Лекции по дисциплине менеджмент часть 1

АПОО «Техникум экономики и предпринимательства»




Учебное пособие
по дисциплине
«Менеджмент»
для студентов 2 курсов
специальностей
38.02.04 «Коммерция» (по отраслям),
38.02.07 «Банковское дело»,
21.02.05 «Земельно-имущественные отношения»


Часть 1






ТАМБОВ 2016

Организация-разработчик: АПОО «Техникум экономики и предпринимательства».
Разработчик: Капустина Елена Николаевна, преподаватель I категории






Конспект лекций содержит основные положения теории управления, освещены основные функции менеджмента и проблемы взаимодействия людей в коллективе. Содержится как информационно-познавательный материал, так и вопросы для самопроверки изученного. Представлен перечень вопросов для подготовки к зачёту и экзамену. Имеется список источников для внеаудиторной работы.
Для студентов экономических специальностей СПО очной, заочной и экстернат форм обучения.
Представленные материалы рассмотрены и одобрены цикловой комиссией экономических и финансовых дисциплин.



Одобрена цикловой комиссией профессиональных дисциплин и профессиональных модулей

Протокол №____от_________________
Председатель цикловой комиссии
__________ Старикова С.В

Составлена в соответствии с ФГОС СПО для специальностей 38.02.04 «Коммерция» (по отраслям), 38.02.07 «Банковское дело»,
21.02.05 «Земельно-имущественные отношения»


Зам. директора по УМР
_____________________ Старикова С.В.

«____»__________2016 года







Содержание

Пояснительная записка
Раздел 1. Введение в курс менеджмент .......
Тема. Понятие и сущность современного менеджмента .......
Раздел 2. Эволюция управленческой мысли. Характерные черты современного
менеджмента..
Тема. История возникновения менеджмента. Модели менеджмента.
Школы управления..
Тема. Современные подходы в менеджменте
Раздел 3. Структура управления организацией. Внешняя и внутренняя
среда организации..
Тема. Организация как объект управления.
Тема. Организационные структуры управления. Методы проектирования организаций..............................................................................................................
Тема. Внешняя и внутренняя среда организации............................
Раздел 4. Процесс управления. Цикл менеджмента.
Тема. Процесс управления. Характеристика цикла менеджмента
Раздел 5. Планирование в системе менеджмента.
Тема. Стратегическое планирование...
Тема. Тактическое планирование. Формы и этапы.
Раздел 6. Мотивация как основа менеджмента.
Тема. Мотивация

4
5
5

11

11
30

36
36
40

56
73
73
80
80
89
92
92



 









Пояснительная записка

Учебное пособие по дисциплине Менеджмент составлено для студентов СПО, обучающихся по специальностям 38.02.04 «Коммерция» (по отраслям), 38.02.07 «Банковское дело», 21.02.05 «Земельно-имущественные отношения» и охватывает изучение основных функций менеджмента и проблемы взаимодействия людей в коллективе. Студенты знакомятся как с фундаментальными вопросами менеджмента, эволюцией управленческой мысли, так и с характерными чертами современного менеджмента, современными теориями управления. Изучаются методы управления организацией, стили руководства и условия их применения. Анализируется внутренняя и внешняя среда организации. Студенты знакомятся с природой конфликтов и стрессов и методами снятия стресса.





















Раздел 1. Введение в курс менеджмент.
Тема: Понятие и сущность современного менеджмента.
Цели: раскрыть цели и задачи менеджмента, определить его сущность.
Вопросы:
1. Цели менеджмента;
2. Задачи менеджмента;
3. Объект и субъект менеджмента.


Содержание лекции.
Цели и задачи менеджмента.
Понятие «менеджмент» прочно вошло в нашу обыденную жизнь и стало привычным для России. Менеджмент - (от англ. management «управление, заведование, организация») это управление производством или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.
Изначально понятие «менеджмент» американского происхождения и в дословном переводе означает «управление», «администрация». Русское слово «управление» и английское слово «менеджмент» считаются синонимами, но в действительности их смысловое содержание различается. Употребляя термин «менеджмент» необходимо следовать установившейся в международной практике традиции, согласно которой под ним подразумевается вполне определенный круг явлений и процессов.
На практике термин «управление» не является эквивалентом термина «менеджмент», так как речь идет лишь об одной из форм управления, а именно об управлении социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской структуры, акционерной компании. Причем адекватной экономической основой менеджмента является рыночный тип хозяйствования, осуществляемый на базе индустриальной организации производства или коммерции. Таким образом, термин «менеджмент» употребляется применительно к управлению хозяйственной деятельностью, т. е. любой сферой производства товаров и услуг.
Более приемлемо в наших условиях употреблять термины «организация», «управление» и «администрирование». Тем не менее государственные, общественные и иные организации также должны использовать принципы и методы менеджмента, если они стремятся к достижению своих целей при минимуме затрат.
В своей сущности менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое, информационное и организационно-техническое явление, являющееся одновременно процессом деятельности и науки, имеющие дело с постоянно изменяющимися условиями функционирования объекта управления, со сменой его состояний и качеств. В силу этого менеджмент, как и любая другая наука, имеет определенные закономерности, принципы и, безусловно, свои цели и задачи
В настоящее время менеджмент рассматривается в трех аспектах:
как область профессиональной деятельности и обозначает функцию и людей, ее выполняющих, указывает на социальное или должностное положение;
как область научного исследования;
как учебная дисциплина.
Менеджмент как научная дисциплина ставит своей целью сформулировать общие принципы управления, пригодные для любой организации. Основные задачи менеджмента как науки заключаются в следующем: выделить цели и задачи управления, разработать определенные мероприятия и способы по их достижению, разделить задачи на различные виды операций, распределить работы, координировать взаимодействия различных подразделений внутри организации, совершенствовать формальные иерархические структуры, оптимизировать процессы принятия решений и коммуникаций, а также поиск эффективных систем мотивации деятельности, культуры организации, стиля управления.
Спецификой можно назвать наличие общих и специфических целей. Общие или стратегические цели определяют концепцию развития организации в целом, направлены на перспективу, а специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия. Рациональное использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предполагает достижение цели при минимуме затрат и максимуме эффективности. Это достигается совместными усилиями работников компании, направленными на достижение общих целей.
К основным общим целям менеджмента относятся прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности (экономической целесообразности) функционирования той или иной организации. Это может быть достигнуто посредством создания рациональной организации производственного процесса. Не менее важными целями менеджмента являются управление производством, совершенствование научно-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала, повышение его квалификации и стимулирование.
Следовательно, главная цель менеджмента это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Но для разных людей и организаций успех может интерпретироваться по-разному, например, перечисляя компании, фирмы, организации, которые можно назвать успешными, мы вспоминаем наименования крупных, хорошо известных фирм. Как показывает практика, размер компании и ее прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Как правило, любая организация существует для реализации определенных целей, и потому если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и организация малого бизнеса может считаться столь же успешной, как и крупная. Например, братья МакДональд продали права на использование своего имени и своей системы Рею Кроку. Причиной тому были в основном небольшие амбиции и то, что они не захотели приносить себя в жертву, как это обычно бывает при расширении предприятия. Добившись от жизни всего, что им хотелось и заработав при этом миллионы, МакДональды едва ли могут рассматриваться как неудачники, даже если принять во внимание то, что объем продажи существующей сегодня корпорации «МакДональд» вырос в тысячи раз. Организацию можно считаться добившейся успеха, если она достигла своей цели, а достижение успеха и есть цель менеджмента.
Некоторые организации прекращают свою деятельность после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любой правительственный орган, создаваемый для выполнения определенной цели. Но наряду с этим существуют и такие организации, которые заинтересованы в том, чтобы как можно дольше продержаться на рынке. Это может длиться бесконечно, поскольку любая организация имеет потенциал существовать бесконечно.
Следующая по иерархии цель менеджмента это выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени.
Менеджер определяет, какими должны быть цели в области повышения производительности, эффективности и результативности организаций, методы и способы получения продукции, принимает решение о том, какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать работников в увеличении производительности труда. Посредством разработанной политики организации, через личный пример руководитель задает тон в деятельности организации, определяет, будет ли организация ориентироваться на качество и на потребителей или останется к ним равнодушной.
Не менее важной целью менеджмента является достижение намеченных результатов, т. е. обеспечение определенного уровня прибыли. Прибыльность компании в некоторой степени свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая может быть достигнута посредством минимизации затрат на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование, временных затрат и так далее, а также максимизации доходов от результатов производства, т. е. выпуска продукции и оказание услуг.
В то же время менеджмент призван создавать условия, необходимые для успешного функционирования организации исходя из того, что прибыль не является целью существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшей деятельности предприятия, поскольку только доходы и их накопление в виде различных фондов позволяют сократить вероятность рисков, связанных с реализацией товаров, с неустойчивой внешней средой. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отраслях или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках, а отсюда постоянное наличие риска.
Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого и своевременного реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
В рамках целей формулируются задачи менеджмента, необходимые для их достижения. Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума, путем выпуска конкурентоспособного товара.
Одной из важнейших задач менеджмента, позволяющей обеспечить прибыльность предприятию, является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов. Это будет способствовать не только обеспечению рентабельности деятельности предприятия, но и созданию и сохранению его стабильного положения на рынке. Также в условиях современной рыночной экономики актуальной задачей менеджмента является систематический поиск и освоение новых каналов рынка.
Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов материальных, финансовых, человеческих и т. д. Кроме того, в зависимости от специфики (вида) менеджмента, цели и задачи имеют различное значение.
Основными задачами менеджмента являются следующие:
организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;
переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;
определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
разработка стратегии развития организации и реализация;
определение целей развития организации;
выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;
осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.
Эффективно функционирующий менеджмент призван обеспечить единство всех форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-технического и социально-психологического управления. Отсюда следует, что главный принцип менеджмента это эффективная деятельность предприятия на рынке. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется в своей основе с учетом оценки потенциальных возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, а также условий конкурентной борьбы.
Объект и субъект менеджмента
Рассмотрение субъекта и объекта менеджмента основано на том, что сам менеджмент представляет собой некую систему, которая предполагает наличие определенных взаимосвязанных элементов.
Эта система обладает определенным набором качественных характеристик. Основной характеристикой является непредсказуемость происходящих в ней процессов, которые в определенной форме поддаются анализу. Ответом на необходимость анализа данной системы стало развитие и возникновение менеджмента.
Основой теории рассмотрения менеджмента как системы является подход к нему с позиции черного ящика. Это понятие в полной мере рассматривается таким научным направлением, как «Теория организации». В обобщенном понимании подход с позиции черного ящика предполагает то, что в определенных рамках и границах происходит соединение набора воздействий, факторов, ресурсов и т. д. В конечном итоге данного соединения возникает определенный результат деятельности, под которым понимается все то, что можно количественно измерить и сопоставить. Следовательно, этот черный ящик представляет собой совокупность знаний, практических навыков, опыта и так далее, необходимых для получения определенного результата.
Направленность данной системы на результат является основной, так как та совокупность направленного воздействия и ресурсов должны производить определенный результат. Менеджмент основан на действии данной теории, так как непредсказуемость и необходимость происходящих в черном ящике процессов ставит необходимость его изучения для дальнейшего управления происходящими процессами. Таким образом, существует определенная система, в которой происходит взаимодействие субъекта и объекта посредством менеджмента для достижения определенных результатов, состоящая из следующих элементов:
1) субъект менеджмента представляет собой человека или группу людей, которые осуществляют управленческие воздействия в рамках организации и для реализации ее целей и задач.
Отличительной особенностью субъекта менеджмента является то, что им могут выступать только люди (одушевленные предметы), что качественно отличает субъект менеджмента от объекта. Формулировка целей, задач, перспектив развития и их практическая реализация являются управленческим воздействием. Под данное определение субъекта как интегрированного показателя попадают практически все люди, так как на протяжении всей жизни нам приходится выступать в качестве субъекта управления. Например, принимая решения относительно своей жизни и даже делая покупку, мы становимся субъектом управления.
Относительно субъекта менеджмента естественным является ограничитель, основанный на том, что не всякий субъект управления являться субъектом менеджмента. Так как полем профессиональной деятельности менеджера является организация, в ее рамках он осуществляет свои управленческие действия. Только в рамках организации человек или группа людей может являться субъектом менеджмента. Зачастую деятельность менеджера выходит за рамки организации, но даже в этом случае его считают субъектом, так как она направлена на реализацию целей и задач, т. е. представление организации во внешней среде.
Субъектом менеджмента может являться не только отдельно взятый человек, менеджер, но и группа людей. При реализации управленческих действий, носящих единоличный характер, сама сущность субъекта не изменяется. В случае, когда группой людей принято решение о реализации какого-либо управленческого действия, она носит характеристики единоличности. Эту группу людей принято считать одним субъектом менеджмента.
2) объект менеджмента все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта менеджмента в рамках организации и для реализации ее целей и задач.
Итак, не все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта, можно отнести к объекту менеджмента. Главным критерием выступает принадлежность управленческих действий к организации или же реализации ее целей и задач. Так, например, если менеджер, у себя дома распоряжается о том, чтобы был произведен ремонт, тем самым исполнители данного решения не становятся объектами менеджмента.
В отличие от субъекта объект ограничен не только людьми, к нему можно отнести множество факторов, ситуаций, имеющихся в организации и оказывающих влияние на нее. Не все объекты подвергаются воздействию субъектами менеджмента, что связано со множественностью объектов управления. Невозможно управлять всеми объектами менеджментами, так как их количество в рамках организации и за ее пределами слишком велико.
Из всего многообразия объектов менеджмента можно выделить следующие:
человеческие ресурсы организации, представителями которых выступает персонал, подчиненные;
поставщики ресурсов для организации;
конкуренты;
информационное обеспечение, примером которого могут служить организация и налаживание локальных сетей, поддержание программного обеспечения в работоспособном состоянии и т. д.;
финансы организации, т. е. непосредственно финансово-денежные потоки и управление ими.
Этот список можно дополнить еще многими объектами менеджмента. Например, к объектам менеджмента можно отнести социально-экономическую ситуацию в стране, инфраструктуру региона, политическую ситуацию. Несмотря на то, что эти субъекты менеджмента практически не поддаются управленческим воздействиям, целесообразно их учитывать и пытаться по возможности управлять ими или же использовать в своих интересах;
3) менеджмент, как черный ящик представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта для осуществления максимально эффективной связи между объектом и субъектом менеджмента.
Роль черного ящик, которым является менеджмент, состоит в осуществлении максимально результативной и эффективной взаимосвязи между объектом и субъектом менеджмента;
4) результат это то, ради чего взаимодействуют субъект и объект менеджмента, используя менеджмент, выражающийся в измеримых показателях.
Результатом может служить все, что можно измерить, оценить и принять на основе этого решение об эффективности взаимодействия объекта и субъекта менеджмента. Непосредственным измерителем является сопоставление затрат и конечной прибыли. Или же максимум прибыли при минимуме затрат.

Раздел 2. Эволюция управленческой мысли. Характерные
черты современного менеджмента.
Тема: Истоки возникновения менеджмента.
Модели менеджмента. Школы управления.
Цели: познакомить с эволюцией управленческой мысли, с сущностью основных школ управления и современными концепциями управления.
Вопросы:
1. Формирование и развитие менеджмента;
2. Западная модель менеджмента;
а) Школа научного управления;
б) Школа человеческих отношений;
в) Школа поведенческих наук;
г) Классическая школа
3. Азиатская модель менеджмента;
4. Евразийская модель менеджмента.


Содержание лекции.
Формирование и развитие менеджмента
Ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха без рационального управления. Однако управление как вид деятельности и как наука в таком виде, в котором мы можем видеть его в настоящее время, появилось не сразу. Как только древние люди стали жить организованными группами, появилась необходимость управления как внутри группы, так и вовне.
На первом этапе, когда группы людей были невелики, управление во всех сферах осуществлялось одним человеком, который был вождем этой группы. В дальнейшем по мере разрастания групп и усложнения выполняемых ими функций появилась необходимость разделения труда и дифференциации функций, но на это потребовались века.
Египетские пирамиды, построенные в 30002000 гг. до н. э., являются ярким свидетельством не только культуры древних египтян, но и их управленческого искусства. Строительство огромных пирамид требовало прежде всего четкого планирования и координации деятельности. Древние греки уделяли особое внимание вопросам организации и управления производственными процессами, заботились о четкой специализации рабочих.
Сократ дает понимание управления как особой сферы человеческой деятельности. В его трудах отмечается, что главным в управлении является поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения поставленных перед ним задач. Но при этом необходимо учитывать не только индивидуальные особенности управляемого, но и организаторские способности управляющего.
В практике управления существуют примеры организаций, возникших в глубокой древности и успешно функционирующих и в настоящее время благодаря созданию рациональной структуры управления. К их числу относится римская католическая церковь, имеющая наиболее простую структуру управления, включающую папу, кардинала, архиепископа, епископа и приходского священника.
Переворот в производственных отношениях был связан с промышленной революцией, начавшейся в середине XVIII в. Промышленная революция выделила три уровня управления: верхний, средний и нижний. На производстве появился мастер, который вскоре стал «ненавистен» для рабочих. На этом этапе развития управления только наметилась тенденция перехода от принципа надзора за работниками к принципу организации труда на научных основах.
Промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления. Большой вклад в формирование науки управления внесли английские политэкономы Уильям Петти, Адам Смит и Давид Рикардо.
Отметим вклад английского социалиста-утописта Роберта Оуэна в развитие управленческой мысли и практику управления. Оуэн ранее других заметил и оценил роль человеческого фактора на производстве, к необходимости учета которого другие исследователи пришли только через 100 лет. На формирование теории управления в социалистическом обществе большое влияние оказали труды К. Маркса и Ф. Энгельса. Не занимаясь исследованиями природы и сущности управления, они внесли свой вклад в формирование этой науки с помощью созданных ими методов исследования.
Так, К. Маркс приходит к выводу и далее выводит необходимость разделения труда из развития кооперации вследствие того, что капиталист часто не в состоянии самостоятельно управлять своей фабрикой. Кроме того, в этом нет необходимости, так как труд по надзору, совершенно отделенный от собственности на капитал, всегда предлагался в избытке. Поэтому стало необязательным, чтобы этот труд по надзору выполнялся капиталистом. Таким образом, результатом разделения труда явилось обособление управления, которое стало рассматриваться в качестве особой функции любого совместного труда.
В этот же период времени Ф. Энгельс указал на то, что следует различать управление вещами и управление людьми. От этого тезиса в дальнейшем будут отталкиваться ученые в своих исследованиях. Однако до эпохи империализма функция управления осуществлялась самим капиталистом и небольшой группой приближенных к нему лиц. Роль специально подготовленных управляющих особенно усиливается в эпоху развития монополистического капитализма. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше использовать ресурсы.
Таким образом, предпосылками и источниками формирования менеджмента как управления особого рода являются:
индустриальный способ организации производства;
развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена.
Эволюция науки об управлении происходила вместе с развитием человечества.
Причиной данного процесса являются следующие факторы:
1) изменения, происходящие под влиянием процесса развития производства, общества и самого человека. Несомненно то, что человечество не стоит на месте, а происходит постоянная его эволюция. Элементы управления можно встретить с момента возникновения первобытного общества. Они отличались своей примитивностью и тем, что в то время существовал родоплеменной строй, а, соответственно, ни о каких современных методах управления не могла идти речь. В первобытном обществе под управлением понимали лишь соподчинение, т. е. возможность осуществления прямого давления сильнейшего на более слабого для осуществления его воли (рабство). В основном управление осуществлялось внутри рода, племени, семьи, где существовала жесткая иерархия и соподчиненность.
Дальнейшее свое развитие основы управления получили в Древнем Египте. Египетское общество характеризовалось более сложной структурой, появлением новых методов производства (переход от натурального хозяйства к рыночному). В процессе развития общества оно выставляло новые требования к управлению производством, человеком и группой людей. Следствием этого стало возникновение науки об управлении и различных подходов к нему, а впоследствии и возникновение современного менеджмента;
2) общее развитие науки, которое определяет методологию осмысления исторических фактов на каждом этапе исторического развития. При изучении истории менеджмента сложно выделить четкие границы того или иного явления, идеи, концепции. Но без определения этапов невозможно представить и изучить тенденции развития управленческой мысли. Без знания исторических форм управления невозможно выбрать оптимальный стиль управления, структуру организации и т. д. В процессе эволюции менеджмента возникали различные его формы, которые при определенной адаптации применимы и в настоящее время;
3) многообразие управленческих подходов. Сегодня исторические процессы менеджмента традиционно структурируют в соответствии с этапами развития управленческой мысли, выделяя определенные школы, направления.
Три исторически сложившиеся модели менеджмента
Объективно сложилось так, что многие исследователи, например этнографы и географы, выделяют Запад, Восток и находящуюся между ними Россию определяют как Евразию. Данная классификация мира является достаточно упрощенной, так как не предусматривает естественных специфик классифицируемых государств. Таким образом, выделяется три специфические направления развития человечества, представляемого как единая общность людей, составляющих его. Основываясь на менталитете и специфике развития, мы и классифицируем все человечество. Так, к Западу относятся США, Европа и составляющие ее страны (Евросоюз), Азия включает в себя такие азиатские страны, как Япония, Китай, Гонконг и так далее, Евразию представляет Россия, Белоруссия, Украина и т. д.
Каждая страна представляет собой набор уникальных традиций и особенностей, и их пути развития уникальны. Несмотря на это, в каждой из них возникла объективная необходимость в том, чтобы управлять эффективно. Данная потребность была решена с помощью различных способов и методов, но объективно наука о том, как управлять, практически везде называется менеджментом.
Формирование не только различных подходов и принципов менеджмента, но и самого понимания того, как управлять, происходило в различных исторических ситуациях.
На сегодняшний день существует множество подходов к менеджменту, но все их можно рассматривать в рамках данных подходов разделения человечества.
Можно выделить три модели менеджмента:
западную;
евразийскую;
азиатскую.
Западная.
1) Школа научного управления (Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон)
Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф. У. Тейлора, Лилии Гилбрет и Генри Гагата. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой.
Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (около 8,6 кг).
Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и перерывов так, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было точно рассчитано и установлено. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что чем выше производительность труда, тем больше вознаграждение. Многие авторы в своих работах, посвященных научному управлению, также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, также подчеркивая большое значение обучения.
Школа научного управления выступала за разделение управленческих функций и обязанностей. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает лучше всего.
Концепция научного управления стала переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно быть использованы на практике для достижения целей организации.
Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Тейлор (18561915). Ф. Тейлор родился в известной и состоятельной семье в Филадельфии. В детстве и юности он получил разносторонние и достаточно глубокие знания. Тейлор окончил институт, получил фундаментальную подготовку по инженерным и математическим наукам одновременно, усиленно занимался теоретическими науками и экспериментами, сделал немало изобретений в области организации производства, некоторые из них на мировом уровне. Несмотря на блестящие перспективы, открывшиеся перед ним, благодаря происхождению и социальному статусу семьи Тейлор начал жизненный путь простым рабочим, выбился в мастера, затем в главные инженеры, стал пайщиком нескольких крупных компаний, а под конец жизни стал миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.
Тейлор впервые заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. Благодаря разработке этой концепции менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы научного управления» (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометра, стандартизации приемов и орудий труда.
Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда было изучение задачи, которая должна была давать информацию для построения рационального набора операций по ее решению. Он исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.
Основные принципы научного управления, которые Тейлор называл законами управления, состоят в следующем:
создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо-практические методы работы. Научное исследование каждого отдельного вида трудового действия;
отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев;
сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научной организации труда;
равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами. Будучи необходимым участником производственного процесса, каждый из них должен точно и своевременно выполнять свой собственный круг задач.
Тейлор открыл и разработал модель «экономического человека», которая заключается в том, что работник выполняет свою работу только для получения определенного количества прибыли, т. е. платы за свой труд. Индивидуальные особенности работника подлежат унификации и нивелировке с тем, чтобы оказывать лишь минимальное субъективное воздействие на производственный процесс, построенный на строгом объективном, обоснованном научном знании. Организационная гармония и экономическая целесообразность являются основой и важнейшей аксиомой тейлоровской «геометрии труда».
Тейлор полагал то, что если труд во всех звеньях и участках производства организован на научной основе, т. е. на рабочем месте имеется все необходимое, применяются рациональные методы и приемы труда, установлены достаточно высокие нормы, то рабочее время будет использовано с наибольшей пользой. Следовательно, повысить эффективность производства можно, лишь решая двуединую задачу разработки технико-организационных и социально-психологических методов управления.
Усилия «отца научного менеджмента» Ф. Тейлора были поддержаны и другими исследователями. В их числе получившим широкую известность был предложенный Генри Ганттом «график Гантта», отображающий плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Нельзя не отметить и вклад в научный менеджмент супругов Лилиан и Фрэнка Гилбретов.
Фрэнк Гилбрет родился в 1868, а умер в 1924 г. Он начал свою трудовую карьеру учеником каменщика. Обучаясь профессии, Гилбрет заинтересовался различными системами движений при кладке кирпича и стал изучать это явление, а также создал усовершенствованный способ кладки кирпичей. Так начались его исследования. Следуя за Тейлором, Гилбрет разрабатывал оптимальный метод выполнения работ и определил условия, необходимые для этого: целесообразное устройство рабочего места, рациональные способы подачи материалов. Также им были созданы необходимые приспособления, инструкции и т. д.
Вместе со своей женой, Лилиан Гилбрет, психологом по образованию, Фрэнк Гилбрет всю жизнь посвятил исследованию трудовых движений, достигнув значительных успехов. Он стал горячим защитником идеи экономии человеческих затрат в труде, разработал множество методов и изобрел десятки приборов, которые применяются и поныне. Наибольшую известность получили его предложения по оптимизации движений каменщиков и работы хирургов, позволившие резко сократить пребывание пациента на операционном столе.
Вопросы научной организации труда особенно широко исследованы Г. Эмерсоном. Он разработал комплексный, системный подход к организации управления. Основные его положения освещены в широко известной книге «Двенадцать принципов производительности».
Двенадцать принципов Эмерсон давал в следующей последовательности:
точно поставленные цели;
здравый смысл;
компетентная консультация;
дисциплина;
справедливое отношение к персоналу;
оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет;
диспетчирование;
нормы и расписания;
нормализация условий;
нормирование операций;
написанные стандартные инструкции;
вознаграждение за производительный труд.
2) Школа человеческих отношений (Э. Мейо, А. Маслоу, Д. Макгрегор, М. П. Фоллет)
Школа научного управления и классическая школа появились и сформировалась, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Несмотря на то, что авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии ограничивались только такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью познать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.
Исследователи психологической школы предполагали, что если руководство проявит большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.
Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после Второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте более формализованным. Среди наиболее крупных фигур более позднего развития поведенческого направления можно упомянуть в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и многие другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.
3) Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности использования человеческих ресурсов.
Поведенческий подход стал настолько популярен и используем в системе управления, что почти полностью охватил всю область управления в 1960-е гг. Главный принцип состоит в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.
Перенос внимания в управлении на человека является отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 19201930 гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (18801949). Принципиально новым, отличающим его концепцию от более ранних разработок являлось то, что участие в проведении хоторнского эксперимента принимали живые люди как объект исследования. Эксперименты продолжались на протяжении 6 лет (19271933). За столь длительный период времени многие факторы изменялись, поэтому ученые так и не пришли к однозначным выводам о детерминантах производительности. Основной итог состоял в том, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также от отношения менеджеров к потребностям работников. В отличие от Тейлора Мейо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться наиболее продуктивно.
Публикация результатов исследований инициировала настоящую революцию в отношениях руководителей и работников организации, дала импульс развитию школы человеческих отношений, определившему развитие управленческой теории. Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента.
Известный теоретик менеджмента Мери Паркер Фоллет (18681933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.
Теория «Х и Y» Д. МакГрегора (1960) является обобщением научного управления и бихевиористских концепций. В соответствии с этой теорией существует два типа управления, отражающих взгляд на работников.
Авторитарный стиль руководства МакГрегор назвал «теорией Х». Основной ее предпосылкой является предположение о том, что типичный средний человек не любит работы и стремится по мере возможностей ее избегать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль. Индивид не способен внести положительный вклад в успех предприятия, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие материальные потребности. В то же время большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности.
Исходными предпосылками «теории Y» является то, что физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых или развлечения, при достижении целей организации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль, а вклад в общее дело есть функция связанного с ним вознаграждения. При соответствующих условиях работник не только принимает ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи большинству людей. Управление типа «Y» гораздо более эффективно, т. е. основной задачей менеджера является создание условий, при которых рабочий, затрагивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.
4) В отличие от школы научного управления, которая занималась в своей основе вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.
Принципы Анри Файоля (с краткими пояснениями):
Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей.
Полномочия и ответственность.(см. далее раздел «Полномочия»)
Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками, а также справедливо применяемые санкции в случае невыполнения задач.
Единоначалие. Работник должен получать приказы только от непосредственного начальника.
Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
Подчиненность личных интересов общим.
Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата за службу.
Централизация. Речь идет о необходимой степени централизации, которая должна варьироваться в зависимости конкретных условий, т.е. необходима мера между централизацией и децентрализацией.
Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, от самого высшего до руководителя низшего звена.
Порядок.
Справедливость.
Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность работы.
Инициатива.
Корпоративный дух.

Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.
Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.
Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Алфред Слоун, Г. Черч.

На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:
четкое функциональное разделение труда;
передача команд и распоряжений сверху вниз;
единство распорядительства, т. е. «никто не работает более чем на одного босса»;
соблюдение «диапазона контроля», т. е. осуществление руководства ограниченным числом подчиненных.
Все вышеуказанные принципы построения организации применимы и в настоящее время, несмотря на то, что достижения научно-технического прогресса наложили на них определенный отпечаток.
В целом для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.
Основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей организацией, выделив управление как особый вид деятельности.
4) Количественный подход в управлении (с 1950 по настоящее время)
Становление школы науки управления связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний. Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган.
Школа науки управления сформировалась в начале 1950-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время.
В школе науки управления различают два главных направления:
рассмотрение производства как «социальной системы» с использованием системного, процессного и ситуационного подходов;
исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.
Азиатская модель менеджмента
Характеристика азиатской модели менеджмента
Возникновение азиатской модели менеджмента обусловлено спецификой стран Азии, пронизанной буддисткой философией и мировоззрением. Это объясняется тем, что западная модель при ее использовании в странах Азии показала не только свою неэффективность, но и нежизнеспособность. В ответ на данное явление и возникла необходимость формирования своей специфической модели менеджмента, позднее названной азиатской.
Формирование обозначенной модели происходило практически во всех азиатских странах и является незавершенным и сегодня. Наиболее активно и плодотворно разработка новой специфической модели, концепции менеджмента происходила в Японии, а далее уже использовалась другими странами. При похожести менталитета японские разработки были применимы практически везде. Для более полного понимания азиатской модели менеджмента рассмотрим Японию как страну, в которой и происходило формирование и развитие рассматриваемой модели.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете практически тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.
Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью, так как основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
По мнению японского специалиста в области менеджмента Хидеки Йосихара есть шесть характерных признаков японского управления. Например, гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Также стабильность способствует улучшению взаимоотношений между работниками высшего управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и определения сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма, явление уникальное и во многом непонятное для европейского менталитета.
Гласность и ценности корпорации приводят к тому, что все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты
Японская система менеджмента старается создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Руководители стремятся постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
Управление, основанное на информации, способствует тому, что сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть предстоящие трудности на ранних этапах или же до их возникновения.

Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главной заботой является получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
Постоянное присутствие руководства на производстве вводится для того, чтобы быстро справиться с затруднениями, и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
Поддержание чистоты и порядка это один из существенных факторов высокого качества японских товаров. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений, а именно согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Особенности японского менеджмента
Как уже было отмечено, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их роль состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности не свойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).
Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на горизонтальный как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии), и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим для японского общества.
Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской организации ее глава похож на отца, а члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера и внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. Считается, что фирма долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации.
Таким образом, складывается и определенная система группового принятия решений, согласно которой ответственность за принятое решение несет вся группа. Ни один человек не имеет права единолично принять решение. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми.
Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.
В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям необходима возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.
Другой особенностью японского менеджмента является своеобразная система контроля. Управленческий контроль это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей.
Управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. Так, само слово «контроль» связано не с моделью «выявление наказание», а «проверка помощь».
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов. Например, грамоты, подарки, деньги и дополнительный отпуск.
Японские менеджеры прибегают к дисциплинарным взысканиям крайне редко. В противовес тактики запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.
Наряду с системой управленческого контроля широкое распространение получила система управления качеством, историческими предпосылками возникновения которого явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков». Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.
Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества.
По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:
добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;
саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;
групповая деятельность;
применение методов управления качеством;
взаимосвязь с рабочим местом;
деловая активность и непрерывность функционирования;
взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;
атмосфера новаторства и творческого поиска;
всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;
осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.
Также можно выделить следующие особенности японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы:
управление качеством на уровне организации должно включать участие всех звеньев и уровней в управлении качеством;
подготовка кадров и обучение методам управления качеством;
активная деятельность кружков качества;
инспектирование деятельности по управлению качеством;
использование статистических методов в управлении;
существование и активное проведение в жизнь общенациональных программ по контролю качества.
На основе системы контроля качеством японцы могли создать в организациях систему добровольных «кружков качества», которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, отсутствие дефектов, снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50 % мелких фирм. В Японии действует около 1 млн. кружков качества, в них участвуют около 10 млн. человек.
Первые подобные кружки появились в начале 1960-х гг. на предприятиях «Кобэ сэйко» и «Ниппон кокан». Тогда они именовались кружками «контроля за качеством продукции». Изначально они напоминали американские группы «за бездефектность», функционирующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство организаций неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. Таким образом, в организациях появились лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра», «Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире» и т. д.
В деятельности кружков качества за последнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки «за качество» и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением качества и обеспечением «бездефектности» труда. Сегодня в зону компетенции кружков включаются проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.
Кружки качества объединяют, как правило, 610 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 12 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается приоритетное значение. Следствием этого является то, что на каждого рабочего приходится 1822 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами.
В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы, который в настоящее время является ведущим специалистом по вопросам управления качеством продукции, или так называемым «рыбьим скелетом». Однако диаграмма имеет обобщенный характер, а для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.
Японская модель менеджмента имеет яркий национальный колорит. Однако она вполне может быть применена и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального, ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления и во многом находится в русле общемировых тенденций развития.
Экономическая ситуация в Японии 1950-х гг. практически идентична российской. Япония преодолела экономический кризис благодаря уникальным принципам управления. Японский опыт управления может иметь огромное значение для России, но с учетом его совместимости в тех или иных элементах. Например, склонность к общности, коллективизму, сотрудничеству. Но и здесь нам придется скорректировать коллективизм, так как это удалось Японии: вырастить внутри общества личность.
В заключение хочется привести слова директора центра Стерлинского университета по изучению Японии, которые более полно отвечают на вопрос о переносе японского опыта: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором необходимо рассматривать свои сильные и слабые стороны».
Евразийская модель менеджмента (российский менеджмент)
Российский менеджмент занимает такую же позицию по отношению к евразийской модели менеджмента, как и японский менеджмент к азиатской модели. Сегодня евразийская модель менеджмента доказала свое право на существование тем, что тот специфический менталитет, который сформировался, выдвигает свои правила и закономерности. Основным подходом евразийской модели можно рассматривать российский менеджмент, т. е. основой методологии выступает тот специфический понятийный аппарат, который формируется в России.
Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления присуща товарному производству. Так, наличие в России переходной к рынку экономики означает, что идет процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в XIXначале XX вв., была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству, а также к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.
Существует три противоречивых варианта развития российского менеджмента.
Концепция копирования западной теории менеджмента
не учитывает особенностей российского менталитета. России «надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...» Для овладения теорией необходимо перевести западные учебники и монографии на русский язык, затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки копирования западного опыта. Опыт показывает, что без подготовки почвы к западным реформам их нерационально использовать в силу своей бесперспективности. Например, использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т. д.
Концепция адаптации западной теории менеджмента
предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т. е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает проблема выбора той теории менеджмента, которая является более адаптированной к российской действительности. Системы управления Японии, США, Западной Европы имеют весомые различия. Каждая из них учитывает специфические особенности конкретной страны, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития и ментальность их жителей.
Концепция создания российской теории менеджмента
исходит из полного учета особенностей российской ментальности и использования мирового опыта управления. При этом невозможно ни «слепое» копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений этих школ менеджмента. Необходимо отметить, что еще А. Маршалл утверждал: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины». На наш взгляд, это высказывание полностью применимо к менеджменту как науке. Поэтому российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.
Говоря о национальном менталитете и его соответствии менеджменту, следует отметить, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, например расширение посевов кукурузы от Кушки до Полярного круга, сухой закон и антиалкогольная кампания конца 1980-х гг., мелиорация, программа построения рыночной экономики в России за 500 дней и т. д
Таким образом, особенностью русского менеджмента является его гибкость, приспособляемость, маневренность, диалектичность.
Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. При воспитании данных качеств в процессе становления национальной системы управления может быть осуществлен постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но перспектива русского менеджмента состоит в движении к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.
Длительный период формирования российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться на основе научно обоснованных мер.

Тема: Современные подходы в менеджменте.
Цели: изучить основные подходы в менеджменте, их особенности и связь со школами управления.
Наглядные пособия: таблица «Вклад в современную науку менеджмента концепций различных школ и подходов».
Вопросы:
1. Процессный подход;
2. Системный подход;
3. Ситуационный подход;
4. Комплексный подход;
5. Интеграционный подход;
6. Маркетинговый подход;
7. Нормативный подход.


Содержание лекции.
В настоящее время не существует единой, целостной теории менеджмента. Поэтому нельзя предложить некую единую методику во всех практических ситуациях, с которыми сталкивается современный менеджмент. Из этого неотложно следует, что эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов.
В современных теориях менеджмента и связанных с ним дисциплин, превалируют несколько подходов, которые тесно взаимосвязаны друг с другом и образуют единую практическую и теоретическую основу. Общим для них является понимание того факта, что все процессы, происходящие в организации и вне неё, тесно взаимосвязаны друг с другом. Следовательно, если в классических школах управление понималось и осуществлялось в виде воздействия на внутренние факторы организации (снижение издержек, создание рациональной системы управления производством и персоналом и т.п.), то в настоящее время на первый план выходят проблемы гибкости и адаптации к изменениям внешней среды.

Итак, современный менеджмент опирается на несколько общих мировоззренческих и методологических подходов. Некоторые из них мы рассмотрели ранее, когда говорили об истории развития менеджмента. Можно отметить, что одним из главных результатов работы школ менеджмента явилась разработка определенных подходов (поведенческого, административного, количественного).
Кроме них существуют и другие подходы, которые также отчасти связаны с историей развития менеджмента, а отчасти – являются результатом современных исследований. Наиболее универсальными и часто применяемыми являются процессный, системный и ситуационный подходы. Их мы рассмотрим подробнее.
Процессный подход
Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время. Процессный подход рассматривает управление как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей.
Процессный подход был впервые предложен в школе административного управления, где с его помощью пытались описать функции менеджера. Однако в том случае эти функции рассматривались как независимые друг от друга. В настоящее время процессный подход рассматривает все функции управления как взаимосвязанные. А. Файоль – первоначальный разработчик этой концепции –считал, что существует пять исходных функций. Другие авторы дополнили этот перечень. Из этого перечня наиболее употребимы следующие:
Планирование – определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование – анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.
Организация и регулирование – создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение совокупности прав, полномочий, ответственности.
Мотивация – побуждение сотрудников к работе для выполнения целей организации Мотивация рассматривает все методы – от принуждения до самодеятельности, когда само выполнение работы является ценностью.
Контроль – процесс сравнения реальной деятельности организации с планируемой. Включает установление критериев для достижения целей, решение задач, определенных в планах; измерение и оценку фактических результатов, сопоставление их с плановыми заданиями. Наконец, анализ отклонений, выявленных в процессе контроля, принятие мер на их устранение.
Подробнее эти функции мы рассмотрим в следующих разделах.
Кроме того, эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство при этом рассматривается как самостоятельная деятельность.
Системный подход
Системный подход является интеграцией всех подходов и концепций и способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения. Использование теории систем позволяет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный подход – это не набор методик и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению.
Как говорилось ранее, применение системного подхода связано с изменением общего, философского взгляда на менеджмент. Если раньше все классические школы менеджмента строились на принципе т.н. управленческого рационализма, основой которого было убеждение, что эффективность управления зависит от, в первую очередь, силы воздействия на внутренние факторы организации, то теперь на первое место выдвигается задача приспосабливаемости (адаптивности) организации к внешней среде. Поэтому, таким важным стало осознание организации как открытой (т.е. взаимодействующей с внешней средой) социотехнической системы.
Важнейшие принципы системного подхода:
Процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей, которые вытекают из анализа внешней среды.
Необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения.
Необходимы выявления и анализ возможных альтернативных путей достижения цели.
Цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт в целями всей системы и пр.
Ситуационный подход
Системный подход позволяет выявить некие общие закономерности, рассмотреть общие проблемы организации. Однако, он не позволяет проводить углубленного, качественного анализа элементов организации, особенно в части определения основных переменных, влияющих на функцию управления. Поэтому, логическим продолжением системных исследований явились разработки ситуационного подхода, который также соединил в себе ряд идей остальных научных направлений. Этот подход позволяет, в частности, определять конкретные переменные и их влияние на эффективность организации.
Основой такого подхода является прямое приложение научных разработок для решения задач в конкретных ситуациях. Он базируется на анализе ситуаций с применением различных моделей. На этой основе выделяются различные переменные организации, определяются ситуационные различия между организациями и внутри их. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами как самой организации, так и ее окружения. На эффективность применения подхода влияют число проанализированных ситуаций, правильность их интерпретации. Это требует создания неоклассической теории, когда оперируют не отдельными параметрами, характеристиками, а конкретными многомерными ситуациями.
Практически методология ситуационного подхода рассматривается как четырех шаговый процесс:
Ознакомление с эффективными средствами профессионального управления (набором ситуаций).
Сопоставление и оценка имеющихся управленческих концепций и методик с имеющейся ситуацией, определение их сильных и слабых сторон в данном конкретном случае для предвидения вероятностных последствий их применения.
Интерпретация имеющейся ситуации, определение факторов, являющихся наиболее важными, и вероятностного эффекта от изменения одной или нескольких переменных.
Увязывание конкретных приёмов с конкретной ситуацией для обеспечения целей организации самым эффективным в условиях существующей обстановки способом.
Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от третьего шага. Иначе невозможно полностью оценить сравнительные характеристики или приспособленность метода к ситуации. Менеджеры в состоянии рассмотреть только те факторы, которые наиболее значимы для организации и в большей степени влияют на её успех.

Кроме этих трех подходов существуют и другие. Они не такие универсальные, но для полноты картины их также необходимо рассмотреть. Например, следующие два подхода можно считать упрощёнными практическими реализациями системного и ситуационного подходов.
Комплексный подход
При применении этого подхода учитываются конкретные технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. К сожалению, на практике редко выполняется это требование.
Например, при проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, из–за чего они становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации структур редко учитываются социальные и психологические факторы.
Интеграционный подход
В этом подходе основным являются взаимосвязи, их исследование и усиление. Связи рассматриваются между:
стадиями жизненного цикла объекта управления;
отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
уровнями управления по вертикали;
субъектами управления по горизонтали.
Этот подход дает возможность углублять сотрудничество субъектов управления, усиливать взаимозависимость отдельных компонент системы управления.

Маркетинговый подход
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Основной идеей подхода является логическое продолжение мысли о приспосабливаемости организации к внешней среде (см. системный подход). Конкретная практическая реализация маркетингового подхода состоит в проведении подробных рыночных исследований, выборе на их основе целевых рынков и обеспечении на этих рынках сбыта продукции или услуг более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами. Из-за огромной практической значимости и влияния на все аспекты деятельности организации маркетинговый подход выделили в отдельную прикладную научную дисциплину «Маркетинг».
Нормативный подход
Как уже упоминалось в рассказе о научной школе управления, один из основателей этой школы Р. Тейлор предложил применить методы нормирования труда к процессам управления. Эти идеи сформировали нормативный подход.
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по всем важнейшим элементам:
целевой подсистеме (показатели качества и ресурсоемкости, параметры рынка, показатели организационно–технического уровня производства и т.п.);
функциональной подсистеме (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля и пр.).
обеспечивающей подсистеме (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для работы и выполнения стоящих перед ними задач и т.п.).
Нормативный подход в современном менеджменте служит основой для оптимизации процессов управления в больших организациях и в сочетании с другими подходами позволяет решать самые сложные управленческие задачи.
В конце данного обзора приведем краткие сведения о том, что дало современной науке развитие некоторых основных школ и концепций (таблица 1).


Таблица 1
Вклад в современную науку менеджмента концепций различных школ и подходов.
Научные направления и ключевые положения концепций
Основные идеи, используемые в современном менеджменте

1. Научный менеджмент и классическая административная школа

Научные принципы

Рационализация выполнения работ
Разделение труда в управлении
Научный подход к менеджменту и принципы управления
Анализ способов выполнения работ с целью совершенствования
Оплата труда как важнейший элемент мотивации

2. Школа человеческих отношений и поведенческие науки

Коллектив как особая социальная группа

Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работающего
Использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики и лидерства
Исследование поведения людей в организациях
Отношения к членам организации как к активным человеческим ресурсам

3. Количественный подход (исследование операций)

Применение методов математических исследований, моделирования и вычислительной техники
Использование математических моделей в принятии решений
Использование автоматизированных информационных систем, специальных программ и программных комплексов

4. Системный и ситуационный подходы

Взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации
Выявление и учет ситуационных переменных окружающей среды
Рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей

Значение окружающей среды в обратной связи для достижения целей организации
Принятие управленческих решений на основе анализа всей совокупности ситуационных факторов


ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:
1. Назовите основные цели и задачи менеджмента.
2. Какие модели менеджмента вам известны?
3. Какие школы относятся к западной модели?
4. В чем особенности школы научного управления?
5. Чем отличается административная школа от школы научного управления? В чем суть основных принципов администрирования А. Файоля, каких аспектов деятельности организации они касаются?
6. Опишите суть и особенности школы человеческих отношений. Чем отличаются основные постулаты этой школы от принципов использования поведенческих наук в управлении организацией?
7. Что такое «исследование операций»? Когда возникло это направление в менеджменте, как оно развивалось?
8. Что такое «подходы» в менеджменте? На чем основаны современные подходы?
9. В чем особенности каждого подхода? Как связаны современные подходы со школами управления?
10. Что вам известно о евразийской и азиатской моделях менеджмента?

Раздел №3. Структура управления организацией. Внешняя и внутренняя среда организации.
Тема: Организация как объект управления.
Цели: дать понятие организации; определить основные требования, предъявляемые к организации; выявить общие характеристики организации; изучить жизненный цикл организации.
Наглядные пособия: таблица «Жизненный цикл организации».
Вопросы:
1. Организация, как объект управления;
2. Требования, предъявляемые к организации;
3. Характеристики организации;
4. Жизненный цикл организации.

Содержание лекции.
Основой общества является организация, т.е. группа людей, объединяющая свои усилия для достижения конкретной цели. Слово «организация» происходит от латинского orqanizo – делать сообща, стройный вид, устраиваю. Цели обычно выбираются из потребностей внешней среды, т.е. из потребностей остальных членов общества. Иными словами, всякая организация создается и существует для удовлетворения общественных потребностей, которые могут быть самыми различными. А удовлетворяются они переработкой ресурсов, которыми человек или организация располагают (сырье, материалы, финансы и пр.), в конкретные продукты своей деятельности, необходимые для удовлетворения общественной потребности и являющиеся конечной целью такой работы.
Характерной чертой любой групповой деятельности (в отличие от индивидуальной) является необходимость ее координации для того, чтобы групповые цели были достигнуты наиболее эффективно и с наименьшими затратами имеющихся групповых ресурсов. Для этого в любой организованной группе выделяются специальные работники – управляющие (менеджеры). Таким образом, управление является необходимым во всяком организованном сотрудничестве, равно как и на всех уровнях организации. При этом задача каждого управляющего спроектировать и поддерживать внешнюю и внутреннюю среду, в которой люди, работающие совместно, побуждаются действовать производительно и эффективно в направлении достижения групповых целей. Тем самым особенностью такой работы, рассчитанной на достижение групповых целей с минимальными затратами времени, денег, материалов или минимальными неудобствами, является применение принципов и методов управления.
Организация, в набор элементов которой входит человек или предназначенная для человека, называется социальной.
В менеджменте считается, что существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример - закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка, и пока в часах имеется источник накопления энергии, их система независима от окружающей среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Для социальной организации основными стадиями жизненного цикла являются: рождение, детство и юность, зрелость, старение, возрождение. На каждом из этапов решаются определенные задачи. В то же время имеются особенности.
Продемонстрируем описанные ситуации при помощи диаграмм жизненного цикла организации (рис.1)
На стадии функционирования организации могут возникать следующие варианты:
сразу спад и ликвидация;
рост и сразу спад;
рост, стабилизация и спад;
рост, стабилизация, спад, реорганизация, рост;
спад, реорганизация, рост.
В связи с этим для продления жизни организации мы можем на этапе зрелости и старения организации прибегать к элементам мутации организации.
Существует два основных элемента социальной организации: функции и их организационное оформление в виде структур. Они находятся в диалектическом единстве и чем более они организационно и функционально соответствуют миссии, целям и задачам социальной организации, тем более организация продлевает свой жизненный цикл на стадии «стабилизация», тем более она живуча, конкурентоспособна.
Существует определенный алгоритм действий менеджмента организации при создании новой и реорганизации действующей организации.
При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий, обязанностей, ответственности).
При реорганизации, обусловленной совершенствованием, диверсификацией производства и управления, структура служит основой для возможного изменения функции. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности.
Жизненный цикл организации
I рождение (цель выживание, рост обеспечивает творчество); II детство и юность (развитие за счет жесткого руководства, укрепление позиций на рынке); III зрелость (сбалансированный рост и формирование имиджа компании); IV старение (сохранение достигнутых результатов, обеспечение стабильности, координации деятельности, участие в прибыли); V возрождение организации (омоложение персонала, новые рынки, новые формы).
Профессиональный подход при создании новых социальных организаций заключается в реализации следующих основных этапов.
Формирование временной группы по созданию организации.
Составление в соответствии с миссией и целями организации необходимых функций управления и производства.
Проверка полноты и адекватности сформированного набора функций на соответствие целей и задач организации.
Распределение сформированного набора функций по четырем группам:
активизирующие направлены на реализацию текущих целей, задач и программ организации;
тормозящие это дань старым подходам и традициям, но часто эти функции играют позитивную роль, так как способствуют реализации системного принципа при формировании организации, обеспечивая ее устойчивость;
потенциальные направлены на реализацию стратегических программ, миссии организации;
нейтральные функции, влияние которых на процессы производства и управления минимально они скорее важны с позиции социальной справедливости.

Создание функциональной структуры управления организации.
Создание на базе функциональной организационной структуры управления.
Профессиональный подход при реорганизации действующих организаций заключается в реализации следующих этапов:
формирование на конкурентной основе группы развития организации;
составление в связи с изменением целей и задач организации набора необходимых для их реализации функций управления и производства;
проверка на соответствие и полноту сформированного набора функций;
распределение набора функций по четырем группам (см. выше) и анализ распределения;
проектирование новой функциональной структуры управления и производства;
сравнение спроектированной функциональной структуры с существующей;
внесение необходимых корректировок в существующую функциональную структуру управления и производства организации;
корректировка организационной структуры управления и производства организации.


Тема: Организационные структуры управления. Методы проектирования организаций.
Цели: познакомить с основными типами структур организации; раскрыть преимущества и недостатки каждого типа структур.
Наглядные пособия: схемы: «Типы структур организаций», таблицы: «Сравнительные характеристики типов структур», «Линейно-функциональная структура управления».
Вопросы:
1. Понятие и принципы построения управленческих структур
2. Типы структур управления организацией
3. Виды бюрократических структур управления организацией
4. Виды органических структур управления организацией
5. Методы проектирования организаций


Содержание лекции.
1. Понятие и принципы построения управленческих структур
"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

2. Типы структур управления организацией
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы, или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

3. Виды бюрократических структур управления организацией

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира (схема линейно-функциональной структуры дана в таблице 3).
Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.
В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те, или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (приложение № 3).
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.


4. Виды органических структур управления организацией

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.
Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат. (сравнительная характеристика различных типов структур управления дана в таблице 2).

5. Тенденции эволюции организационных структур
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.


Таблица 2
Сравнительные характеристики типов структур
управления


Бюрократический тип
Органический тип

Четко определенная иерархия
Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем


Система обязанностей и прав
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур
Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во
взаимоотношениях
Возможность самовыражения, саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций
Временное закрепление работы за
интегрированными проектными
группами

Таблица 3


Линейно-функциональная структура управления
организацией


Совет директоров


Президент

Функциональные отделы

Кадры (персонал)

Финансы
Производство
Маркетинг
НИОКР






























Тема: Внешняя и внутренняя среда организации.
Цели: познакомить с внутренними переменными организации, с частями системы внутри организации, с внешним окружением; понять основные характеристики ключевых переменных как частей целого, их роль в обеспечении эффективного функционирования организации.
Наглядные пособия: таблица «Внешняя среда организации», «Элементы внутренней среды организации».
Вопросы:
1. Характеристика внешней среды организации;
2. Среда прямого воздействия;
3. Среда косвенного воздействия;
4. Особенности внешней среды современной России;
5. Составляющие внутренней среды организации

Содержание лекции.

Характеристика внешней среды организации
В настоящее время изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Если бы изменения не были столь значительными, менеджерам все равно пришлось бы учитывать среду, так как организация как открытая, относительно обособленная система зависит от внешнего мира в отношении таких материальных потоков, как поставки ресурсов, энергии, кадров, определенного спроса потребителей и информационных потоков законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т. д. В ситуации, когда от руководства зависит выживание организации, менеджер должен уметь не только оперативно выявить основные факторы в окружении, которые могут оказать влияние организацию, но и предложить подходящие способы реакции на внешние воздействия, т. е. найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Так как учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы практически невозможно, то закономерно возникает проблема определения аспектов и факторов, от которых зависит деятельность организации.
К характеристикам внешней среды могут быть отнесены:
взаимосвязанность факторов. Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как и изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других (снижение добычи нефти повлияет на общее состояние экономики).
разнообразие факторов (сложность) – понимается число факторов, на которые организация вынуждена реагировать (государственные постановления, многочисленные конкуренты, ускоренные технологические изменения);
высокая динамичность изменений факторов (подвижность) – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации (в фармацевтической, химической, электронной промышленности скорость изменения выше, чем в других);
неопределенность как во времени воздействия, так и по силе воздействия
( если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной).
В менеджменте существует такое понятие, как предпринимательская среда, под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности расчета и учета внешней среды зависит результативность и эффективность деятельности организации.
При создании организации необходимо учитывать то, что она должна занять свою рыночную нишу, так как иначе не сможет функционировать. Существование рыночной ниши для организации означает наличие покупателей товаров или услуг, производимых ею. Кроме того, успешному функционированию организации, а также созданию могут препятствовать множество других факторов.
Каждая организация имеет свою собственную внешнюю среду, окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут так или иначе воздействовать на функционирование как в текущем периоде, так и в перспективном.
При рассмотрении внешнего окружения организации необходимо учитывать то, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.
Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна, и в ее основу могут быть положены различные принципы. В менеджменте принято, и большинство придерживается его, разделение факторов на факторы прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. Таким образом, внешняя среда состоит из следующих субъектов, которые будут рассмотрены нами далее.
Поставщики.
С точки зрения системного подхода организация это механизм преобразования «входов в выходы». Основными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают «ввод» этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижность среды, как колебания обменных курсов или политической нестабильности.
Всех поставщиков можно разделить на поставщиков материалов, капитала и трудовых ресурсов.
Материалы.
Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем данная зависимость в последнее время возрастает с разделением труда и развитием кооперации. Организации все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на них самих выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для работающих в сфере услуг. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность как в области проектирования, так и в области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.
Капитал.
Для роста и процветания организации необходимы не только поставщики материалов, но и капитала. Такими потенциальными инвесторами являются банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации, и т. д. Как правило, чем лучше дела у организации, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на максимально выгодных условиях и получить необходимый объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.
Трудовые ресурсы.
Обеспечение рабочей силой определенных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без человеческих ресурсов, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное не может быть использовано организацией. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой специалистов. Отсюда следует, что основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам.
В число таких факторов вошли:
общее руководство;
финансы;
маркетинг;
материалы;
производство;
готовая продукция.
По трудовым ресурсам выше других котировались два таких фактора, как привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих является зачастую проблемой личных переговоров с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения необходимыми трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.
Законы и государственные органы.
Многие законы и государственные учреждения влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относился менеджер к этим законам, ему приходится придерживаться их или отказываться от их соблюдения.
Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое посредством законодательных актов. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность организации, ее инвестиционные возможности и ведут к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. Таким образом, с помощью налогов и законодательных актов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Государственные органы.
Организации обязаны соблюдать не только федеральные и законы субъектов Федерации, но и требования органов государственного управления. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления
дополнительно усложняет регулирующие постановления местных органов власти, число которых также возрастает. Почти все местные сообщества требуют от организаций приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи и страховании, то и устанавливают цены.
Потребители.
Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял единственную подлинную цель бизнеса, заключающуюся в создании потребителя. Под этим Друкер понимал то, что существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение категории потребителей весомо не только для бизнеса, но и для некоммерческих и государственных организаций.
Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Также необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей и спрос.
Конкуренты.
Влияние на организацию такого фактора, как конкуренция, невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго «не продержаться на плаву». Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители это не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Современное развитие науки и техники в условиях научно-технической революции существенно обострило конкурентную борьбу между организациями. В настоящее время важнейшим условием процветания является постоянное совершенствование и прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.
Вместе с тем нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов: от раздела рынка до кооперации между конкурентами.
Среда косвенного воздействия
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.
К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.
Технология.
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию. Например, в областях автоматизации, информатизации и т. д. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.
К крупным технологическим нововведениям, которые глубоко затронули организацию и общество, можно отнести компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологию, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетических топлив и продуктов питания, генную инженерию. Знаменитый социолог Дэниел Белл считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации, которая впоследствии окажет значительное влияние и на характер многих управленческих процессов в обществе.
Состояние экономики.
Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. К тому же состояние экономики может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается минимизировать последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу, ставку процента и т. д.
Изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Например, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.
Социокультурные факторы.
Организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию непосредственно. Например, на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж организации, ее товаров и услуг.
Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности организации, и от них зависят способы ведения дел организациями.
Политические факторы.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для менеджера организации особое значение. Одним из них являются настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно связанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, исполнение законодательства по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих организацией.
Большое значение для организаций, ведущих свою деятельность в других странах, имеет фактор политической стабильности, без которого невозможно нормальное функционирование всей организационной системы.
Отношения с местным населением.
Почти для всех организаций преобладающее значение имеет отношение к ней местной общественности, в которой она функционирует. Почти в каждой общности существуют определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность той или иной организации. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых oбщностях политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.
Состояние неопределенности и подвижности внешней среды организации
наравне с ранее перечисленными характеристиками внешняя среда также обладает подвижностью, под которой понимают скорость происходящих изменений в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, существуют организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации. Здесь оказывают воздействие прежде всего такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.
Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих организациях отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, так как он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных, что делает процесс принятия решений более трудным.

Существует еще одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить, это ее неопределенность. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу определенного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Изменения, которые происходят на рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельной организации, использующей различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от определенных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности организации в целом, дает возможность учитывать условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл, заключающийся в построении цепочки от научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок до производства и непосредственной реализации.
Эффективная деятельность организации предполагает, что менеджер обладает навыками работы в условиях неопределенности внешней среды. Неопределенность означает, что менеджер не обладает или не может обладать достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменение внешней среды. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат.
В настоящее время существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды:
адаптация
организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования. Если организация сталкивается с повышением уровня неопределенности в области конкуренции, государственного регулирования отношений с покупателями, поставщиками, менеджер может воспользоваться различными стратегиями адаптации.
В зависимости от различных факторов внешней среды менеджер может использовать следующие стратегии адаптации:
1) роли наблюдателей-«дипломатов». Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов», связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем;
2) прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне;
3) гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают то, что гибкая структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;
4) слияние и создание совместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом:
воздействие.
Второй вариант стратегии организации в условиях неопределенности среды заключается в том, что организация стремится оказать воздействие на ее факторы. К широко распространенным способам воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях.
Особенности внешней среды современной России
В связи с переходом России к рыночным отношениям внешняя среда организаций нашей страны резко изменилась. Поэтому она имеет свои особенности в отличие от других стран, где эти отношения развиваются на протяжении многих десятилетий, и здесь научились противостоять воздействиям факторов внешней среды.
Особенности среды внешнего окружения заключаются в ее сложности и подвижности, сюда также можно включить и неопределенность. Достаточно большое количество факторов приходится учитывать менеджерам, но здесь можно выделить несколько факторов, которые имеют больший приоритет, таковыми являются высокие налоги, правительственное регулирование и бюрократия, трудности в поисках источников финансирования и нахождении хороших работников. Это действительно важные факторы, так как именно они являются основными препятствиями и их рассмотрение имеет очень большое значение.
Законы РФ, а в частности налоговое законодательство, далеки от совершенства, поэтому организации не могут адекватно сложившейся ситуации реагировать на его изменения.
Другой проблемой является рост бюрократического механизма в России и преобладание вертикальных связей в государственном аппарате. Вследствие этого практически невозможно открыть свое дело, а организации вести отчет перед несколькими (в частности, не уполномоченными на данный контроль) чиновниками.
Поиск источников финансирования также является не менее важной проблемой, особенно в условиях российской действительности. В настоящий момент в период экономического и политического кризиса при постоянном спаде курса рубля организациям не выгодно брать кредиты в банках, так как проценты, под которые выдается кредит, очень высоки.
Следующий недостаток России отсутствие единицы менеджеров-профессионалов. Это объясняется тем, что в связи с переходом от плановой экономики к рыночным отношениям не было специально подготовленных людей, которые бы могли управлять в условиях рыночной экономики. С осознанием данной проблематики современные специалисты занимаются подготовкой профессионалов-управленцев и повышением квалификации имеющихся менеджеров.
Внутренняя среда организации
Характеристика внутренней среды организации
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм организации, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Внутренняя среда организации определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Следовательно, внутренняя среда организации это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны являются предметом пристального внимания со стороны менеджера, обязанного избавиться или минимизировать их влияние. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с ближайшими конкурентами (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). Поэтому постоянное наблюдение за изменениями внутренней среды организации способствует решению ряда первостепенных задач менеджера.



Составляющие внутренней среды организации
Менеджер формирует и изменяет, если это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Основными переменными в самой организации, которые требуют внимания руководства, выступают цели, структура, задачи, технология и люди.
1. Цели.
В узком смысле организация представляет собой по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. В широком смысле это средство достижения целей, позволяющее людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть определенные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильная формулировка целей и постановка задач на 50 % предопределяют успешность решения.
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс Российской Федерации (ст. 50 ч.1) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли.
2. Структура.
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации
это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда, т. е. закрепление определенной работы за специалистами, теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Например, разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
На сегодняшний день практически во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. То, как именно осуществить разделение труда в организации, является одним из основных вопросов, управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких менеджеров среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители в свою очередь могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой плоская структура управления.
Система управления организацией характеризуется отсутствием идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и вне ее могут оказывать непосредственное влияние. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатели величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится необходимой, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос о том, каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
3. Задачи.
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача будет выполнена тем способом и в те сроки, которые предписаны, то организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера заключается в работе с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Одним из основных вопросов в работе являются частота повторения определенной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Например, машинная операция может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. Управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали задачи углубленными и сложными до такой степени, о которой не могли предполагать экономисты.
4. Технология.
Технология как фактор внутренней среды имеет большое значение. Большинство людей рассматривают технологию как «нечто, связанное с изобретениями и машинами», например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья, включающего людей, информацию или физические материалы в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию, т. е. использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В настоящее время существует относительно небольшое количество товаров, процесс производства которых не стандартизован. В начале века появилось такое понятие, как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно и очень сильно повышает производительность организаций.
Характерной чертой технологии является отсутствие приоритета одного типа технологии над другим. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом подходит противоположный. Внутри организации человеческий потенциал является решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям, т. е. никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей.
5. Люди.
Люди являются основой любой организации. Именно кадры организации создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Люди, работающие в организации, имеют весомые отличия друг от друга по таким параметрам, как пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т. д. Все эти отличия могут оказывать влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих, что в свою очередь может оказывать влияние на результаты его труда. В связи с этим менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большей степени зависит успех функционирования организации.
Деятельность внутри организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом размере. Однако, несмотря на разнообразие действий, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектом управления со стороны менеджмента.
Данными функциональными группами процессов являются следующие:
производство;
маркетинг;
финансы;
работа с кадрами;
эккаунтинг, т. е. учет и анализ хозяйственной деятельности.
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.
Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:
управление разработкой и проектированием продукта;
выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта связать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как изучение рынка, реклама, ценообразование, создание систем сбыта, распределение созданной продукции, сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер человеческими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка персонала). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой, оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации выделить проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать максимально эффективные пути осуществления ее деятельности.
Сущность и необходимость горизонтального и вертикального разделения труда
Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей еще не является организацией. Организация может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинации этих ресурсов.
Так, каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Для того чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.
В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и работник специализируется на определенных областях деятельности
Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в различных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту. Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера.
Политика формирования горизонтального разделения труда сводится к определенным целям. Во-первых, к определению работы, т. е. сведение отдельных задач в определенные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации. Во-вторых, к сфере управления, т. е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями. В-третьих, к функционализации организации, т. е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. В-четвертых, разделение организации на структурные части, например отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения с учетом степени обособления функций управления.
Рассматривая вопрос о рациональном разделении управленческого труда, необходимо заметить, что ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую систему построения организации. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ее на стоящий ниже уровень, но одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется «сферой контроля», «сферой управления», «масштабом управляемости» или «диапазоном и сферой руководства».
Считается, что не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей «сферы управления» в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств, от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и т. д.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ.
Каким образом происходит формирование структуры организации? Какие принципы построения и критерии при этом используются?
Какие типы и виды структур вам известны?
В чем разница между линейной и линейно-функциональной структурой?
Основы бюрократической структуры. В чем её основные отличия?
5. Что составляет содержание понятия «организация»?
6. Назовите общие характеристики организации. В чем их особенности?
7. Какие вы знаете ресурсы организации? Какой из ресурсов наиболее важен для менеджмента?
8. Что такое «внутренние переменные организации»? Перечислите их.
9. В чём основные отличия каждой из внутренних переменных?
10. Особенности внешней среды и её характеристики.
Что такое среда прямого воздействия?
11. Опишите основные факторы среды косвенного воздействия.
Что они характеризуют и чем отличаются друг от друга?


Раздел №4. Процесс управления. Цикл менеджмента.
Тема: Процесс управления. Характеристика цикла менеджмента.
Цель: раскрыть процесс управления как выполнение 5 основных функций менеджмента.
Вопросы:
1. Задачи функции управления.
2. Функция планирования.
3. Функция организации.
4. Функция мотивации.
5. Функция контроля.



Содержание лекции.
Рассматривая процессный подход в менеджменте, мы выяснили, что данный подход видит управление как процесс выполнения взаимосвязанных управленческих функций и перечислили их. Целью настоящего раздела является подробное рассмотрение этих функций.
Функции управления определяются решаемыми задачами. Наиболее общий перечень этих задач:
выбор и обоснование целей организации (набор целей, приоритеты и пр.);
постановка задач, которые надо решить для достижения поставленных целей;
определение необходимых ресурсов;
построение структуры организации, вытекающей из системы целей;
мотивация групп и конкретных работников в выполнении порученных работ в конкретные сроки;
регулирование и контроль над решением поставленных задач.
Кроме вышеперечисленных функций, многие авторы рассматривают функции коммуникации и руководства.
Выполнение управляющих функций связано с принятием решений, включающих сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решений и анализ эффективности результатов.
Все функции управления взаимосвязаны и образуют систему. Действительно, для того, чтобы спланировать работу предприятия, необходимо спрогнозировать его развитие. При этом важную роль играет анализ выполнения плана в предшествующем периоде, сделанный на основе информации, полученной в результате контроля. Кроме того, мотивация исполнителей требует определенных ресурсов, которые должны быть предусмотрены на этапе планирования и т.п.
Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности. Выполнением основных функций занят весь аппарат управления, однако решающее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет в процессе работы различные роли. Эти роли взаимосвязаны.
Можно сказать, что основной проблемой менеджмента является рассмотрение функций управления и ролей руководителя.
Всю деятельность по управлению организацией можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций. Функция – это объективная составляющая управления. Ключевыми функциями являются: планирование, организация, мотивация контроль и координация. Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия решений и процессами передачи информации.
Планирование. Прогнозирование. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование, но оно само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу вследствие ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для функционирования организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование зачастую является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование дает основу для принятия решения, может способствовать снижению риска при принятии решения. Таким образом, оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Каждая организация, начиная свою деятельность, должна представлять перспективную потребность в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а также рассчитать эффективность использования имеющихся средств, в процессе работы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Таким образом, планирование это задача в плане показать то, что необходимо достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятого. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь процесс производства. Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Краткосрочное планирование способствует созданию единства общей цели внутри организации.
В широком смысле слова планирование это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:
компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;
квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники.
Планирование предполагает:
обоснованный набор целей;
определение политики;
разработку мер и мероприятий (образа действий);
методы достижения целей;
обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана, так как направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе максимально эффективное использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности организации.
Планирование
это начальный этап управления, представляющий собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планирование включает в себя определение:
конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей;
средств и способов их решения;
требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:
стратегическое;
среднесрочное;
тактическое, или текущее (бюджетное).
Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:
повышение контролируемой доли рынка;
предвидение требований потребителя;
выпуск продукции более высокого качества;
обеспечение согласованных сроков поставок;
установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.
В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:
планирование роста прибыли;
планирование издержек предприятия и, как следствие, их уменьшение;
увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;
обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала;

улучшение социальной политики организации.
Описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Если производственный процесс можно описать с помощью математических формул, внося в них определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают необходимой точности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно) рассчитать сбыт продукции на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат. В этом, а также во многих других случаях нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.
Если наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.
Таким образом, потребность в менеджерах, их знания, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации. К числу этих процессов относятся стратегическое планирование и прогнозирование.
Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:
1) экономические прогнозы носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям;
2) прогнозы развития конкуренции характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и так далее;
3) прогнозы развития технологии ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий;
4) прогнозы состояния рынка используются для анализа рынка товаров;
5) социальное прогнозирование исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.
Организация. Это вторая функция менеджмента, задачами которой является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам и нормальное обеспечение всех видов взаимодействий внутри организации (трудовых, финансовых, материальных и пр.).
В широком смысле организация – функционально–целевая общность людей с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.
В узком смысле организация – процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.
Каждый элемент структуры управления организацией – подразделение или отдельная должность – является носителем определенных управленческих полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах фирмы.
Таким образом, имеется два аспекта организационного процесса. Первый – деление организации на подразделения, для эффективного выполнения задач. Второй – распределение полномочий и их взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможности выполнения задач.
Включает деятельность по выполнению поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами. Осуществляется распределение полномочий и установление зон ответственности (распределены ли зоны полномочий и ответственности для каждого работника, в каких документах зафиксированы должностные обязанности и ответственность работников, на сколько четко определено: кто, где, когда и как должен действовать на каждом этапе). Изучаются условия для создания самообучающейся организации (применяются ли современные методы управления, используется ли бригадный метод работы, как применяется накопленный опыт). Изучается эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов (используются ли новые технологии и ноу-хау, насколько эффективно организована работа с партнерами и поставщиками).
Мотивация. Рассматривается как функция управленческой деятельности для побуждения работников к действиям, направленным на достижение целей организации через личную заинтересованность. Создается ли нормальная, благоприятная, рабочая атмосфера на предприятии. Какие методы и подходы к укреплению корпоративной культуры используются, участвуют ли руководители в корпоративных мероприятиях и в обучении персонала. Рассматривается вопрос об удовлетворении личных потребностей персонала. Создается ли в организации атмосфера, где работники могут проявить инициативу и творческое мышление, поощряется ли создание «кружков качеств», выделяются ли материальные ресурсы, время, помещения для функционирования этих неформальных групп. Определяется ли вклад каждого работника и отдельного подразделения в достижении успеха компании. Существует ли на предприятии система награждений и поощрений работников, отражаются ли финансовые результаты деятельности предприятия на материальном вознаграждении работников.
Контроль. Наконец, последняя из функций менеджмента – контроль. Не будем говорить о его важности или необходимости: без контроля трудно представить полноценное управление организацией (как и без любой из рассмотренных функций). Разумеется, действенность контроля определяется, в конечном счете, всем процессом управления (если принять неверное управленческое решение, то никакой контроль не поможет достичь цели).
Контроль – это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставления ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.
Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.
В нормально работающих организациях цели контроля – оказать работникам помощь в осуществлении целей организации. Поэтому любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуры контроля как само собой разумеющееся действие, не имеющее ни начала и ни конца.
Процесс контроля состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с ее помощью; корректировки хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
Т.е. основными этапами контроля являются:
задание базы для сравнения и временных этапов контроля;
выявление значений измеряемых характеристик;
обоснование необходимости корректировок базы сравнения;
осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.
С помощью контроля можно:
во–первых, заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и своевременно на них отреагировать;
во–вторых, своевременно выявить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, ошибки и оперативно принять необходимые меры для их устранения;
в–третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности управления ею. В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
Система контроля эффективна, если она является всеохватывающей, гибкой, экономичной, ориентированной на конкретные процессы, результаты, людей.

Координация. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией – одно из основных задач координации. Здесь необходимо отследить составляют ли планирование, организация, мотивация и контроль органическую, взаимосвязанную систему управления. Настроена ли эта система на постоянное совершенствование качества бизнес-процесса. Спроектированы ли связи между отдельными подразделениями и организационными единицами, формализованы ли эти связи. Владеют ли руководитель и менеджеры навыками управления конфликтами. Создана ли система быстрого реагирования на жалобы потребителей. Ведется ли управление организацией на основе сбора и анализа фактической информации. Используются ли в управленческой деятельности информационные технологии.
Раздел №5. Планирование в системе менеджмента.
Тема: Стратегическое планирование.
Цели: выяснить сущность стратегического планирования, его роль в развитии организации.
Вопросы:
1. Определение стратегии
2. Особенности стратегического плана
3. Стратегические альтернативы
4. Выбор стратегии
5. Планирование реализации стратегии
6. Управление по целям (результатам)
7. Оценка стратегического плана.

Содержание лекции.
Первой функцией менеджмента является планирование, в котором различают два основных этапа: стратегическое планирование и реализацию стратегии.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.
Иначе можно сказать, что стратегическое планирование –это предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения цели на длительный период времени.
В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (осознание менеджерами организационных стратегий).
Наиболее полно все, связанное со стратегическим планированием и собственно понятием стратегии рассматривается в специальном курсе стратегического менеджмента. Там же дается пять основных определений стратегии. Для наших целей достаточно принять следующие рабочие определения:
Стратегия – это долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям.
В более узком смысле можно сказать, что:
Стратегия (от греч. strategos – «искусство генерала» или «искусство управления войсками в бою») – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегическим планированием занимается высшее звено менеджеров. Стратегия – это определенный набор правил и приемов, которые помогают реализовать миссию предприятия. Миссия компании определяет ее статус, это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, т.к. прибыль – внутренняя проблема. При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна реализоваться. Срок должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результат своего труда.
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно переоценить.
Например, миссия фирмы “Макдональдс” – предоставление людям дешевой, быстроприготовленной пищи. Генри Форд определил миссию своей фирмы как предоставление людям дешевого транспорта. Фирма «Мерк». Миссия: быть мировым лидером в области биомедицины, создать организацию мирового уровня. Цели: улучшить здоровье людей и животных, увеличивая вклад в сельское хозяйство, промышленность, способствуя производству новых лекарств и удобрений. Увеличить доходы акционеров. Поддерживать для сотрудников атмосферу, благоприятную для работы и способствующую повышению мастерства.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Особенности стратегического плана:
разрабатывается с точки зрения перспектив всей компании;
основывается на обширных исследованиях и фактических данных;
придает фирме индивидуальность и позволяет привлекать определенные категории работников;
является целостным в течение определенного промежутка времени и в то же время гибким (то есть содержит возможность модификации и переориентации).
Первым и самым существенным шагом при планировании является выбор целей организации.
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить, только если будет выбирать в качестве своей основной цели – миссии, удовлетворение какой–либо потребности внешней среды.
На основе общей миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные цели. Они должны быть:
конкретными и измеримыми;
ориентированными во времени (то есть когда должен быть достигнут результат);
быть достижимыми (должны соответствовать возможностям организации и её ресурсам).
быть взаимно поддерживающими (то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других).
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного – двух лет, долгосрочными – цели, достигаемые через три – пять лет. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Цели организации должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, краткими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения.
Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Одним из методов является построение дерева целей.
Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
Доходы организации:
Прибыльность
Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.)
Производительность
Финансовые ресурсы
Мощности организации
Разработка, производство продукта и обновление технологии
Работа с клиентами:
Работа с покупателями
Работа с сотрудниками:
Изменения в организации и управлении
Человеческие ресурсы
Социальная ответственность:
Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например).
В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Такая иерархия целей представляет собой дерево целей.
После установления миссии и целей происходит изучение внешней среды как диагностического этапа стратегического планирования, который оценивается по следующим параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, представляющим возможную угрозу организации; факторам, предоставляющим наилучшие возможности для достижения целей организации.
Следующим этапом стратегического планирования является детальный анализ как внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, так и внешней среды.
Обычно, анализ внешней и внутренних сред объединяется в одно целое и называется SWOT – анализ от начальных букв английских слов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два термина относятся к внутренним особенностям организации, последние – к внешней среде. (ССВУ–анализ).
Наконец, на последнем этапе выбирается стратегия, которой должна следовать организация. Здесь следует отметить, что определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д.
В самом общем плане различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.
Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия).
Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний – путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний – путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).
Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).
Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными компаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.
В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Действительно, рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.
Конкретные типы стратегий данной группы приводятся ниже.
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на увеличении числа покупателей и привлечении на свою сторону клиентов конкурентов. Это, в частности, может быть достигнуто увеличением объема реализации, например, за счет сокращения издержек производства в расчете на единицу продукции и удерживании цены на низком уровне или увеличением объема продаж путем поддержания оптимальных издержек, т.е. сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции, и удерживании цены ниже цен конкурентов на аналогичную продукцию. Необходимо также проведение активной рекламной кампании и т.п.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.
Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Руководство фирмы, проанализировав все возможные альтернативы, приступает к выбору стратегии развития бизнеса на текущий период.
Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии, являются следующие:
Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.
Позиция фирмы в отрасли.
Сила отрасли, в которой действует организация, анализируется по основным экономическим показателям: прибыльность (доходность), размеры рынков, технологические изменения, масштабы конкуренции, характеристика продукции и её ассортимент.
Позиция фирмы в отрасли оценивается, в основном, продукцией фирмы. Для этого существует целый ряд методов, основными из которых являются матрица «продукт–рынок» Ансофа, матрица анализа портфеля продукции «Бостон консалтинг групп» (БКГ) и другие.
Планирование реализации стратегии
После стратегического планирования наступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы контролировать и управлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей руководители должны разрабатывать подробные планы, программы, проекты и бюджеты. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов должна отражать известный закон управления: «закон необходимого разнообразия». Из него следует, что сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планирования должна быть примерно такой же сложной, как и сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
По сути дела в современной организации должны разрабатываться четыре взаимосвязанных группы планов.
Основные направления деятельности – стратегия на обозримое будущее (10 и более лет).
Планы развития организации на срок от года до 5 лет.
Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность. Они согласуются с долгосрочными планами и детализируют их.
Программы и планы-проекты.
Первые две группы относятся к этапу стратегического планирования. Остальные – детализируют стратегию. Кроме вышеупомянутых планов различают и некоторые другие этапы реализации стратегии.
Политика. Представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшим руководством (топ–менеджерами) на длительный период времени.
Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Процедуры представляют собой запрограммированное решение и рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Правила. Правило определяет содержание действий в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Для решения вопроса о наличии ресурсов, используют такой инструмент планирования как бюджет.
Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также выраженных в количественной форме.
Составление бюджета состоит из четырех основных этапов:
объявление высшим руководством общих целей фирмы;
подготовка отделами или подразделениями оперативных планов и смет;
анализ и проверка предложений по бюджету и корректировка подразделениями своих предложений; распределение руководством ресурсов внутри организации;
подготовка итогового бюджета с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов.
Управление по целям (результатам)
Другим методом, которые организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности, является управление по целям (УПЦ). Эта концепция широко используется современным менеджментом (на Западе носит название MBO – managment by objectivies).
Составление целевых моделей – начальный этап процесса управления по целям. В основе этого метода лежат следующие соображения. Менеджмент как целостная система управления должен ориентироваться на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель должен иметь четкое представление о своих целях, в рамках возложенных на него обязанностей.
Таким образом, процесс доведения до каждого менеджера организации целей и задач, стоящих перед ним, а также контроль над их выполнением называется управлением по целям.
Суть этого вида управленческой деятельности заключается в том, что система официальных обезличенных целей организации или подразделения дополняется, уточняется, корректируется в процессе внутриорганизационного диалога между отдельными уровнями управления и, в конце концов, трансформируется в индивидуализированные цели коллектива или отдельных его членов как исполнителей, так и руководителей.
Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальной управленческой ответственности и персональным стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.
Управление по целям состоит из четырёх взаимосвязанных этапов:
Выработка четких кратких формулировок целей для подчинённого руководителя или работника.
Разработка реалистичных планов их достижения. На этом этапе рассматриваются практические возможности достижения целей, возможные проблемы и препятствия, облегчение поиска эффективных путей достижения целей и т.п. Затем результаты этого этапа доводятся до каждого.
Систематический контроль, измерение и оценка результатов исполнителей.
Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
УПЦ имеет сильные и слабые стороны.
Управление по целям имеет свои сильные и слабые стороны (см. таблицу 4).

Таблица 4.
Сильные и слабые стороны управления по целям
Сильные стороны:
Слабые стороны:

1.УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.
2.УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения.
3.УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчинёнными.
4.УПЦ ставит в известность отдельных рабочих в целях организации.
1.Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать её выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, которым поручено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.

5.УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым, т.к. фокусирует внимание на результатах.
2.Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Результатом этого могут быть недоверие и разочарование в программе.


Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчинённых в постановке целей и принятии решений. Для подчинённых – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями, а также для лучшего понимания подчинёнными того, чего они ожидают, и насколько хорошо они это делают.
Сущность УПЦ – совместная постановка целей, которая включает сотрудничество менеджеров в процессе совместной постановки целей для подчинённых на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчинённые будут помогать менеджерам ставить реалистичные задачи, т.к. они лучше знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество даёт менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчинённых, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.
УПЦ интенсивно используется в течение трёх десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей.
ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии (как видим, этот пункт неразрывно связывает функцию планирования с другой функцией – контролем).
При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:
Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Тема: Тактическое планирование. Формы и этапы.
Цели: выяснить сущность тактического планирования, его отличия от стратегического планирования
ВОПРОСЫ:
1. Сущность стратегического планирования;
2. Отличия стратегического и тактического планирования;
3. Этапы текущего планирования.

Содержание лекции.

Тактическое управление сосредоточено на средних и низших уровнях управления и тяготеют к уровням конкретных подразделений. Тактические планы разрабатываются обычно на краткосрочный (до 1 года) и среднесрочный (до 3 лет) период. Тактическое планирование – это уточнение, коррекция, дополнение, конкретизация стратегического планирования.
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине общей цели, предусмотренной стратегией.
Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.
Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании краткосрочностью.
Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом многочисленные специалисты из среднего звена руководства.
Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.
Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.
(Отличительные черты стратегического и тактического планирования продемонстрированы в таблице 5). 


Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.
Текущее, или оперативное, планирование ~ это то, чем ежедневно занимается [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.
Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.
При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.
Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:
выявление проблемы;
определение возможных действий;
предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
анализ возможных последствий;
окончательный выбор действия.
Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.
Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

Таблица 5

Отличия стратегического и тактического планирования

стратегическое
тактическое

Подробность

Планирование общих линий деятельности предприятия
Детальное планирование

Временной уровень

Долгосрочность планов
Краткосрочность планов

Лица, принимаемые решения

Специалисты из высшего руководства
Специалисты из среднего и низшего звена

Характер проблем

Рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи
Решаются однородные проблемы

Степень регулярности действий

Действия носят как регулярный, так и не регулярный характер
Принят фиксированный график действий

Количество альтернатив

Много альтернатив
Мало альтернатив


Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы:
единства – любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах другого подразделения;
участия – процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает;
непрерывности – процесс планирования должен осуществляться постоянно;
гибкости – обеспечение возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств;
точности – план должен быть составлен с предельной точностью.

ВОПРОСЫ ПО САМОКОНТРОЛЮ:
1. Назовите основные функции организации.
2. Что такое планирование в широком смысле слова? Какие виды планирования вам известны?
3. Что такое стратегия организации?
4. Что такое SWOT-анализ? В чём он заключается?
5. Какими бывают стратегические альтернативы? В каком случае они выбираются?
6. Какие известны группы эталонных стратегий? Чем они характеризуются и в каких случаях используются?
7. Каким образом реализуется выбранная стратегия? Что такое «программа», «политика», «процедура» «правило»?
8. Как разрабатывается бюджет организации?
9. Что такое «Управление по целям»? Каким образом оно осуществляется? Какие имеет преимущества и недостатки?
10. Какое планирование мы называем тактическим? В чем принципиальное отличие стратегического и тактического планирования?


Раздел №6. Мотивация как основа менеджмента.
Тема: Мотивация.
Цели: раскрыть сущность и критерии мотивации; рассмотреть основные теории мотивации; проанализировать первичные и вторичные потребности человека.
Наглядные пособия: слайды, примеры конкретных ситуаций на карточках, учебники.
Вопросы:
1. Этапы процесса мотивации
2. Формы стимулов
3. Содержательные теории мотивации
4. Процессуальные теории мотивации
5. Индивидуальная и групповая мотивация

Содержание лекции.
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Термин «мотивация» происходит от слова «movement» означающего движение.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.
Процесс мотивации можно разбить на 4 этапа:
· возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и т.д.);
· разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности (купить пищу, поступить в вуз и т.п.);
· определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно, определение путей, анализ альтернатив, выбор решения);
· удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.
Различают биологические и социальные потребности. Потребности находятся в постоянном развитии и имеют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в целом.
Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. В переводе с латинского, буквально, остроконечная палка, которой подгоняли животных, имеет значение - принуждение. Поэтому более правильно рассматривать стимул как побуждение к действию или причину поведения человека.
Различают четыре основные формы стимулов:
· принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор;
· материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты, ссуды;
· моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доска почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды;
· самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, защита диссертации, публикация книги, авторские изобретения. Это самый сильный стимул из известных.
Нужды служат мотивом к действию. Когда человек ощущает нужду он начинает осознавать свои устремления. Т.е. человек может точно определить варианты действий, для устранения нужды. Эти варианты называют потребностями. Например, нужда в повышении заработка может выразиться в таких потребностях:

Попросить о повышении зарплаты в связи, например, с инфляцией.
Строить свои отношения и работу так, чтобы гарантировать себе максимальный карьерный рост, с соответствующим ростом зарплаты.
Выполнять дополнительную работу и т.д.

Теория мотивации начала активно разрабатываться только в XX веке, хотя мотивы и стимулы использовались с древних времен. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика “кнута и пряника”. В Библии, древних преданиях, античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались немногим героям. Предлагаемые «пряники» едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им выжить. Если мы посмотрим на страны Запада, то в конце 19 века экономические и социальные условия жизни в сельских местностях были настолько тяжелы, что фермеры наводняли города и выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки, только чтобы не умереть с голоду.
Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные.
Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. Теории содержания делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и каковы мотивы поведения рабочих, а теории процесса разъясняют тот процесс, который дает продвижение человека к процессу мотивации.
Вопросами мотивации занимались такие ученые как: Оуэн Роберт, Фредерик Тейлор, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг, А.Маслоу, Элтон Мейо (демонстрация фото). Ко второй относятся теории ожидания, теории справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.
Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотивации. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей (рис.2)


Социальные нужды:
Поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.
Создание на рабочих местах духа единой команды. Проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.
Сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации.
Создание условий для социальной активности работников вне организации.
Потребность в уважении:
Постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.
Обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя.
Оценка и поощрение достигнутых результатов.
Привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений (Василий Петрович, скажите к чему мы придем делая эту работу именно так?).
Делегирование полномочий подчиненным.
Продвижение подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.
Потребность в самореализации:
Определение и реализация потенциала каждого работника (возможно человек обладает весьма полезным в определенные периоды работы фирмы увлечением, которое никак не связано с его непосредственной работой. Например, электрик увлекающийся радиотехникой, столяр имеющий профессиональные водительские права и т.д.).
Поручение подчиненным сложных и важных заданий требующих полной отдачи.
Поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.
А теперь поработаем с конкретной ситуацией. Работа по карточкам.
«В свое время был у меня замечательный подчиненный: прекрасный работник, исполнительный, скромный. Назовем его Федоров. Платили Федорову до обидного мало, и, я понимая, что это не справедливо, чувствовал себя перед ним неловко. При первой же возможности, с открытием новой вакансии, я предложил ему новую, лучше оплачиваемую должность. Однако о моем предложении о прибавке к заработку Федоров отреагировал как-то странно: поблагодарил, сказал, что подумает, а на следующий день отказался».
Вопрос: Какая могла быть причина того, что Федоров отказался? Предложите возможные варианты (зачитать ответ по книге).

Согласно теории Ф. Герцберга, факторы, которые определяют мотивацию, могут быть разделены на два вида:
“Факторы неудовлетворенности” известны как факторы гигиены или условий труда. Они действуют как функциональные предпосылки: когда происходит что-либо не так, люди могут быть недовольными. Можно привести такие факторы, как правила, условия работы, рабочие отношения и т.д.
“Факторы удовлетворенности” - мотивирующие факторы, являются стимуляторами: они служат причиной удовольствия и дают людям чувство, что они могут развиваться. Важно то, что работники могут быть творческими личностями, могут быть признаны, могут быть ответственными, успешными в работе.
В следующей схеме факторы гигиены расположены во внешнем круге. Они также относятся к факторам окружающей среды или внешним рабочим факторам. Реальные стимулы расположены во внутреннем круге и называются “внутренними рабочими факторами”.
Теория Макклелланда делает упор на потребности высшего уровня. Три потребности - власть, успех, причастность.
Теория ожидания. (Виктор Врум).
Ожидание в отношении затрат труда и результатов труда, результатов и вознаграждения, валентность (степень удовлетворенности вознаграждением).
Модель Портера-Лоулера (Портер Л., Лоулер Э.). Включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Процессуальные теории мотивации
Как показано выше, содержательные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторами, определяющими поведение людей. В процессуальных теориях во главу угла ставится анализ того, как человек распределяет усилия для достижения какой-то цели и выбирает в связи с этим конкретный вид поведения, то есть, рассматривается сам процесс работы (отсюда название “процессуальные”). Эти теории не отрицают влияния потребностей на процесс работы, но считают, что поведение работника определяется не только ими, а является также функцией восприятия действительности и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и последствиями выбранного типа поведения.
В настоящее время известны несколько процессуальных теорий. В рамках этих теорий исследуется влияние на работника разных факторов, особенно – результатов деятельности. Рассмотрим кратко некоторые из них.
Теория ожидания (автор В. Врум) базируется на предположении о том, что кроме активной потребности, у человека побудительным мотивом также является ожидание того, что его поведение приведет к желаемому результату. В этой теории анализируются следующие этапы:
усилия работника и ожидаемые результаты;
достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение;
полученное вознаграждение и его ожидаемая ценность.
Теория справедливости Дж. Адамса основывается на ином положении: в ней основным считается, что люди субъективно относятся к получаемому вознаграждению и все время соотносят его размер и характер с вознаграждением других работников. Если работник считает, что ему недоплачивают, по сравнению с другими, то интенсивность труда его падает. То есть люди, если им кажется, что в отношении оплаты их труда допущена несправедливость, стараются либо добиться повышения вознаграждения, либо начинают хуже работать.
Теория постановки целей Э. Лока основана на том, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственность и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы.
В Теории усиления В.Ф. Скиннера утверждается, что поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Данная теория часто подвергалась критике, т.к. слишком жесткая, игнорирует социальные процессы и не учитывает индивидуальных особенностей людей.
Наконец, Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы и теории ожидания и теории справедливости. В их модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий адекватен получаемому вознаграждению. Иными словами, в этой теории устанавливается прямое соотношение между вознаграждением и результатами (человек удовлетворяет свои потребности за счет вознаграждения за полученные результаты). Основной практический вывод теории: результативный труд ведет к удовлетворению. В этом отличие от других теорий (более ранних), которые полагали, что удовлетворение ведет к получению более высоких результатов, то есть наоборот!
Эта теория внесла наибольший вклад в теорию мотивации и практика подтверждает именно эту точку зрения.


Итак, мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.
Первый – возникновение потребностей
Второй этап- поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап- определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап- реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап- ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую. Индивидуальные и групповые потребности не всегда совпадают. То, что может мотивировать отдельного работника, порой не является фактором для мотивации группы сотрудников. Причина заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и моральным ценностям. Индивидуальная мотивация: личное признание менеджером заслуг своего сотрудника. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Улучшается психологический климат в группе, повышается производительность труда. Групповая система организации труда и его мотивации позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы. Идея групповой мотивации положена в основу понятия корпоративная культура. Корпоративная культура - сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия.

Проверочный тест.
Термин «мотивация» происходит от слова «movement» означающего: а) желание; б) движение; в) цель; г) стремление; д) результат.
Структура потребностей по Маслоу в развитых странах имеет форму: а) пирамиды; б) ромба; в) опрокинутой пирамиды; г) квадрата.
Современные теории мотивации делятся на: а) содержательные и процессуальные; б) только на теории процесса; в) на четыре принципиально различные группы; г) нет верного ответа.
А. Маслоу предложил определить: а) три основные группы потребностей; б) бесконечное множество потребностей; в) пять основных групп потребностей.
В теории Ф. Герцберга предложены следующие мотиваторы: а) успех; б) признание; в) заработная плата; г) рост развития.
Перечислите факторы мотивации работника на предприятии: а) заработная плата; б) стабильность; в) рабочая среда; в) собственное развитие.
Духовные потребности по теории А.Маслоу это: а) потребность в еде, одежде, отдыхе; б) потребность во взаимодействии с людьми; в) потребность в признании; г) потребность в самовыражении, свободе творчества.







Система – единство, совокупность взаимосвязанных элементов, действующих как единое целое, ради достижения общей цели. Социотехническая система – сложная система, состоящая из технических (машины, оборудование и пр), биологические (люди, как биологические объекты) и социальных (группы и сообщества людей) подсистем и элементов.









HYPER13 PAGE \* MERGEFORMAT HYPER142HYPER15



Рис. 2. «Пирамида» А. Маслоу

Физиологические потребности

Потребности в безопасности и уверенности

Социальные потребности

Потребности в самоутверждении



Потребности в самовыражении







































Заголовок 1 Заголовок 2lђ Заголовок 3Gђ Заголовок 4HYPER15Основной шрифт абзаца

Приложенные файлы

  • doc lektsii
    Размер файла: 663 kB Загрузок: 3