Курсовая работа «Повышение производительности труда работников ОУ»


Министерство образования и науки РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Шадринский государственный педагогический институт»
Кафедра менеджмента в образовании
Повышение производительности труда работников образовательного учреждения
Курсовая аттестационная работа
Исполнитель:
Попова Любовь Юрьевна
Научный руководитель:
Некрасова Татьяна Валерьевна
Шадринск 2015

Оглавление
TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………....................4ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ61.1. Концепции управления персоналом61.2. Производительность труда работников организации PAGEREF _Toc418194543 \h 14ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ МИТХТ ИМ. М.В. ЛОМОНОСОВА PAGEREF _Toc418194544 \h 162.1. Характеристика предприятия и основных технико-экономических показателей его деятельности PAGEREF _Toc418194545 \h 162.2. Оценка производительности труда работников МИТХТ им. М.В. Ломоносова PAGEREF _Toc418194546 \h 212.3. Рекомендации по повышению производительности труда работников МИТХТ им. М.В. Ломоносова PAGEREF _Toc418194547 \h 28ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc418194548 \h 33СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ PAGEREF _Toc418194549 \h 34

ВВЕДЕНИЕОсновное условие усиления в мире экономической и политической роли России, а также повышения благосостояния населения страны в настоящее время заключается в обеспечении роста ее конкурентоспособности. В современном идущем по пути глобализации мире важным фактором устойчивого и успешного развития становится способность максимально быстро адаптироваться в условиях международной конкуренции.
В конкурентоспособности организации большую роль в такой экономике имеет ее персонал в качестве одного из главных факторов, определяющих увеличение прибыли организации. Персонал имеет определенный потенциал и является важным фактором повышения эффективности и конкурентоспособности.
Вместе с тем, данное понятие включает в себя не постоянных и постоянных, неквалифицированных и квалифицированных работников, в то время как в стратегической перспективе успех деятельности организации в условиях перехода к экономике инноваций обеспечить могут именно подготовленные профессионально работники. С целью их характеристики используются такие понятия, как «кадры» и «кадровый потенциал».
Кадровая работа является одной из важнейших для любого предприятия социально-экономических характеристик, данный аспект приобретает особую значимость в условиях современной рыночной экономики. От того как проводит кадровую политику руководство зависит благосостояние персонала, и как следствие прибыль предприятия и производительность труда.
Целью данной курсовой работы является исследование особенностей производительности труда работников МИТХТ им. М.В. Ломоносова, а также поиск направлений его повышения.

Достижение поставленной цели обуславливает решение следующих задач:
определение особенностей концепции управления персоналом
исследование производительности труда работников
проведение анализа хозяйственно-экономической деятельности образовательного учреждения
проведение анализа производительности труда работников образовательного учреждения
разработка направлений повышения производительности труда работников образовательного учреждения
Объектом исследования данной курсовой работы является система управления персоналом МИТХТ им. М.В. Ломоносова.
Предметом исследования данной курсовой работы является производительность труда работников МИТХТ им. М.В. Ломоносова.
Для написания данной курсовой работы использованы теоретическая база учебных пособий и учебников, статистические данные и законодательная база нормативно-правовых документов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ1.1. Концепции управления персоналом
В организации большую роль имеет ее персонал в качестве одного из главных факторов, определяющих увеличение прибыли организации. В организации персонал представляет собой один из самых сложных объектов управления, поскольку он обладает возможностью не только принимать решения, но также критически оценивать требования, предъявляемые к нему, в отличие от факторов производства материального характера. Персонал (кадры) представляет собой весь штатный состав работников предприятия, которые выполняют различные производственно-хозяйственные функции.
Организации, целью которых является реализация функций управления персоналом, как правило, включают в себя подсистему руководства организации линейного типа, а также некоторые функциональные подсистемы управления персоналом. В рамках данной системы между отдельными аспектами системы управления персоналом происходит учет взаимосвязей, который выражается через разработку конечных целей, присущих системе управления персоналом, а также через определение путей достижения этих целей, создание соответствующего для данной организации механизма управления, который сможет обеспечить организацию управления персоналом и комплексное планирование организации [26, с.34].
История управления персоналом в качестве отрасли науки, которая стала основой формирования науки об управлении, нами рассматривается как путь к самостоятельности данного научного направления. По мнению исследователей истории развития управления персоналом началась с 1900 года. Функции управления персоналом до того времени были прерогативой руководителя, затрачивающего на управление сотрудниками до 80% рабочего времени.
Развитие капитализма и промышленная революция вытеснили мастерские и мануфактуры, на смену пришли с большим количеством работников фабрики, жесткой специализацией, коллективным характером труда. Эти изменения были сопровождаемы повышением эксплуатации и интенсивности труда, отдалением от работодателей и собственников простых работников, обострением на предприятиях социальных конфликтов и в целом в обществе.
Руководители организаций стали искать пути предупреждения, безболезненного разрешения и сглаживания конфликтов, налаживания между администрацией и работниками партнерских отношений. Одни руководители в этой ситуации с задачами управления персоналом уже не справлялись. Для налаживания отношений между персоналом и администрацией и работы с кадрами требовались специализированные подразделения и специальные работники [32, с.112]
Часть функций управления персоналом на рубеже 1900-х годов стала передаваться отдельным подразделениям. Работники этой службы выясняли настроения рабочих, занимались отношениями между наемными работниками и работодателями, представляли руководству их требования, награждали за добросовестный труд рабочих, устраивали совместные праздники, предотвращали создание профсоюзов, вели с ними переговоры, ведали определенными жилищно-бытовыми вопросами, вели оформление кадровой документации.
Работа отдела кадров в 30-е годы была ориентирована на общий контроль в области управления персоналом за деятельностью, ведение переговоров о заключении трудовых договоров. В 50 - 60-е годы модернизация старых и развитие новых отраслей, распространение электронно-вычислительной техники, технологическая реконструкция производства привели к тому, что новые качества приобрели трудовые ресурсы: появилось большое количество грамотных работников, имеющих новое отношение к труду, организации трудовых процессов и его условиям. Большое внимание в этот период уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом .
В большинстве развитых стран к началу 70-х годов отмечалась высокая текучесть, падение удовлетворенности трудом и абсентеизм. Что явилось следствием бюрократизации управления персоналом. Появился интерес к участию в управлении работников, начался процесс демократизации в управлении.
В 70 - 80-е годы наряду с оперативным кадровые службы начинают заниматься долговременным, перспективным планированием трудовых ресурсов и в формировании стратегического управления организации их участие становится необходимым и ключевым.
Практика 90-х годов в управлении персоналом показывает неэффективность традиционных решений социально-экономических сложных проблем. В этот период были внедрены новые обеспечивающие учет интересов персонала и предпринимателей методы работы с людьми. Инновационные подходы в управлении персоналом поспособствовали реализации творческого потенциала персонала.
Службы управления персоналом организаций в настоящее время решают многообразные и сложные задачи и порой представляют собой довольно крупные подразделения, которые включают в свой состав более пятидесяти служащих. Свою работу они строят на основе стратегического мышления и планирования.
Философия управления персоналом имеет большие отличия в различных странах. Английская философия управления персоналом основана на теории человеческих отношений и традиционных ценностях нации. Она предусматривает искреннюю доброжелательность, поощрение достижений и мотивацию работников, уважение личности работника, обеспечение высокого качества услуг и работ, гарантии достойного заработка, систематическое повышение квалификации.
Американская философия управления персоналом формируется на традициях поощрения индивидуализма и конкуренции работников с четкой ориентацией на прибыльность компании и зависимость от нее личного дохода. Японская философия управления персоналом основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, патернализма и вежливости, всеобщего согласия. Преобладает преданность идеалам фирмы и теория человеческих отношений, в крупных компаниях пожизненный наем сотрудников, создание для эффективного коллективного труда условий, постоянная ротация персонала.
Российская философия управления персоналом зависит от величины организации и формы собственности, отраслевых и региональных особенностей и весьма многообразна. Крупные организации сохраняют традиции коллективизма, четкой дисциплины, повышения уровня жизни работников, эффективности, сохранения в новых условиях хозяйствования гарантий и социальных благ сотрудников [18, с. 67-72].
Выделяют следующие подходы к управлению:
авторитарный: беспрекословное подчинение, отсутствие в использовании трудового потенциала гибкости и подавления инициативы, жесткий контроль выполнения функциональных обязанностей, остаточный принцип распределения оплаты;
опекающий: наставничество, создание для карьерного роста условий, постоянное разъяснение характера и содержания выполнения работ, переподготовка и подготовка специалистов, выстраивание характеризуемых социальной защищенностью взаимоотношений;
поддерживающий: осознание своей значимости на предприятии, создание ощущений причастности и соучастия к созданию новых видов услуг и товаров, поддержание чувства собственного достоинства, поощряется индивидуальная и групповая инициативы, удовлетворяются материальные и статусные потребности персонала;
развивающий:  высокий  уровень включенности и адаптации персонала; целевой и предметный подход к развитию трудового потенциала; высокий уровень социальной и экономической ответственности за  результаты труда; работа без поиска «стрелочников» над упущениями и ошибками в работе.
Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на определение и понимание сущности, целей, содержания, задач, принципов и методов, критериев управления персоналом, организационно-практических подходов к созданию механизма ее реализации в условиях функционирования организации [14, с.43]
Методология управления персоналом представляет собой рассмотрение как объекта управления сущности персонала организации, процесса формирования соответствующего задачам и целям организации поведения индивидов, принципов и методов управления персоналом.
Система управления персоналом подразумевает формирование функций, целей, организационной структуры управления персоналом, горизонтальных и вертикальных функциональных взаимосвязей специалистов и руководителей в процессе выработки, обоснования, принятия, реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом подразумевает организацию отбора, найма, приема персонала, его адаптацию и профориентацию, деловую оценку, обучение, мотивацию и организацию труда, управление его служебно-профессиональным продвижением и деловой карьерой, управление стрессами и конфликтами и др. [31, с.79].
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Ветви администрации и персонала, которые составляют социальные цели, друг другу не противоречат, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Между функциями и целями существуют различия. Цель представляет собой состояние, к которому необходимо стремиться, а функция является фактическим действием. Цели организации определяются тремя признаками, во-первых, они отражают состояния, желаемые в будущем, во-вторых, они обозначают конкретно эти состояния и от индивидуальных целей отличаются тем, что имеют свойство, являющееся обязательным для всех сотрудников предприятия, в-третьих, они утверждаются официально и одобряются руководством предприятия. Цели выполняют такие функции: координация, управление и контроль. Цели представляют собой стимул для поведения, потому они управляют поведением, позволяя и стимулируя взаимное согласование поведения, и выполняют в этом смысле координирующую функцию. Кроме того цели определяют для контроля выработку критериев. В процессе выполнения целенаправленных определенных действий осуществляется управление персоналом и предполагает: определение форм, средств и методов осуществления целей; определение целей и направлений работы с кадрами; контроль и координацию выполнения запланированных мероприятий; организацию работы, направленную на выполнение принятых решений; постоянное совершенствование существующей системы работы с персоналом (рисунок 1). Когда осознана общая стратегия организации, становится возможным установление индивидуальных функций управления персоналом, которые будут с этой стратегией совмещаться наилучшим образом.
Управление

- Оценка
- Кадровая политика
- Мотива-ция
- Анализ процесса труда
- Составление графика работы
- Создание системы продвижения по службе
- Условия труда
- Опреде-ление общей стратегии


Планирование
Руководство
Контроль
Организация

Рисунок 1 – Взаимосвязь функций управления персоналом
Функция планирования персонала включает в себя разработку кадровой политики, анализ кадрового потенциала предприятия и рынка труда, разработку стратегии по управлению персоналом, организацию планирования кадров и прогнозирования потребности в работниках, поддержание с внешними обеспечивающими кадрами организацию источниками взаимосвязей.
Функция оценки, обучения и постоянного развития персонала подразумевает осуществление обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, организацию и проведение мероприятий связанных с оценкой персонала, введение в должность новых работников и их адаптацию, управление развитием карьеры.
Функция управления учетом и наймом персонала представляет собой организацию набора на вакантную должность кандидатов, организацию собеседований и оценки для отбора персонала, организацию приема персонала, учет приема, увольнений и перемещений персонала, управление документационным обеспечением и занятостью системы управления персоналом.
Функция управления мотивацией персонала подразумевает тарификацию оплаты труды и нормирование трудового процесса, разработку систем нематериального и материального стимулирования, а также использование методов морального поощрения кадров. Функция правового обеспечения связана с согласованием распорядительных и других документов, связанных с управлением персоналом, а также с решением правовых аспектов, которые имеют трудовые отношения.
Функция управления социальным развитием включает в себя организацию в течение рабочего дня питания, организацию развития физкультуры, обеспечение отдыха и охраны здоровья для кадров и их семей, организацию социального страхования. Функция информационного обеспечения заключается в техническом и информационном обеспечении системы управления кадрами, ведении учета и необходимой статистики персонала, обеспечение персонала научно-технической информацией необходимой для работы [21, с.192-194].
Функция обеспечения необходимых условий труда заключается в обеспечении и контроле соблюдения психофизиологических требований и эргономики труда, требований к окружающей среде и охране труда.
Функции управления персоналом между собой очень тесно связаны и в совокупности образуют определенную систему работы с кадрами, где происходящие в составе каждой функции изменения вызывают необходимость осуществлять корректирование всех других функциональных сопряженных обязанностей и задач. К примеру, в мировой практике широкое распространение получила контрактная форма найма персонала, что привело к значительному изменению функциональных обязанностей. Естественно при таких условиях найма повышается значение решения социальных вопросов, связанных с обеспечением трудовых взаимоотношений функциональных обязанностей, в рамках функций материального вознаграждения, трудоустройства и найма расширяется круг обязанностей [10, с.244].
1.2. Производительность труда работников организацииПроизводительность труда — это экономическая категория, выражающая степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ.
Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).
Производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда). Трудоемкость — делением затрат труда (численности работников) на объем работ (продукции). Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном выражении, в нормо-часах, в натуральном выражении и в условно-натуральном. Выработка характеризует объем работ (продукции) на единицу численности, а трудоемкость — затраты труда на единицу продукции (работы).
Производительность труда изменяется под воздействием факторов, которые могут быть внешними по отношению к предприятию и внутренними.
К внешним факторам относятся:
природные — в сложных природных условиях (туман, жара, холод, влажность) производительность труда снижается;
политические — по воле государства происходит накопление капитала в руках немногих, что приводит к массовому охлаждению к труду;
общеэкономические — кредитная, налоговая политика, системы разрешений (лицензий) и квот, свобода предпринимательства и т. д.
Внутренние факторы:
изменение объема и структуры производства;
применение достижений науки и техники в производстве;
совершенствование организации производства и управления на предприятии;
совершенствование организации и стимулирования труда.
При определении производительности труда следует различать нормативную (затраты времени по действующим нормам); плановую (планируемые затраты на единицу продукции) и фактическую трудоемкость продукции (это действительные затраты времени).
В зависимости от круга работников, труд которых включается в трудоемкость, различают производственную (затраты труда основных рабочих), полную (основные + вспомогательные рабочие) и общую трудоемкость (все промышленно производственное предприятие).
На предприятии могут быть резервы роста производительности труда — это неиспользованные возможности по интенсификации труда, по количественному и качественному наращиванию кадрового и производственного потенциала и т. д. Резервы подразделяются на текущие и перспективные.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ МИТХТ ИМ. М.В. ЛОМОНОСОВА2.1. Характеристика предприятия и основных технико-экономических показателей его деятельности
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет тонких химических технологий имени М.В. Ломоносова» был основан 1 июля 1900 года. Юридический адрес: 119571 г. Москва, проспект Вернадского, д. 86.
МИТХТ им. М.В. Ломоносова является образовательным учреждением высшего профессионального образования (высшим учебным заведением) – университетом с государственно-правовой формой. Организационно-правовая форма – ФГБОУ ВПО.
Целью деятельности МИТХТ является развитие образования, науки и культуры путем проведения научных исследований и обучения на всех уровнях высшего, послевузовского и дополнительного образования преимущественно в области химии, химической технологии, биотехнологии, технологии новых материалов, материаловедения, переработки материалов, экологии и экономики химических производств, стандартизации и сертификации химических и биохимических продуктов. Миссия предприятия заключается в предоставлении возможности получения образования студентам и аспирантам.
МИТХТ сегодня - крупный учебно-научный комплекс, в котором ведется подготовка бакалавров (срок обучения 4 года) по 9 направлениям, магистров (срок обучения – 2 года после бакалавриата) по 27 магистерским программам и специалистов (срок обучения 5 лет ) по 12 специальностям. Также имеется аспирантура и докторантура, осуществляющие подготовку специалистов высшей квалификации по 23 научным специальностям. В МИТХТ образованы 8 диссертационных советов для защиты докторских и кандидатских диссертаций.
Учеными МИТХТ ведутся научные исследования по широкому кругу фундаментальных и прикладных работ, как в рамках государственных и межвузовских научно-технических программ (в части из них МИТХТ является головной организацией), так и в рамках хозяйственных договоров, а также и в виде инициативных разработок.
МИТХТ сотрудничает со многими научными организациями и промышленными предприятиями как в России, так и за рубежом.
При МИТХТ совместно с другими учредителями созданы: Эколого-экономический и медико-биотехнологический лицей «Авогадро», Учебно-методический центр «Стратегические образовательные инициативы» и Институт высоких технологий и проектов. МИТХТ им. М.В.Ломоносова является издателем информационно-аналитического бюллетеня "Ученые записки МИТХТ" (ISSN 0201-7113).
Президент учреждения осуществляет деятельность на принципах единоначалия и выполняет следующие функции:
действует от имени предприятия без доверенности в отношениях со всеми учреждениями, предприятиями, организациями;
принимает работников предприятия на работу;
имеет право подписи всех бухгалтерских, правовых документов предприятия;
утверждает штатное расписание предприятия;
издает распоряжения и приказы, обязательные всеми работниками предприятия для исполнения;
обеспечивает ведение отчетности и бухгалтерского учета, организует обеспечение сохранности материального имущества предприятия;
распоряжается в установленных уставом пределах имуществом предприятия;
обеспечивает выполнение по договорам обязательств;
обеспечивает безопасные условия труда персонала.
За последние три года расчет технико-экономических показателей представим в виде таблицы 1. Из таблицы видно, что в 2013 году наблюдался незначительный скачок практических всех экономических показателей.
Таблица 1
Динамика технико-экономических показателей деятельности
МИТХТ им. М.В. Ломоносова, тыс.руб.
Показатели Годы Динамика
2012 год 2013 год 2014 год абсолютное изм. относит. изм. %
2014 /
2012
2014 /
2012 2013 /
2012 1 3 4 5 6 7 8
Годовой объем работ 7480 7840 9180 1700 360 123
Себестоимость работ 6918 7733 9161 2243 815 132
Стоимость основных производственных фондов, 4416 4562 5657 1241 146 128
Стоимость машин 1194 1264 1452 257 70 122
Фонд оплаты труда 211 224 239 27 13 113
Фонд социального развития 141 148 157 16 6 111
Фонд материального поощрения 141 148 157 16 6 111

Продолжение таблицы 1
1 2 3 4 5 6 7
Фондоотдача 1,69 1,71 1,62 -0,07 0 96
Фондоемкость 0,68 0,69 0,61 -0,06 0 90
Механовооружен-ность труда 279 278 279 0 -1 100
Уровень общей рентабельности 96 84 82 -14 -12 85
Таким образом, на основании проведенного анализа можем сделать следующие выводы. Годовой объем работ ежегодно растет, что мы можем наблюдать на графике (рис.2).

Рисунок 2 - Динамика годового объема работ МИТХТ им. М.В. Ломоносова за 2012-2014 гг.
Наблюдается незначительное изменение фонда оплаты труда, при этом производительность труда остается в течение последних трех лет практически неизменной.
За счет динамики, которая наблюдалась в стоимости основных производственных фондов произошел небольшой рост, а затем снижение показателей фондоотдачи и фондоемкости. Так, в 2013 году показатели фондоотдачи вырос на 0,02 тыс.руб., а фондоемкости на 0,01 тыс.руб.по сравнению с 2012 годом, а в 2014 году наблюдается снижение данных показателей на 0,09 тыс.руб. и 0,08 тыс.руб. соответственно. Данная динамика является незначительной.
Себестоимость работ в 2013 году повысилась на 815 тыс.руб. по сравнению с 2012 годом, и в 2014 году на 2243 тыс.руб. по сравнению с 2012 годом. Динамика данного показателя обеспечена соответствующей динамикой сметной стоимости работ, что связано с изменением цен на материалы.
Уровень рентабельности является недостаточным и за последние годы продолжает снижаться приблизительно на 0,85% в год, что связано с тем, что на фоне повышения себестоимости динамика повышения прибыли является более низкой (рис.3). В то же время рентабельность фондов очень высока и находится в течение трех лет приблизительно на одинаковом уровне за счет сохранения соотношения налогооблагаемой прибыли и стоимости фондов, что свидетельствует о высокой эффективности управления учреждением.

Рисунок 3 - Уровень расчетной рентабельности МИТХТ им. М.В. Ломоносова за 2012-2014 гг. за последние три года
Не менее важным показателем эффективности управления, чем рентабельность и прибыльность, является учреждение труда в учреждении.
2.2. Оценка производительности труда работников МИТХТ им. М.В. ЛомоносоваПроведем анализ движения рабочей силы МИТХТ им. М.В. Ломоносова (табл.2).

Таблица 2
Характеристика движения рабочей силы в МИТХТ им. М.В. Ломоносова
Показатель 2013 год 2014 год Отклонение,
+/-
1 2 3 4
Численность ППП на начало года 160 180 +20
Приняты на работу 37 30 -7
Выбыли 30 37 +7
В т.ч.:
по собственному желанию 30 37 +7
Уволены за нарушение трудовой дисциплины - - -
Численность персонала на конец года 167 173 +6
Среднесписочная численность персонала 163 176 +13
Коэффициент оборота по приему работников 0,26 0,21 -0,05
Коэффициент оборота по выбытию работников 0,17 0,20 +0,03
Коэффициент текучести 0,17 0,20 +0,03
Коэффициент постоянства 0,79 0,80 +0,01
Процент работников, имеющих необходимое образование (квалификацию) 73% 71% -2
Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота. К числу основных показателей этой системы относится:
Коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности:
Коп=Чп/Чс * 100, где
Чп - количество принятых работников, чел.;
Чс - среднесписочная численность работников, чел.
Коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбивших за период работников к среднесписочной численности:
Коу = Чу / Чс * 100,
где
Чу - количество уволенных работников, чел.
Коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников по перечисленным выше причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочной численности за тот же период:
Ктек = Чв / Чс * 100,
где
Чв – количество выбывших по собственному желанию, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.
Коэффициент постоянства кадров – отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к среднесписочной численности:
Кп = Кр/Чс *100,
где
Кр – количество проработавших весь год работников.
В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.
Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:

Рассчитаем численность управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца.
Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как
(3000 • 1) + (18000 • 0,5) + (1800 • 3) =17400.
Коэффициент необходимого распределения времени:
КНРВ =1,31,121,1= 1,6.
Коэффициент фактического распределения времени:
КФРВ=170∙1800(3000 • 1) + (18000 • 0,5) + (1800 • 3)=1,76Расчет необходимой численности сотрудников ведется по формуле Розенкранца следующим образом:
Ч=17400170∙1,6+200170∙1,61,76=165Таким образом, наблюдается превышение необходимого показателя численности персонала на 11 человек.
Формула определения эффективности управления имеет следующий вид:
Эупр=Рупр/Зупр,
где
Рупр - результативность управления,
Зупр - затраты на управление:
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов учреждения в разрезе определения среднегодовой выработки одним сотрудником представим в виде таблицы 3.

Таблица 3
Эффективность использования трудовых ресурсов в МИТХТ им. М.В. Ломоносова
Показатель Значение показателя Темп прироста,
%
2013 год 2014 год Всего доходов, тыс.руб. 7840 9180 +17
Среднесписочная численность работников, чел 163 176 +3
Эффективность управления 3,75 3,85 +2
Уровень производительности труда в целом по предприятию 49 51 109
На основании проведенного анализа можем сделать вывод, что текучесть кадров в учреждения можно назвать умеренной, однако, следует отметить, что в 2014 году она выросла на 17%.
Уровень производительности труда в целом по предприятию в 2013 году вырос на 2 тыс.руб. по сравнению с 2012 годом, а в 2014 году наблюдается снижение данного показателя на 4 тыс.руб. по сравнению с предыдущим годом за счет того, что учреждение увеличило штат сотрудников.
На рисунке 4 представим зависимость оплаты труда и производительности труда.

Рисунок 4 - Зависимость оплаты труда и производительности труда
за 2012-2014 гг.
Также необходимо отметить то, что управление учреждения ведет политику снижения среднего возраста в отношении персонала, притом как в отношении управленческого аппарата, так и сотрудников, в этом случае, однако, процент профессиональной подготовки персонала снижается. Для долгосрочной перспективы такую политику управления персоналом эффективной вряд ли можно назвать. Управлению по работе с персоналом учреждения в этом случае следует обеспечить мотивацию сотрудников (моральную и материальную), обеспечить адаптацию и благоприятный психологический климат в коллективе. Относительно же эффективности использования персонала, ее динамика положительная, но очень низкая и назвать ее эффективной нельзя, выработка работников по сравнению с прошлым периодом увеличилась лишь на 2% при увеличении количества сотрудников на 3%.
Основная часть сотрудников учреждения – от 21 до 41 года. В составе руководителей от общего количества сотрудников 15% преимущественно возрастом от 30 до 41 года, из них высшее образование имеет около 88%, (рис.5). Пенсионеров среди сотрудников учреждения практически нет – всего около 4%.

Рисунок 5 - Уровень образования сотрудников МИТХТ им. М.В. Ломоносова
Таким образом, на основании проведенного анализа можем сделать вывод, что проблем с составом персонала МИТХТ им. М.В. Ломоносова не имеет.
На основании проведенного анализа были выявлены следующие проблемы использования трудовых ресурсов:
проблема роста текучести кадров - планирование карьеры и ротация кадров;
необходимость внедрения в учреждения мотивационной политики, включая проведение регулярного анкетирования сотрудников для выявления основных потребностей коллектива.
2.3. Рекомендации по повышению производительности труда работников МИТХТ им. М.В. ЛомоносоваНа основании проведенного в работе анализа мы смогли выявить ряд проблем в системе использования трудовых ресурсов, а также снижение производительности труда работников. С целью ее повышения рекомендуется проведение следующих мероприятий:
1) Социальная адаптация и профессиональная ориентация в коллективе является первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника наиболее производительным. Если в успехе на новом месте работника руководство заинтересовано, оно должно помнить всегда, что учреждение является общественной системой, а каждый работник является личностью.
Благодаря реализации данного направления МИТХТ им. М.В. Ломоносова сможет сократить текучесть кадров.
Учреждение может использовать целый ряд официальных и неофициальных способов, чтобы ввести в свое общество человека. При найме на работу формально учреждение дает информацию о себе человеку с тем, чтобы были реалистичны ожидания кандидата. За этим следует собеседование на тему, в чем заключается эффективная работа, и обучение трудовым специальным навыкам.
Новые работники в ходе неофициального общения узнают кто обладает реальной властью, неписаные правила учреждения, каковы на продвижение по службе реальные шансы и рост вознаграждения, каким является уровень производительности по мнению коллег по работе. Отношение к работе, принятые в неформальных группах нормы и ценности могут работать или в поддержку, или против официальных установок и целей учреждения.
2) В учреждения существует постоянная потребность в обеспечении максимальной производительности труда персонала. Эта цель может быть достигнута за счет отбора и набора новых наиболее способных и квалифицированных работников. Но этого недостаточно. Также руководству следует проводить программы подготовки и систематического обучения работников, этим помогая полному раскрытию в учреждения их возможностей.
3) Для оценки результатов деятельности необходимо, чтобы руководителями собиралась информация о том, насколько делегированные обязанности эффективно выполняет каждый работник.
МИТХТ им. М.В. Ломоносова сможет повысить производительность труда за счет реализации данного направления, а также удержать высококвалифицированный персонал.
Сообщая своим подчиненным эти сведения, руководитель их информирует о том, на сколько хорошо они со своей работой справляются, и дает им возможность свое поведение исправить, если принятому оно не соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает возможность определить самых выдающихся работников и поднять реально их уровень достижений за счет их перевода на более привлекательные должности, применять в перспективе на будущее в качестве мотивации сотрудников премирование. Рекомендуется проводить оценку результатов трудовой деятельности в учреждения один раз в три месяца.
4) Подготовка персонала заключается в развитии умений и навыков, которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения в будущем производственных заданий или своих должностных обязанностей.
За счет реализации данного направления совершенствования кадровой политики учреждение сможет повысить уровень квалификации кадров, а также производительность труда.
Наиболее часто систематические программы подготовки на практике используют для того, чтобы подготовить к продвижению по службе руководителей. Успешная подготовка руководящих кадров и обучение требуют тщательного анализа и планирования.
Прежде всего, за счет оценки результатов деятельности учреждение должна выявить способности своих руководителей. Затем руководству следует установить на основе проведенного анализа содержания работы, какие для выполнения обязанностей в учреждения на всех должностях требуются навыки и способности. Это позволит учреждения определить, кто для занятия той или иной должности обладает наиболее подходящей квалификацией из руководителей, а кому необходима переподготовка и обучении.
Должна осуществляться подготовка руководящих кадров с той целью, чтобы руководящими работниками были получены навыки и умения, которые необходимы для реализации целей учреждения. Кроме того существует необходимость удовлетворения более высокого уровня потребностей: успеха, профессионального роста, испытания собственных сил.
Проводиться подготовка управленческих кадров может путем учреждения в составе небольших групп дискуссий, лекций, разбора определенных деловых ситуаций, деловых игр, чтения литературы и ролевого тренинга. В качестве вариантов этих методов можно использовать ежегодно организуемые семинары и курсы по проблемам управления. Еще одним широко применяемым методом служит ротация по службе. Перемещая из отдела в отдел руководителя низового звена сроком от трех до двенадцати месяцев, учреждение знакомит со многими сторонами деятельности нового руководителя. В результате, руководитель уясняет необходимость координации, познает различные проблемы отделов, неформальную взаимосвязь и организацию между целями разных отделов. Также данные знания необходимы для успешной деятельности на более высоких должностях, однако, для руководителей управленческой иерархии низших уровней особенно полезны.
5) Предотвращение роста текучести кадров является основным направлением совершенствования использования трудовых ресурсов. За счет излишней текучести образуются значительные экономические потери, а также создаются кадровые, организационные, психологические и другие трудности. Текучесть оказывает отрицательное влияние на корпоративную культуру учреждения, мешает созданию эффективной команды.
Самыми общими причинами текучести кадров являются следующие:
неудовлетворенность оплатой труда;
неудовлетворительные взаимоотношения с коллегами по работе;
неудовлетворенность содержанием и характером труда;
неудовлетворенность организацией труда;
желание сменить профессию;
отсутствие профессионального роста и продвижения.
Комплексное воздействие вызывающих текучесть факторов требует комплексного воздействия. Одним из снимающих остроту проблемы способов является создание в рамках учреждения возможности внутреннего перемещения. Существуют способы изменения работы, способствующие увеличению в работе творческого элемента и препятствующие уходу сотрудника:
конструирование так позиций, чтобы новых навыков и знаний требовала новая работа;
горизонтальное перемещение между должностями;
использование как внутренних консультантов некоторых работников в разных частях учреждения.
Таким образом, не позволяя уйти сотруднику, но его и не повышая, можно увеличить отдачу и уменьшить напряжение работника.
Один из способов мотивации молодых сотрудников и руководителей заключается в планировании карьеры. С целью совершенствования в учреждения социально-психологических методов работы следует отслеживать постоянно индивидуальные достижения и качества работников учреждения, не ограничиваясь информацией, которая имеется в момент поступления его на работу, планировать профессиональную карьеру и следить за успехами каждого способного специалиста. Данная работа для работника полезна также тем, что он имеет возможность видеть связь между конечным результатом и своими действиями. Данного рода исследования для учреждения важны тем, что при возникновении потребности приглашения на появившуюся вакансию специалиста, данный поиск из спонтанного и субъективного переходит в мотивированный и системно организованный.
Также необходимо повышать уровень знаний руководящего состава учреждения, особенно молодых руководителей, в сфере психологии делового общения и управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕПроизводительность труда - это экономическая категория, выражающая степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ.
Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).
На основании проведенного анализа были выявлены следующие проблемы использования трудовых ресурсов:
проблема роста текучести кадров - планирование карьеры и ротация кадров;
необходимость внедрения в учреждения мотивационной политики, включая проведение регулярного анкетирования сотрудников для выявления основных потребностей коллектива.
С целью повышения производительности труда раблотников рекомендуется проведение следующих мероприятий:
социальная адаптация и профессиональная ориентация в коллективе;
обеспечение максимальной производительности труда персонала;
сбор информации о том, насколько делегированные обязанности эффективно выполняет каждый работник;
подготовка персонала;
предотвращение роста текучести кадров является основным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб.: БВХ-Петербург, 2014. – 416 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2012. – 448 с.
Богданов В.В. Управление проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. С. 62.
Васильева Н.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2007. 191 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., 2010.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 2009. – 504 с.
Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 44-46.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 224 с.
Герчикова В.И. Управление персоналом в бизнес организациях. – Р-н/Д.: ИКПА, 2007. – 184 с.
Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. – М.: МПСИ, МОДЭК, 2012. – 744 с.
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник. 2007. №12. – 37с.
Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура?// Кадры предприятия №12 / 2010
Ермак А.В. Команда, которую создал я. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 480 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2014. – 240 с.
Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в учреждения.// http://www.magistr-mba.ru
Кибанов А.Я, Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. / Под ред. д.э.н., проф. АЛ. Кибанова. − М.: Экзамен, 2009. – 576 с.
Кибанов А.Я. Прогнозирование и планирование развития учреждения управления. − М.: МИГУ, 2010. – 456 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Кнорус, 2012. – 208 с.
Конституция Российской Федерации. - М., 2013
Кодекс законов о труде Российской Федерации. М. 1992.
Кондратенко Е.С. «Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики. Воспроизводство кадрового потенциала». // Вестник университета. Теоретический и научно-методологический журнал. №4/2013 г. / Под общ. ред. А.М.Лялина. – М.: Изд-во ГОУВПО «Государственный университет управления», 2013. - С. 192-194.
Косолапова Е.А. Команда или рабочая группа? Перспективы и сложности// Управление развитием персонала. - №3(15) 2010. – С.26-34.
Кузнецов И.Н. Формирование и поддержание корпоративной культуры в учреждения // www.elitarium.ru
Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2014. – 640 с.
Красностанова М.В. Формирование команды в хайтек-бизнесе. – М.: Вершина, 2010. С.56.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шереметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2010. – 312 с.
Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей учреждения – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2010. № 11. – 92с.
Особенности формирования организационной культуры в современной России. Вестник Российской коммуникативной ассоциации. Вып. 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. – Ростов н/Д: ИУБиП, 2010. – 200с.
Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса. – М., 2010. – 400с.
Спивак В.А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. - № 3(15) 2010. – С. 14-19.
Самыгин С.И. Менеджмент персонала. / Учеб. пособ. для ВУЗов. − Р-н/Д. 2009. – 479 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. − М.: 2010. – 328 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. − М.: Издательство МГУ, 2010. – 423 с.
Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная управленческая перспектива: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2010. – 336с.

Приложенные файлы