Учебное пособие «СРЕДСТВА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: АУДИТ КАЧЕСТВА»

Т.В. Остудина






СРЕДСТВА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ:
АУДИТ КАЧЕСТВА

Учебное пособие









Тольятти, 2016





Содержание

13 TOC \o "1-3" \h \z \u 1413LINK \l "_Toc280880550"14Введение 13 PAGEREF _Toc280880550 \h 1451515
13LINK \l "_Toc280880551"141. Основные понятия аудита качества 13 PAGEREF _Toc280880551 \h 1471515
13LINK \l "_Toc280880552"141.1 Интеграция управленческих подходов к обеспечению устойчивого развития организации 13 PAGEREF _Toc280880552 \h 1471515
13LINK \l "_Toc280880553"141.2 Роль комплексного аудит качества в управлении развитием организации 13 PAGEREF _Toc280880553 \h 14211515
13LINK \l "_Toc280880554"141.3 Модель комплексного аудита качества 13 PAGEREF _Toc280880554 \h 14291515
13LINK \l "_Toc280880555"142. Организация группы внутренних аудитов 13 PAGEREF _Toc280880555 \h 14321515
13LINK \l "_Toc280880556"142.1 Внедрение компетентностного подхода при формировании группы внутренних аудитов 13 PAGEREF _Toc280880556 \h 14321515
13LINK \l "_Toc280880557"142.2 Требования к компетентности аудиторов, проводящих комплексный аудит качества 13 PAGEREF _Toc280880557 \h 14391515
13LINK \l "_Toc280880558"142.3 Организационные аспекты создания и функционирования группы 13 PAGEREF _Toc280880558 \h 14411515
13LINK \l "_Toc280880559"143. Организация и проведение комплексного аудита качества 13 PAGEREF _Toc280880559 \h 14471515
13LINK \l "_Toc280880560"143.1 Планирование и подготовка комплексного аудита качества 13 PAGEREF _Toc280880560 \h 14471515
13LINK \l "_Toc280880561"143.2 Организация и проведение комплексного аудита качества 13 PAGEREF _Toc280880561 \h 14501515
13LINK \l "_Toc280880562"143.3 Составление отчета по результатам аудита качества 13 PAGEREF _Toc280880562 \h 14551515
13LINK \l "_Toc280880563"144. Последующие действия по результатам аудита 13 PAGEREF _Toc280880563 \h 14621515
13LINK \l "_Toc280880564"144.1 Разработка и реализация корректирующих действий 13 PAGEREF _Toc280880564 \h 14621515
13LINK \l "_Toc280880565"144.2 Проведение повторного аудита и его особенности 13 PAGEREF _Toc280880565 \h 14631515
13LINK \l "_Toc280880566"145. Аудит качества разработки и реализации планов в системе управления материальными ресурсами предприятия 13 PAGEREF _Toc280880566 \h 14651515
13LINK \l "_Toc280880567"145.1. Аудит качества формирования системы управления материальными ресурсами 13 PAGEREF _Toc280880567 \h 14651515
13LINK \l "_Toc280880568"145.2. Аудит качества функционирования системы управления материальными ресурсами 13 PAGEREF _Toc280880568 \h 14771515
13LINK \l "_Toc280880569"146. Аудит качества разработки и реализации инвестиционно-кредитной политики дочерних и зависимых обществ 13 PAGEREF _Toc280880569 \h 14961515
13LINK \l "_Toc280880570"146.1. Аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики дочерних и зависимых обществ 13 PAGEREF _Toc280880570 \h 14961515
13LINK \l "_Toc280880571"146.2. Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО 13 PAGEREF _Toc280880571 \h 141001515
13LINK \l "_Toc280880572"14Заключение 13 PAGEREF _Toc280880572 \h 141051515
13LINK \l "_Toc280880573"14Список используемой литературы 13 PAGEREF _Toc280880573 \h 141061515
13LINK \l "_Toc280880574"14Приложение А. Пример программ комплексных аудитов качества 13 PAGEREF _Toc280880574 \h 141071515
13LINK \l "_Toc280880575"14Приложение Б. Пример формы плана проведения аудита 13 PAGEREF _Toc280880575 \h 141081515
13LINK \l "_Toc280880576"14Приложение В. Пример формы отчета аудита СМК 13 PAGEREF _Toc280880576 \h 141101515
13LINK \l "_Toc280880577"14Приложение Г. Инструкция по проведению аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО 13 PAGEREF _Toc280880577 \h 141141515
13LINK \l "_Toc280880578"14Приложение Д. Карта процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО 13 PAGEREF _Toc280880578 \h 141181515
13LINK \l "_Toc280880579"14Приложение Е. Инструкция по проведению аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО 13 PAGEREF _Toc280880579 \h 141191515
13LINK \l "_Toc280880580"14Приложение Ж. Карта процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО 13 PAGEREF _Toc280880580 \h 141231515
15

Введение

Актуальной задачей любой организации является непрерывное совершенствование с целью обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции и получения положительных финансовых результатов. Для этого необходимо внедрять современные управленческие теории, методы и технологии управления. Особую роль в управленческих подходах на сегодняшний день играет менеджмент качества. Средства и методы менеджмента качества хорошо зарекомендовали себя на ведущих мировых предприятиях в решениях задач по повышению их конкурентоспособности и обеспечению устойчивого развития.
Известно, что руководству организации, для принятия управленческих решений, направленных на развитие организации необходимо проводить периодическую оценку и анализ деятельности. Эффективным инструментом проведения такого анализа и оценки является аудит качества. В соответствии с системным подходом анализ любого объекта со сложной внутренней структурой нельзя сводить к анализу частей его составляющих или выполняемых функций. Даже полное, но разрозненное их изучение не может быть достаточным. Для выявления главной проблемы, сути «заболевания» предприятия, необходимо провести его комплексный, всесторонний анализ, затрагивая все сферы деятельности и работу всех его подразделений. Второй целью такого анализа, при проведении его по инициативе изнутри, является сбор информации для разработки и реализации управленческих решений, направленных на улучшение положения компании.
Результаты подобного анализа, будут интересны не только самой компании, но и внешним силам. Данные исследования будут влиять на решения о выдаче кредитов, целесообразности покупки данного предприятия, стоимости его акций, необходимости банкротства, возможности реструктуризации, выборе в качестве партнера и т.д.
Такая диагностика крайне сложна. Вопросы выявления причин затруднений и разработки решения для их устранения являются наиболее трудными в любой области деятельности, к тому же объем информации, которую можно, а может быть и нужно проанализировать, стремится к бесконечности.
Кроме того, очевидно, что ситуация на одном и том же производстве меняется резко и быстро по времени, поэтому вряд ли можно достаточно успешно пользоваться испытанными годами методами. Так же это означает, что комплексный аудит качества должен проводиться быстро и эффективно, пока ситуация не изменилась или даже не усугубилась.

1. Основные понятия аудита качества
1.1 Интеграция управленческих подходов к обеспечению устойчивого развития организации
На сегодняшний день существуют множество современных управленческих методик, инструментов и технологий предопределяющих направления развития организаций.
Однако, многие организации испытывают определенные проблемы в обеспечении движения к улучшению. На наш взгляд, ключевой причиной недостаточной применяемости современные управленческих теорий является отсутствие у руководителей предприятий осознанного подхода к их внедрению.
На рисунке 1.1 представлена структура современных управленческих теорий направленных на развитие организаций.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415

Рисунок 1.1 – Структура современный управленческий теорий
Одна из проблем, с которой сталкиваются современные управленцы, заключается в определении «главной» цели своего бизнеса. Очевидно, что такая цель как получение прибыли является обязательной, но не достаточной для успешной работы и развития организации. Например, для потребителей, партнеров и персонала организации вопрос получения плановых значений показателей прибыли интересует в меньшей степени, чем владельцев компании, но вопросы устойчивости, конкурентоспособности, надежности и постоянного совершенствования могут касаться абсолютно все заинтересованные стороны.
На сегодняшний день стратегическая цель бизнеса формулируется и определяется по-разному, но можно выделить четыре основных направления:
1. Устойчивое развитие организации. Определение "устойчивое развитие" означает просто устойчивый, постоянный рост. В тоже время это - развитие "продолжающееся" (можно, пожалуй, сказать "самодостаточное"), то есть такое, которое не противоречит дальнейшему существованию общества или организации и развитию его в прежнем направлении. Считается, что система (организация) должна осуществить переход от существующего развития, к устойчивому, самоподдерживающему развитию, сохраняющему окружающую среду. Устойчивое развитие включает в себя интеграцию трех ключевых составляющих: социальную, экологическую и экономическую. Данное направление нашло отражение в японском стандарте по менеджменту качества JIS/TR Q 0005:2005.
2. Устойчивый успех. Управление с целью достижения устойчивого успеха организации – подход с точки зрения менеджмента качества определен в проекте международного стандарта ISO 9004:2009. Из определения данного в стандарте ISO 9004:2009 устойчивый успех – это результат способности организации достигать целей и поддерживать такое состояние в течении длительного периода. Любая организация может достигать устойчивого успеха, как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе за счет удовлетворения и предвосхищения потребностей всех заинтересованных сторон (потребителей, владельцев организации, руководства, персонал, поставщики и партнеры, общество, органы власти). Данное направление нашло отражение в международном стандарте ISO 9004:2009.
3. Устойчивая конкурентоспособность. Конкурентоспособность является обязательным условием выживания организации. Конкурентоспособность в целом определяется конкурентоспособностью продукции/ услуг организации и конкурентоспособность самой организации (ее деятельности). Недостаточно иметь конкурентоспособную продукцию в настоящем, т.к. конкурентные преимущества быстро могут перенять компании – конкуренты. Тоже самое и с конкурентоспособностью организации, поэтому менеджмент всеми видами деятельности на предприятии для обеспечения устойчивой конкурентоспособности может являться стратегической целью любого бизнеса. Данное направление нашло отражение в рекомендациях AFNOR (2005/01/10).
4. Деловое превосходство (совершенство). Целью является достижение лучших показателей в конкурентной среде, характеризующих развития организации. Измерение и оценка развития организации по определенным критериям, характерным для отрасли проводится с помощью двух основных инструментов: бенчмаркинг и самооценка организации.
Таким образом, владельцы компании сами определяет для себя «главную» цель своего бизнеса. Для достижения главной цели бизнеса необходимо выбрать методологию управления, основанную на известной и применяемой управленческой теории. Проведенный анализ позволил выделить основные управленческие теории, применяемые передовыми компаниями:
1. Философия (Постулаты и принципы) Э. Деминга основана на трех ключевых составляющих - всеобъемлющей концепции качества; понимании природы изменчивости процессов организации; создание благоприятной организационной (производственной) корпоративной среды для реализации потенциала сотрудников. Кроме этого д-р Деминг отмечает необходимость организации удовлетворять и превосходить (в большей степени) потребности потребителя, т.к., потребитель может и не знать, что ему понадобиться и что ему «захочется» через некоторое время.
2. Всеобщее управление качеством (TQM). Методология является продолжением и развитием «учения» Э.Деминга, но, к сожалению, не основывается на всех его 14 принципах. На наш взгляд TQM представляет собой некую упрощенную для понимания и реализации управленческую теорию Э.Деминга. Суть TQM заключается в создании условий для непрерывного совершенствования всех процессов, протекающих в организации, влияющих на качество выпускаемой продукции/ оказываемых услуг, что в итоге приводит к созданию конкурентоспособной организации через полное обеспечение потребностей потребителей, повышению их удовлетворенности.
3. Методология Филлипа Кросби «Ноль дефектов» направлена на обеспечение превосходного, по отношении к конкурентам, (100%) качества производимой продукции за счет полного устранения дефектов и несоответствий при проектировании, производстве и реализации. Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов») из которой следует, что повышение качества не требует больших затрат, а наоборот ведет к достижению экономического эффекта, так как при этом повышается производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
4. Методология «Бережливое производство» пропагандируемую американскими специалистами в основе которой, созданная японскими управленцами и инженерами во главе с Т.Оно, создавшим Производственную систему Тойоты. Бережливое производство – это управленческая теория, которая легла в основу новому подходу к организации производства на многих ведущих промышленных предприятиях. Основная цель методологии заключается в увеличении скорости процессов и соответственно снижении времени создания (проектирования и производства) продукции. Инструменты Бережливого производства направлены на выявление и устранения «скрытых» непроизводительных потерь, влияющих на время выпуска продукции.
5. Методы Г. Тагути и робастное проектирование. представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества и основываются на статистических методах планирования эксперимента и контроля качества. Качество, по определению Г. Тагути потери, ощущаемые обществом и связанные с несвоевременной поставкой и неэффективным использованием продукции. Главное методологии Тагути это повышение качества выпускаемой продукции с одновременным снижением затрат. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно, т.к. эти факторы связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают.
6. Теория ограничений систем (ТОС) Э. Голдратта основывается на системном устранении ограничений (проблем) сдерживающим развитие организации. Э.Голдратт предлагает управленческую теорию позволяющую повысить эффективность целой системы (а не отдельных ее элементов). Это в конечном итоге обеспечивает устойчивость функционирования и непрерывность развития организации. В соответствии с ТОС организация (система) аналогична цепи, в которой в любой момент времени имеется «слабое звено» (ограничение), которое обязательно ограничивает успех всей системы. Усиление любого звена цепи, кроме слабого, никак не увеличивает прочность всей цепи. Для того чтобы улучшить работу всей системы, необходимо улучшить работу ее самого слабого звена, или ограничения системы. Фактически теория ограничений отвечает на такие поставленные вопросы: какую минимально необходимую информацию должна отслеживать организация внутри системы и во внешней среде, как создать равновесие между системой и средой.
7. Фрактально-кластерная теория управления представляет собой подход к управлению сложными социально-экономическими системами. Любую организацию можно представить в виде набора пяти кластеров: экономический кластер, экологический кластер, технологический кластер, транспортный и информационный кластеры, по которым должны распределяться затраты (энергия) организации в определенных соотношениях. В.П. Бурдаков определил оптимальные коэффициенты между кластерами в соответствии с которыми и распределяются все затраты организации. Суть данной теории заключается в принятии управленческих решений которые направлены на поддержания оптимального соотношения между кластерами для стабильного функционирования и возможности развития системы. Кроме этого, фрактальный подход позволяет управлять как всей организацией, так и ее отдельными структурными элементами (подразделениями) на всех уровнях, так как управление кластерами для всех уровней организации одинаковые.
8. Логистический менеджмент, основанный на концепции «Точно во время» - логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени – так, что на каждом этапе процесса следующая партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Цель - постоянное улучшение качества и надежности процесса при минимизации времени от момента получения заказа до его выполнения, минимизации затрат от брака и минимизации необходимых запасов и площадей. Современная концепция логистического менеджмента комплексный интергированный подход к всем видам логистики предприятия (закупочная, транспортная, производственная, складская, управление запасами, распределение и дистрибуция). Суть системы состоит в том, что все неиспользуемые в течение какого-то времени запасы являются непроизводительными расходами «скрытыми» потерями и составляют издержки производства. Система обеспечивает производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. В целом логистический менеджмент позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение, позволяет организовать производство с минимумом дефектов.
Вышеперечисленные управленческие теории великолепно зарекомендовали себя на практике, и многие ведущие мировые компании, применяли их для достижения своей стратегической цели. Данные теории возникали в разные времена в связи с эволюцией подходов к управлению бизнесом и изменениями потребностей потребителей в разные периоды. На рисунке 1.2 приведена эволюция управленческих теорий.



Рисунок 1.2 – Эволюция управленческих теорий

Однако, нельзя утверждать что конкретная управленческая теория из вышеперечисленных потеряла свою актуальность или исчерпала себя на 100%. Все управленческие теории объединяет одна и та же цель – они направлены на достижение стратегических целей бизнеса. Кроме этого данные теории основаны на одних и тех же принципах менеджмента. Изначально эти принципы были определены в стандарте ИСО 9000:2000 как принципы менеджмента качества (8 принципов):
- ориентация на потребителя;
- лидирующая роль руководства;
- вовлечение сотрудников в процесс повышения качества;
- процессный подход;
- системный подход;
- непрерывное совершенствование;
- принятие решений основанных на фактах;
- взаимовыгодные отношения с поставщиками.
В 2009 году восемь принципов были актуализированы и дополнены в стандарте ИСО 9004:2009. Таким образом, можно утверждать, что современный менеджмент организацией основывается на 12 принципов менеджмента (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Принципы менеджмента, обеспечивающие достижения стратегических целей бизнеса
№ п/п
Наименование принципа
Формулировка

1.
Создание ценности для потребителя
Организация должна стремиться к повышению ценности своей продукции для потребителя по средствам удовлетворения и предвосхищения потребностей потребителей

2.
Ориентация на общественные ценности
Организация должна нести ответственность перед обществом в трех составляющих: экономическая, социальная и экологическая

3.
Лидерство в предвидении
Высшее руководство должно определять видение отчетливую политику и стратегию стабильности функционирования и непрерывного развития

4.
Понимание своих ключевых компетентностей
 Организация должна определять и постоянно повышать эффективность ключевых видов деятельности направленных на создание конкурентоспособных продуктов и услуг

5
Вовлеченность персонала
 Высшее руководство должно мотивировать персонал на результативную и эффективную деятельность по обеспечению стабильного функционирования и непрерывного развития организации

6
Сотрудничество с партнерами
 Организация должна сотрудничать с партнерами с целью улучшения потока создания добавленной ценностей и достижения удовлетворенности потребителя

7
Всеобщая оптимизация
 Организация, основываясь на системном подходе, должна строить наиболее оптимальные бизнес-процессы

8
Процессный подход
 Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими, применяя эти процессы в системе

9
Принятие решений, основанных на фактах
 Организация должна принимать решения, основанные на фактах, создавая эффективные информационную систему и систему показателей управленческого учета, включающую финансовые и нефинансовые показатели

10
Личное и организационное
самообучение
 Организация должна поощрять приобретение персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации

11
Оперативность
 Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки

12
Автономность
Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями, а также стараться делегировать полномочия своим сотрудникам


На сегодняшний день для Российских компаний все управленческие теории являются актуальными, и руководители должны сами определяться с выбором управленческой теории.
На наш взгляд, в современных условиях, учитывая эволюционные процессы в теории менеджмента, должна произойти интеграция существующих управленческих теорий. В зависимости от стратегических и тактических целей и задач любая организация может и должна выбирать оправданный, оптимальный и достаточный набор элементов из разных управленческих теорий.
Для комплексной оценки успеха компании в достижении стратегической цели необходимо применять адекватную систему оценочных показателей, способную характеризовать организацию, как целую систему, так и отдельные ее аспекты деятельности (финансовой, технологический, организационный и т.д.)
На рисунке 1.3 представлена система оценочных показателей деятельности.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415

Рисунок 1.3 – Система оценочных показателей деятельности организации

Краткая характеристика групп показателей представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Краткая характеристика групп показателей системы и их назначение
№ п/п
Наименование группы
Назначение показателей

1.
Финансовые показатели эффективности
Оценка соотношения экономического эффекта к затратам ресурсов при помощи которых был достигнут экономический эффект

2.
Показатель конкурентоспособности бизнеса
Комплексная оценка степени достижения стратегической цели бизнеса

3.
Целевые показатели эффективности
Оценка эффективности достижения целевого назначение системы (организации)/ бизнес-процесса

4.
Показатели конкурентоспособности продукции
Оценка качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции и удовлетворенности потребителей (оценка организации «глазами» потребителей)

5.
Показатели результативности процессов
Оценка степени достижения целей развития организации/ отдельных видов деятельности

6.
Ключевые операционные показатели
Оценка степени влияния ограничений системы на достижения целевого результата организации/ бизнес-процесса

7.
Показатели функционирования, характеризующие стабильность процессов
Оценка изменчивости (вариации) процессов организации

Особый интерес представляет группа показателей конкурентоспособности бизнеса. В организации может быть выделен один или несколько таких показателей:
- Показатель «Цена/Качество» - показатель, объединяющий в себе оценку ценности продукции для потребителя и ее стоимости. Данный показатель характеризует восприятия потребителем комплексного качества, которое организация предоставляет через качество продукции, качество обслуживания продукции и качество процессов взаимодействия с потребителем к стоимости, в которую обходится данная продукция и ее содержание, эксплуатация для потребителя.
- Показатель Сигнал / Шум (S/N) показатель, являющийся аналогом показателя «Цена/Качество» характеризующий отношение мощности полезного сигнала к имеющемуся шуму в системе. Тагути создал метод расчета, использовав отношение сигнал/шум, которое стало основным инструментом инжиниринга качества. Тагути ввел понятие идеальной функции изделия, определяемой идеальным отношением между сигналами на входе и выходе. Факторы, являющиеся причиной появления отличий реальных характеристик продукции от идеальных, называются шумом.
- Показатель «Шесть сигма» это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Основная идея управления на основе шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.
- Показатель «Уровень дефектности продукции - PPM» - показатель, характеризующий качество выпускаемой продукции через наличие в ней (продукции) дефектов. Показатель PPM определяет количество дефектных единиц продукции на миллион выпущенных единиц продукции. Применение данного показателя распространено в автомобилестроении при производстве автокомпанентов. В целом показатель характеризует стабильность и уровень развития бизнес-процессов организации.
- Показатель «Генерируемый (маржинальный) доход» определяет скорость, с которой организация создает деньги. Этот показатель представляет количество новых денег, поступающих в систему (и остающихся в ней), - добавленную стоимость, порождаемую в результате эффективной деятельности системы. Более наглядной будет интерпретация генерируемого дохода как новой стоимости, которую система вносит в продукцию. Эта стоимость образуется в ходе превращения сырья и материалов, приобретенных у других организаций, в нечто обладающее более высокой (с точки зрения потребителя) ценностью, чем исходное сырье. По смыслу генерируемы доход характеризует объем денежных средств которая организация получила за реализацию продукции и услуг за вычетам полностью переменных затрат которая организация должна отдать за производство и реализацию продукции и услуг.
- Показатель «Скорость выпуска продукции» характеризуется отношением времени создания ценности к общему время производства продукции (выполнению заказа) и оценивает «скрытые» непроизводительные потери в бизнес - процесса организации. Чем меньше скрытых потерь тем быстрее осуществляется выпуск продукции, а значит общее время производства продукции сокращается и приближается к времени создания ценности. С уменьшением скрытых потерь уменьшаются издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Это также влияет на срок окупаемости инвестиций и мотивацию персонала.
- Показатели характеризующие затраты по кластерам (энергетический, экологический, технологический, информационный, транспортный) рассчитываются в соответствии с методиками определенными во фрактально-кластерной теории и характеризуют степень, сбалансированность, интегральности, и целостности организации. Зная оптимальное соотношения показателей по кластерам можно совершенствовать организация через изменения фактических значений данного показателя.
- Показатель «Рискозащищенность» можно определить как внутреннее свойство системы, способствующее сохранению ее целостности в результате влияния различных возмущающих воздействий внешней среды посредством реализации стратегического потенциала. Чем большей рискозащищенностью обладает социально-экономическая система, тем она жизнеспособнее. Показатель рискозащищенности будет складываться из совокупности показателей и характеристик организации, при этом нормативный уровень показателей, обеспечивающий рискозащищенность системы, определяется внешней средой, то есть зависит от показателей, характеризующих внешние переменные организации.
- Показатель «Инновационность» - обобщающей показатель, включающего в себя показатели основных аспектов инновационной деятельности, реализуемой в организации. Показатель отражает уровень инновационности того или иного предприятия отрасли независимо от его размера. С помощью данного показателя возможно обоснование принятия управленческих решений, а также мониторинга текущей ситуации в области инновационной деятельности.
- Показатель «Производительность системы/затраты» - показатель, схожий с показателем «Генерируемый доход», также характеризующий способность системы увеличивать объемы реализации продукции тем самым «зарабатывая деньги» и оставаться эффективной, снижая издержки, возникающие при производстве продукции. На наш взгляд уместно будет ввести новое понятие – целевое назначение системы (организации) – это увеличение притока (приращение) денежных средств за счет постоянного увеличение объемов производства и реализации всех видов продукции и услуг организации при одновременном снижении издержек. Показатель «Производительность системы/затраты» характеризует степень достижения целевого назначения системы.
Все перечисленные показатели характеризуют конкурентоспособность организации в трех аспектах: качество, время и стоимость (аналог лучше, быстрее, дешевле). Организация сама выбирает для себя один или несколько показателей конкурентоспособности и использует его в качестве ориентира для осуществления своей стратегической цели.
Следующим уровнем интеграции является выбор оптимальных и подходящих для достижения поставленных целей технологий, инструментов и методов менеджмента. На сегодняшний день известны и широко применяются большое количество методов и инструментов менеджмента. Количественный и качественный набор применяемых методов, инструментов и технологий определяется материальными возможностями и уровнем компетентности сотрудников.
Таким образом, в данной статье представлен подход к интеграции современных методологий управления который должен проводится на трех уровнях: уровень управленческой теории; уровень показателей конкурентоспособности; уровень методов, инструментов и технологий менеджмента. Интеграция как управленческий подход является основой для достижения стратегической цели бизнеса, который выражается в двух составляющих: устойчивость и непрерывность совершенствования.

1.2 Роль комплексного аудит качества в управлении развитием организации

Аудит как метод проверки соответствия технической или экономической системы определенным требованиям и нормам известен давно и применяется много десятилетий. В настоящее время применяются следующие основные виды аудита:
Финансовый.
Технологический.
Экологический.
Аудит качества.
Аудит – это систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания, с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита.
Заказчик (клиент) – это лицо или организация, по запросу которой проводиться аудит.
В роли такой организации могут выступать:
сама проверяемая организация;
потребитель, с целью проверки системы качества поставщика;
независимая внешняя организация.
Цели аудита:
Установление соответствия или несоответствия элементов системы качества установленным требованиям, определение причин несоответствий:
Понимаема ли система качества?
Является ли система предметом постоянного анализа и улучшения?
Точны и адекватны ли документированные процедуры?
Дать уверенность руководству:
Соответствует ли система требованиям?
Работает ли система?
Эффективна ли система?
Необходимы ли изменения?
Обеспечение руководства обратной связью.
Дать уверенность потребителю:
Существует ли система качества? Проверяется ли система качества на регулярной основе?
Пересматривается ли система качества на регулярной основе?
Регулярно ли вносятся изменения в систему качества?
Соответствует ли система качества требованиям стандарта?
Определение эффективности внедрения системы качества с точки зрения достижения установленных требований.
Обеспечение обратной связью для корректирующих действий.

Основные задачи аудита:
Подтверждение соответствия деятельности и ее результатов в системе менеджмента установленным требованиям;
Подтверждение реализации Политики в области качества;
Подтверждение достижения целей и выполнения заданий;
Проведение анализа причин обнаруженных несоответствий;
Подтверждение устранения обнаруженных несоответствий и выполнения корректирующих действий;
Определение сильных и слабых сторон системы менеджмента;
Определение рисков, связанных с целями процессов;
Оценка результативности системы менеджмента в целом;
Выявления возможности улучшения.
Решение об оценке адекватности и результативности мероприятий принимает руководство различных уровней, рассматривая и анализируя итоги аудита. Поэтому аудит – это не "охота" на виновников, а действия по сбору информации, позволяющей оценить состояние системы менеджмента качества на предприятии и потребность в корректирующих мероприятиях и мероприятиях по улучшению.
Наблюдение – это констатация фактов, сделанная на основе аудита и основанная на объективном доказательстве.
Объективное доказательство – информация о качестве или количестве, полученная на основе измерения, наблюдения или испытания и которая может быть проверена.
Под информацией понимается – зарегистрированные данные или заявления, имеющиеся к качеству изделия или наличию и применение какого-либо элемента системы качества.
Несоответствие – это невыполнение установленных требований, отсутствие какой–либо характеристик или элементов системы качества или отклонение от установленных требований.
Свидетельства аудита – записи, изложение фактов, информация, связанные с критериями аудита, которые могут быть проверены.
Заключение по результатам аудита (отчет) – выходные данные, представляемые группой по аудиту после рассмотрения целей аудита и всех наблюдений аудита.
Объем программы аудита, количество этапов и особенности плана аудита зависят от вида аудита, размера предприятия, спецификации выпускаемой продукции и т.д.





Виды аудитов

Категории аудита:
Аудит первой стороной (First Party audit) – под этим понимается аудит силами самого предприятия; обычно это внутренний аудит.
Аудит второй стороны (Second Party audit) – обычно это аудит потребителями системы качества поставщика или потенциального поставщика или другие лица от их имени. Аудиты второй стороны проводят стороны, заинтересованные в деятельности организации. В некоторых отраслях такая проверка обязательна, она входит в т.н. одобрение поставщика (стандарты QS9000, ИСО/ТУ 16949). Основная цель – получение уверенности в стабильности выполнения ваших требований к системе качества поставщика и ее эффективности.
Аудит третьей стороны (Third Party audit) – осуществляется независимой внешней организацией. В ее роли обычно выступает орган по сертификации, аккредитованный соответствующим образом.
Типы аудита:
1. Аудит на адекватность (Adequacy Audit) – устанавливает степень соответствия системы документов к требованию применяемых стандартов. Обычно проводится путем сравнения документов системы качества и требований стандартов. Под системой документов понимают – руководство по качеству, документированные процедуры 2-го и 3-го уровня, записи и данные по качеству и т.д.
2. Аудит на соответствие (Compliance Audit). Цель – установить степень понимания, выполнения и соблюдения персоналом документированной системы качества. В его рамках проверяется выполнение запланированных мероприятий системы качества.
3. Аудит процесса проектирования, процесса, продукции – обычно это сквозной аудит, в котором рассматривается вся система проектирования и производства определенной продукции или услуги. Этот тип аудита обычно используется при проверке проекта или специально (например, для программного обеспечения). Этот тип аудита не следует путать с обычной проверкой продукции.
Внешний аудит (External Audit), проводимый обычно у поставщиков, чаще всего включает аудиты, называемые «аудитами второй стороны» и «аудитами третьей стороны».
Внутренний аудит называемый «аудит первой стороны» проводит для внутренних целей сама организация или от ее имени. Производит изучение адекватности и соответствия внутренней системы качества, документированных процедур, выявление несоответствий и т.д. Это самый важный из всех видов аудита, с точки зрения обеспечения руководства информацией о системе качества и ее эффективности. Результаты внутреннего аудита могут служить основанием для декларации о соответствии.
Комплексный аудит. Аудит системы менеджмента качества и экологического менеджмента, проводимый одновременно.
Совместный аудит. Аудит проверяемой организации проводимый одновременно двумя или несколькими организациями.
Плановый аудит. Он проводится по заранее разработанному ежегодному плану. Он обеспечивает, чтобы все элементы системы качества (процессы) оценивались через регулярные промежутки времени (например, 1 раз в год). Интервалы проверок должны поддерживать нормальную работу системы качества. Обычно ежегодный план аудита характерен для внутреннего аудита и составляется службой качества предприятия.
Внеплановый аудит. Он в основном характерен для аудитов 1-ой и 2-ой стороны. Основанием для внепланового аудита могут быть следующие причины:
1. Серьезные изменения в организационной структуре предприятия;
2. Выявление новых проблем при анализе данных о качестве;
3. Разработка и постановка на производство новой продукции;
4. Наличие серьезных претензий и рекламаций от потребителя.

Требование по всем видам аудита - проведение его квалифицированным и обученным персоналом. Аудиторы должны быть независимы от проверяемой области.
Одним из основных направлений применения аудита качества является подготовка и проведение сертификации системы качества организации. Она обычно состоит из следующих основных этапов:
1. Принятие решения.
2. Оценка существующего производства.
3. Подготовка документации.
4. Необходимые консультации.
5. Решение организационных вопросов с органом по сертификации и системы по сертификации.
6. Предварительный аудит.
7. Сертификационный аудит (с выдачей сертификата).
8. Повторные (наблюдательные) аудиты.
При проведении различных видов аудита (аудит поставщиков, внутренний аудит) возможно изменение количества и содержания организационных этапов.
Обобщенно этапы собственно аудита качества можно представить следующим образом:
1. Общее планирование аудита.
2. Обучение аудиторов, комплектование групп.
3. Непосредственная подготовка и планирование аудита. Подготовка вопросов.
4. Проведение аудита.
5. Оформление отчетов и несоответствие общей документации.
6. Мероприятия по результатам анализа аудита.
7. Возможные повторные аудиты.
Проведение аудита может регламентироваться различными документами в зависимости от вида аудита. Одним из основных документов является национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО19011. Он содержит руководящие указания по принципам аудита, управлению программами аудита, проведению аудитов систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента, а также по компетентности аудиторов для проведения этих аудитов.
Данный стандарт позволяет организации обеспечивать проведение аудита с получением объективных доказательств касающихся выявлению устранению и предотвращению несоответствий. Наряду с общими рекомендациями стандарта, организация должна разработать и внедрить собственные нормативные документы, детализирующие и уточняющие порядок аудита. Например, для внутренних аудитов должна быть разработана документированная процедура. При разработке такой документации должна учитываться вся гамма нормативно-технической документации и стандартов.
Управление программой аудита должно осуществляться лицами, обладающими практическими знаниями по методике и практике проведения аудита качества.
Руководство программы аудита должно постоянно оценивать деятельность своих экспертов-аудиторов либо путем наблюдения в ходе проверок, либо иным способом. Такую информацию следует использовать для улучшения выбора аудиторов и повышения уровня их работы, а также для выявления недостатков в работе.
Если одна и та же операция проверяется в одних и тех же условиях, то аудиты, проведенные разными экспертами-аудиторами, должны завершаться однотипными заключениями. Руководству программы аудита следует выработать методы оценивания и сравнения деятельности экспертов-аудиторов для обеспечения согласованности между ними. Такие методы должны включать:
- семинары по подготовке экспертов-аудиторов;
- сравнения деятельности экспертов-аудиторов;
- анализ отчетов о проверках;
- оценки деятельности;
- ротацию экспертов-аудиторов между группами экспертов-аудиторов.
Руководство программы аудита должно регулярно оценивать необходимость в подготовке экспертов-аудиторов и предпринимать соответствующие меры по поддержанию и повышению их профессионального мастерства.


1.3 Модель комплексного аудита качества

Комплексная диагностика системы менеджмента должна включать все аспекты влияющие на устойчивое развитие организации
На рисунке 1.4 представлены составляющие комплексной диагностики устойчивого развития организации:

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 1.4 – Составляющие комплексной диагностике устойчивого развития организации

Реализация каждого этапа позволяет оценить разные аспекты деятельности, на предмет выявления ограничений влияющих на обеспечение устойчивого развития.
В таблице 1.3 приведены основные цели и задачи этапов комплексной диагностики
Таблица 1.3 - Основные цели и задачи этапов комплексной диагностики
Этап комплексной диагностики
Цель этапа
Задачи этапа

1
2
3

1. Оценка степени развития системы управления
1.1 Выявить существующие в организации управленческие кризисы (проблемы), характерные различным этапам эволюционного развития систем управления организаций
1.1.1 оценить степень формализованности системы управления;
1.1.2 выявить управленческие кризисы;
1.1.3 определить этап эволюционного развития системы управления;
1.1.4 оценить управленческую деятельность;
1.1.5 оценить соответствие и адекватность применяемых механизмов управления;
1.1.6 оценить соответствие выполняемой деятельности разработанной регламентирующей документации (СТО, Инструкции, ДП)

2. Оценка соответствия деятельности организации требованиям стандартов менеджмента (ISO 9001, ISO 14000, OHSAS 18000 и др.)
2.1 Выявить и устранить несоответствия требованиям стандартов по менеджменту
2.1.1 выявить несоответствия требованиям стандартов по менеджменту;
2.1.2 выявить причины появления несоответствий требованиям стандартов по менеджменту;
2.1.3 разработать корректирующие действия, направленные на устранение причин несоответствий требованиям стандартов по менеджменту;
2.1.4 оценить планируемый эффект от реализации разработанных корректирующих действий (оценка экономической целесообразности);
2.1.5 оценить результативность внедрения корректирующих действий;
2.1.6 оценить эффективность внедрения корректирующих действий.

3. Выявление в потоке создания ценностей «скрытых» потерь и рисков их возникновения.
Выявить и устранить в производственных процесса «скрытые» непроизводительные потери
- построение карты потока создание ценностей (процессов производства продукции);
- измерение потока создания ценностей;
- выявление «скрытых» потерь потока создания ценностей;
- выявление ограничений («узких» мест) потока создания ценностей;
- разработка мероприятий по устранению скрытых» потерь потока создания ценностей, не требующих существенных затрат;
- создание модели улучшенного процесса.

4. Оценка эффективности деятельности организации
Оценить эффективность процессов организации
- организация сбора данных для расчета целевых показателей эффективности процессов производства продукции;
- расчет целевых показателей эффективности процессов производства продукции.



2. Организация группы внутренних аудитов

2.1 Внедрение компетентностного подхода при формировании группы внутренних аудитов
Аудитор по качеству – это специалист, имеющий квалификацию для проведения аудита.
Базовые квалификационные критерии для аудиторов определяются по следующим направлениям:
1. Образование.
2. Обучение на аудитора.
3. Практический опыт работы в данном направлении.
4. Опыт проведения аудитов систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента .
Кандидаты в аудиторы должны продемонстрировать ясное или свободное выражение мыслей и эмоций и идей (устно или письменно) на своем официальном языке.
Особую роль в подборе кандидатов играет наличие требуемой компетентности. Для этого в организации должна быть создана корпоративная система по созданию компетентностных моделей (профилей) для конкретной должности, оценки и развитию компетентности сотрудников.
Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала [32].
Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.
Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.
В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.
Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.
Словарь управления персоналом. Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.
Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).
Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.
Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.
По мнению HR-специалитов, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.
Компетентность же - это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию "компетенция" выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения [34].
Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.
Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.
Универсальность модели заключается в том, что:
1. Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.
2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.
3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.
4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:
облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;
сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;
повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;
руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;
обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.
Таким образом, компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации.
В настоящее время компетентностный подход только начинает развиваться. Широкое применение он получил пока в западных компаниях, а в России пока только начинает набирать обороты [30].
Алгоритм создания модели компетенций включает в себя следующие шаги (рисунок 2.1):
13 EMBED Visio.Drawing.11 1415
Рисунок 2.1 – Алгоритм создания модели компетенций
На сегодняшний день существует множество различных моделей компетенций
Наиболее широко применяемых HR-специалистами моделей компетенций представлены на рисунках 2.2 -2.4).



Рисунок 2.2 – Модель компетенций «20 граней» компании De-tech



Рисунок 2.3 – Модель компетенций «Шестигранник»



Рисунок 2.4 – Модель компетенций «Пятиконечная звезда успеха»

Наиболее развернутая модель компетенций, отвечающая всем требованиям и учитывающая особенности аудиторской деятельности является обобщенная модель компетенция построенная на модели «20 граней» и дополненная еще одной важной группой компетенций - «Технологические компетенции», которые предусматривают требования к владению инструментов, оборудования, технологий, применяемых а организации (рисунок 2.5).



Рисунок 2.5 – Обобщенная модель компетенций

2.2 Требования к компетентности аудиторов, проводящих комплексный аудит качества

Обычно отдельно регламентируются требования к главному аудитору (руководителю аудиторской группы). Для получения статуса руководитель аудиторской группы должен дополнительно выполнить следующие требовании:.
1. Участие в 3-х завершенных аудитах не менее чем за 15 дней в качестве и.о. руководителя аудиторской группы под руководством аудитора, компетентного как руководитель аудиторской группы.
2. Общий опыт работы пять лет из них не менее двух лет опыт работы в области менеджмента качества и систем экологического менеджмента.
3. Обучение на аудитора 40 часов.
Личные качества.
Личные качества аудиторов должны позволять им действовать в соответствии с принципами проведения аудита. Выполнение требований к аудиторам является необходимым условием успешного проведения аудита. Требования к аудиторам:
1.Аудиторы должны быть беспристрастны в отношении к проверяемой организации и свободны от всех влияний, которые могли бы сказаться на их активности.
2. Требования конфиденциальности, сохранение коммерческой тайны в отношении всех полученных данных.
3. Аудиторы не должны выходить за рамки области деятельности проводимой проверки.
4. Аудиторы не должны давать никаких конкретных советов работникам проверяемой организации в отношении тех проблем, которые были обнаружены.
5. Должно быть понимание того, кто несет ответственность за решение обнаруженных проблем.
6. Аудитор должен быть готовым постоянно собирать и анализировать доказательства, необходимые для составления заключения о результатах проверки.
Требования к личным качествам аудитора:
1.Беспристрастность в сборе и оценке доказательств.
2. Настойчивость в достижении цели.
3. Дипломатичность при взаимодействии с персоналом.
4.Решительность в принятии решения основанном на логическом соображении и анализе.
5. Умение быстро и адекватно реагировать на изменение ситуации.
6. Самостоятельность при выполнении своих функций, в то же время результативно сотрудничать с другими .
Вопросы должны быт построены так чтобы они не требовали однозначного ответа ДА или НЕТ. Вопросы должны настраивать собеседника на развернутый ответ по существу.
Для успешного проведения аудита можно рекомендовать "7 Друзей аудитора": КАК? ПОЧЕМУ? ГДЕ? КОГДА? ЧТО? КТО? ПОКАЖИТЕ МНЕ?

2.3 Организационные аспекты создания и функционирования группы

До начала проведения аудита необходимо предварительно спланировать проведение аудита на предприятии. Пример программ комплексных аудитов качества представлены в Прилижении А.
Обязанности по планированию процесса аудита распределены между аудиторами и проверяемыми (заказчиками).
Прежде чем приступить к сбору необходимой информации и ее предварительной оценке, следует определить следующее:
Причина аудита.
Объем аудита.
Временные рамки аудита.
Рекомендуется выяснить информацию о проверяемой организации:
географическое расположение;
рабочая сила;
объем и характер продукции и услуг и т.д.
Предварительная оценка системы качества состоит в предварительном анализе и оценке описания системы качества в документах проверяемой организации.
Для случая аудита 3-й стороны (сертификационного аудита) предварительная оценка проводится органом по сертификации с целью определения степени готовности проверяемой организации к сертификации системы качества и целесообразности проведения дальнейших работ по сертификации.
Предварительная оценка осуществляется на основе анализа сведений, имеющихся в таких исходных документах, представленных проверяемой организацией:
политика организации (заявителя) в области качества;
существующие одобрения (сертификаты), полученные от 2-ой или 3-ей стороны;
руководство по качеству;
перечень внутрифирменных документов системы качества;
организационно-структурные схемы заявителя и его службы качества;
анкета-вопросник проведения предварительного обследования системы качества;
исходные данные для предварительной оценки состояния производств.
Орган по сертификации вправе также затребовать от проверяемой организации другие дополнительные сведения, необходимые для сертификации систем качества. К их числу могут быть отнесены стандарты предприятия, регламентирующие проведение испытаний и контроля, документы, описывающие технологию (процедуры) изготовления продукции или проведения работ, стандарты на процессы управления документацией.
Анализ исходных документов проводится комиссией, возглавляемой ведущим аудитором. Одновременно с анализом исходных данных, поступивших от заявителя, может быть проведено предварительное ознакомление с системой качества или ее элементами с выездом представителя органа по сертификации на предприятие, а также может быть организован сбор и анализ дополнительных сведений о качестве продукции из таких независимых источников, как органы государственного надзора и контроля, общества потребителей, ремонтных организаций и др.
После анализа полученной информации ведущий аудитор:
определяет (уточняет) объем аудита и требуемое для него время;
производит подбор и комплектование группы аудиторов.
При определении численности и состава аудиторской группы необходимо учитывать следующие факторы:
цели, область, критерии и продолжительность аудита;
виды аудита (комплексный или совместный);
общую компетентность группы по аудиту, необходимую для достижения целей аудита;
законодательные требования, требования регламентов, требования контрактов и требования органов по сертификации;
возможности членов аудиторской группы результативно сотрудничать с проверяемой организацией и совместно работать;
требуемая степень владения языком и понимание специфических социальных и культурных ценностей;
необходимость обеспечения независимости аудиторской группы от проверяемой деятельности и избежания конфликта интересов;
другие соответствующие факторы.
В рамках работ по подготовке аудита и группы аудиторов ведущий аудитор:
комплектует группу аудиторов с учетом вышеназванных факторов;
устанавливает точные сроки аудита, согласованные с проверяемыми и аудиторами;
информирует членов группы об условиях аудита;
составляет и согласовывает план аудита.

Составление плана работ по аудиту предприятия

Руководитель аудиторской группы должен подготовить план аудита для согласования с заказчиком аудита, аудиторской группой и проверяемой организацией.
План должен включать:
- цели аудита;
- область аудита, включая идентификацию организационных и функциональных подразделений и процессов, которые будут проверяться;
- критерии аудита и ссылочные документы;
- рабочий язык и язык отчета по аудиту там, где он отличается от родного языка аудитора или проверяемой организации;
- дата и место проведения аудита;
- ожидаемое время и продолжительность проведения аудита на месте, включая совещания с руководством проверяемой организации и совещания групп по аудиту ;
- роли и обязанности аудиторской группы и сопровождающих лиц;
- требования к конфиденциальности;
- любые действия по результату аудита.

Все противоречия по планированию должны быть разрешены до начала проверки.
Каждый аудитор должен проверять конкретные элементы системы качества или конкретные подразделения. Это должно быть отражено в плане аудита.
Руководитель аудиторской группы согласует план аудита и все необходимые организационные вопросы, если необходимо, запрашивает у проверяемых дополнительную документацию и т.д.
Форма и состав плана аудита зависит от вида аудита (внутренний, внешний); стандарта, на соответствие которому проводится аудит (стандартов ISO9001:2008, ISO/TS 16949 или другой); от норм по оформлению документации, которые приняты в соответствующем органе по сертификации.
В Приложении Б приведен пример оформления плана аудита.

Списки вопросов к аудиту. Составление списков вопросов

Необходимым этапом подготовки аудита является разработка списков вопросов. Существует ряд рекомендаций по составлению списков вопросов.
Форма списка вопросов обычно разрабатывается сертифицирующим органом. Пример подобной формы приведен на рисунке 2.6.


Рисунок 2.6 - Пример оформления списка вопросов

Обязанности ведущего аудитора и членов группы

Ответственность аудитора:
1. Обеспечение полноты проведения аудита (объем аудита).
2. Обеспечение гарантий того, что обнаруженные несоответствия базируются на обоснованных факторах и объективных доказательствах.
3. Составление отчетов о несоответствии согласно всех требований.
4. Регулярное проведение совместных заседаний.
5. Плановое проведение аудита, включая необходимое перераспределение ресурсов.
6. Своевременное информирование предприятия о всех несоответствиях.

Основными обязанностями аудитора в процесса аудита являются:
- планирование и эффективное (производительное) проведение аудита порученного участка;
- сбор и анализ доказательств несоответствия проверяемой системы качества или ее элементов за счет наводящих вопросов и наблюдений;
- подготовка аудиторского отчета;
- подготовка заключительного отчета по применению корректирующих действий проверяемой организации для исправления выявленных в процессе аудита недостатков.
Аудитор должен в совершенстве знать стандарт, на основании которого проводится аудит, и процедуры прохождения аудита.


3. Организация и проведение комплексного аудита качества

3.1 Планирование и подготовка комплексного аудита качества

Процесс организации и проведения аудита зависит от вида аудита и регламентирован нормативными документами. Для сертификационного аудита это нормативные документы системы сертификации и органов по сертификации. Эти документы основываются на национальных и международных стандартах.
Этапы аудита, более подробно показаны на рисунке 3.1:
1. Сбор информации.
2. Подготовка (может включать аудит на адекватность).
3. Вводное собрание.
4. Аудит.
5. Заключительное собрание.



Рисунок 3.1 - Этапы аудита

Частью программы аудита являются указания по планированию и проведению аудитов. Степень распространения требований по проведению аудита зависит от области применения, сложности конкретного аудита и предполагаемого использования заключения по результатам аудита. Типовая схема проведения аудита содержит следующие этапы:
Организация проведения аудита (6.2):
назначение руководителя аудиторской группы;
определение целей, области и критериев аудита;
определение возможностей аудита, выбор аудиторской группы;
установление начального контакта с проверяемой организацией.
Выполнение анализа документов (6.3):
анализ соответствующих документов системы менеджмента, включая записи и определение их адекватности, исходя из критериев аудита;
Подготовка к аудиту на месте (6.4):
разработка плана аудита на месте;
распределение работ в аудиторской группе
подготовка рабочей документации;
Проведение аудита на месте (6.5)
проведение предварительного совещания;
обмен информацией во время аудита;
роль и обязанности сопровождающих и наблюдателей;
сбор и верификация данных;
работа с выводами аудита;
подготовка заключения по результатам аудита;
проведение заключительного совещания;
Подготовка, утверждение и рассылка отчета по аудиту (6.6)
подготовка отчета (акта) по аудиту;
утверждение и рассылка отчета;
Завершение аудита (6.7).
Выполнение действий по результатам аудита (6.8).

3.2 Организация и проведение комплексного аудита качества

Вводное совещание является начальным этапом непосредственного проведения аудита. Обычно ведет совещание руководитель группы аудиторов. Вводное совещание рекомендуется построить по следующему плану:
1. Представление группы аудиторов, включая их роль в аудите.
2. Подтверждение цели, области критерий аудита Область проведения аудита заранее согласовывается документально.
3. Подтверждение графика проведения аудита и другие соглашения с проверяемой организацией, связанные с аудитом.
4. Ознакомление с методами и процедурами аудита.
5. Подтверждение языка, используемого при аудите.
6. Подтверждение того, что проверяемая организация будет информирована о ходе аудита во время его проведения.
7. Подтверждение того, что любые ресурсы и средства, необходимые аудиторской группе, будут доступны.
8. Подтверждение обеспечения конфиденциальности.
9. Подтверждение обеспечения безопасности работы.
10. Подтверждение наличия, роли и фамилии всех сопровождающих лиц.
11. Ознакомление с методами составления отчетов, включая классификацию несоответствий.
12. Информирование об условиях, при которых аудит может быть прекращен.
13. Информирование о системе рассмотрения аппеляций по проведению или заключению по результатам аудита.
Обычно после вводного собрания группа собирается отдельно на короткое совещание для уточнения программы и инструктажа ведущего.
Умение общаться и построить беседу является одним из важнейших факторов профессионального успеха аудитора. Рекомендуется пройти дополнительную подготовку по способам методам и приемам общения.
Качества аудитора, способствующие общению:
- готовность помочь;
- вежливость;
- конструктивность и четкость в общении;
- внимательность;
- дружелюбие;
- пытливость и наблюдательность;
- дипломатичность в общении, указание на несоответствие, а не на виновника;
- обширный кругозор и чувство юмора.
Соотношение личных качеств аудитора можно проиллюстрировать схемой, приведенной на рисунке 3.2:


Рисунок 3.2 - Личные качества аудитора и их соотношение

При построении беседы, нужно в самом начале расположить собеседника к себе, проявить дружескую и конструктивную манеру общения. Рекомендуется выстраивать именно беседу, а не допрос.
Умение слушать является существенной составляющей деятельности аудитора. Умение слушать серьезно влияет на профессиональный результат работы. Для проявления этого умения можно привести следующие рекомендации:
1. Устранение помех (шум за спиной и т.д.).
2. Прислушайтесь к содержанию.
3. Отложенное суждение.
4. Выделение основной идеи.
5. Используйте запасное время.
6. Требуйте разъяснений.
7. Избегайте следующих плохих привычек:
ложное внимание;
занятость др. делами;
чрезмерная реакция на лишнее слова;
слушание с суетой и отводом глаз;
прерывание говорящего;
неполное слушание вещей которые мы хотим услышать, не услышав то с чем мы не согласны;
использование времени слушателя для подготовки следующего высказывания.
В процессе общения различают 2 аспекта:
1.Механический аспект раздачи и получения информации.
2.Субъективный аспект эмоций и т.д. Можно определить общение как:
восприятие и интерпретация информации;
вероятное или потенциальное удовлетворение потребностей личности;
реакция или отклик на поставленную цель.
Обычно аудит включает следующие основные действия (этапы): 1.Проверка наличия документации системы качества:
а) Проверка наличия перечня документа системы качества, обязательных для применения в проверяемом подразделении.
б) Проверка наличия документов в соответствии со списком.
в) Проверка поддержки документов в рабочем состоянии.
2. Проверка соответствия документов системы качества установленным требованиям:
проверка правильности оформления;
проверка возможности идентификации документов;
проверка актуализации документов;
проверка адекватности содержания документов стандартам;
проверка полноты изложения процедур в документах.
3. Проверка выполнения требований к системе качества:
проверка соответствия деятельности подразделения и ее результатов мероприятиям, запланированным системой качества; ознакомление с данными о качестве.
беседа с сотрудниками проверяемого подразделения.
ознакомление с состоянием данных о качестве и средств контроля и измерений, рабочих мест и мест отдыха сотрудников.
проверка проведения обучения персонала, в том числе при внедрении системы качества.
фиксация несоответствий:
обнаружение, идентификация и регистрация несоответствий.
классификация несоответствий по их значимости.
протоколирование несоответствия.
Рабочая документация аудита:
1. Перечни контрольных вопросов;
2. Формы регистрации несоответствий;
3. Формы для документирования вспомогательных доказательств, подтверждающих выводы аудиторов.
В ходе проверки может выявиться необходимость в проведении дополнительных проверок. В качестве основы для планирования аудиторы должны проанализировать документацию системы качества. Если в результате такого анализа выяснено, что система проверяемой организации не соответствует требованиям, дальнейшую проверку необходимо прекратить, пока все сомнения не будут разрешены с точки зрения аудитора.

3.3 Составление отчета по результатам аудита качества

Стандарты серии ISO 9000 требуют, чтобы результаты аудитов были документированы и доведены до сведения персонала, ответственного за данную область. Также документирование требуется для подготовки информации для анализа системы качества руководством.
Поэтому при аудите каждое обнаруженное несоответствие должно быть зарегистрировано.
Отчет о несоответствии.
Обычно орган по сертификации или служба, ответственная за проведение аудита, вырабатывает свою форму оформления несоответствия. Один из примеров оформления отчета о несоответствии показан на рисунке 3.3 и в Приложении В:



Рисунок 3.3 - Пример оформления отчета о несоответствии

Существуют следующие рекомендации структуры отчета о несоответствии:
1. Подробный заголовок.
2. Уникальный номер.
3. Поле для аудитора для записи деталей обнаруженных несоответствий.
4. Ссылка на статью стандарта или документ системы качества, в том числе разъяснение требований статьи стандарта или документа.
5. Поле для работника проверяемого подразделения для записи корректирующих мероприятий (включая дату завершения мероприятий).
6. Поле для аудитора для подтверждения, что корректирующие мероприятия произведено в срок и является эффективным.
7. Поле для руководителя для указаний, резолюций и т.д.
При этом должны быть отмечены:
Время и место обнаружения несоответствия.
Содержание несоответствия.
Значимость несоответствия (предварительная).
Требования к отчетам:
1. На каждое несоответствие должен быть отдельный отчет.
2. Несоответствие должно соотноситься только с одной самой подходящей статьей стандарта.
3. В некоторых случаях несоответствие может быть соотнесено только с документацией системы качества.
4. Термин "несоответствие" необязателен, может быть выбран другой термин, единый для всей документации.
В отчете о несоответствии аудитор должен отразить характер несоответствия (произвести классификацию несоответствия).

Классификация несоответствий.
Обычно несоответствия классифицируют по 2-м направлениям:
1. Существенное несоответствие:
невозможность выполнения одного из требований стандарта (систематически);
не отражение требований, заданных в стандарте.
Существенные несоответствия обычно называют системными. Они характеризуют полное или частичное невыполнение требований требования элемента стандарта.
2. Несущественное несоответствие. Обычно – это единичное отклонение от требования стандарта или документации. Может применяться подход, когда какое-либо число несущественных несоответствий требованию какого либо пункта стандарта (например, три) рассматриваются как одно существенное.
При квалификации несоответствий учитываются существующие общие подходы органа сертификации к количественному учету несоответствий.

По завершению аудита подводится общий анализ итогов, в том числе количество и характер несоответствий. Например, этот анализ может быть сделан в матричной форме. Такой анализ помогает составить общее впечатление о системе, выявить ее сильные и слабые места.
Форма с итогами матричного анализа может быть включена в общий итоговый отчет. Пример формы для проведения матричного анализа, показан на рисунке 3.4:


Рисунок 3.4 - Форма для проведения матричного анализа итогов аудита
Подобная процедура матричного анализа может проводиться и для проверки на адекватность. В матрице отражаются итоги предварительной и основной проверки документации.

Заключительное совещание

Цель заключительного совещания, председателем которого является руководитель аудиторской группы, - представить выводы и заключения по аудиту таким образом, чтобы они были признаны проверяемой организацией, и, при необходимости, были согласованы сроки предоставления плана корректирующих и предупреждающих действий.
Проведение совещания.
Оно проводится под руководством руководителя аудиторской группы. Желательно присутствие всех, кто был на вводном совещании. Совещание включает следующие вопросы:
1. Выражение благодарности проверяемой организации и ее сотрудникам.
2. Краткое заключение по объему аудита.
3. Разъяснение причин аудита, его целей и методов.
4. Повторное представление группы аудита.
5. Заявление о том, что отчет составляется только по выявленным несоответствиям. Обратить внимание на то, что в ходе аудите выявляются не все несоответствия ввиду выборочного характера аудита.
6. Информация о вопросах и обсуждение в конце собрания.
7. Сообщение каждого члена группы по его области аудита.
Руководитель аудиторской группы делает пояснение по каждому зарегистрированному несоответствию. Несоответствия официально предоставляются руководителям предприятия и работникам проверяемых подразделений.
8. Подведение общих итогов и заключение, которое руководитель аудиторской группы будет рекомендовать своему руководству.
9. Обсуждение с представителями предприятия. Если в ходе обсуждения со стороны проверяемого подразделения представлены дополнительные доказательства того, что несоответствие не является обоснованным или оно устранено, несоответствие снимается руководителем аудиторской группы. В отчете они могут быть указаны как устраненные в ходе проверки.
10. Определение ответственного за корректирующие мероприятия и установление сроков их выполнения. Здесь возможны ограничения (например, для Бюро Веритас (BVQI) обычный срок устранения несоответствия до 90 дней).
11. Представление индивидуальных отчетов о несоответствиях и итогового отчета. Если часть документов рукописная, в максимально короткие сроки должен быть представлен официальный печатный вариант.
В обязанности руководителя аудиторской группы входит своевременное и точное подготовка отчета согласно правилам, принятым данным органом по сертификации. Свое влияние на содержание отчета вносит вид аудита (первой, второй, или третьей стороны), а так же возможность сочетания с аудитом продукции или процесса и т.д.
При подготовки отчета желательна оперативность отчета, соблюдение сроков, компетентность предоставленных результатов.
Можно выдвинуть общие требования к отчету:
1. Отчет должен отражать только факты, выявленные в ходе проверки.
2. Отчет должен быть составлен таким образом, чтобы его понимали те лица, для которых он предназначен.
3. Все утверждения должны быть точными и обоснованными и подтверждены конкретными ссылками.
4. Отчет должен быть согласован со всеми заинтересованными сторонами.
5. В отчет не следует включать второстепенные недостатки и несоответствия, которые в том числе корректируется в ходе аудита. И их следует сохранять в рабочих записях аудитора как исходную информацию для повторных аудитов.
За точность и полноту отчета несет ответственность руководитель аудиторской группы. Обычно устанавливается максимальный срок, в течение которого отчет должен быть окончательно оформлен и подписан руководством и членами группы и согласован с проверяемой стороной.
Структура отчета. Отчет по аудиту должен содержать полные, точные, сжатые и понятные записи по аудиту и должен включать, ответы на следующие вопросы:
1. Цель аудита.
2. Область аудита, в частности, идентификация проверенных организационных и функциональных подразделений или процессов и охватываемый период времени.
3. Идентификация заказчика аудита.
4. Идентификация руководителя и членов аудиторской группы .
5. Даты и места проведения аудита на месте.
6. Критерии аудита.
7. Выводы аудита.
8. Заключения по результатам аудита.


4. Последующие действия по результатам аудита
4.1 Разработка и реализация корректирующих действий

Одним из главных итогов аудита является необходимость определения и планирования корректирующих мероприятий. Во многих случаях запись о планируемых и корректирующих действиях делается непосредственно в бланках отчета о несоответствиях. Ниже приведен типовой алгоритм работы с корректирующими мероприятиями по итогам аудита (рисунок 4.1):



Рисунок 4.1 - Алгоритм работы с корректирующими мероприятиями

Группа аудита должна отслеживать ход выполнения корректирующих мероприятий механизм контроля зависит от вида аудита. По окончании срока корректирующих мероприятий аудитор должен убедиться в выполнении этого действия и в его эффективности для системы качества. Как правило, аудитор должен оценить результативность корректирующих действий и сделать соответствующую отметку в отчете о несоответствиях (закрытия несоответствия). Завершение и результативность корректирующих действий должны быть верифицированы. Верификация может быть частью последующего аудита.
Аудит не может считаться законченным и эффективным, если не были выполнены все запланированные корректирующие действия с удовлетворительным итогом.

4.2 Проведение повторного аудита и его особенности

Для сертификационного аудита наблюдательный (повторный) аудит может производиться в рамках подтверждения сертификата соответствия. При этом могут быть получены следующие результаты:
Подтверждение действия выданного сертификата.
Решение о приостановлении или аннулировании действия сертификата соответствия. Осуществляется при обнаружении на этапе инспекционного контроля значительных несоответствий. Приостановление или аннулирование осуществляется также, если организация-держатель сертификата:
Не устранила несоответствия, выявленные при сертификации и инспекционном контроле;
Не информировала орган по сертификации о существенных изменениях, касающихся условий производства, организационной структуры, системы качества, деятельности и местоположения этой организации;
Не оплатила стоимость инспекционного контроля до начала его планового проведения и других услуг Органа по сертификации;
Не выполнила других условий договора об инспекционном контроле с Органом по сертификации;
Предоставила письменное заявление о том, что она не намерена выполнять условия сертификации.

5. Аудит качества разработки и реализации планов в системе управления материальными ресурсами предприятия

5.1. Аудит качества формирования системы управления материальными ресурсами

В условиях рынка на всех этапах осуществления операций с материальными ресурсами (МР), от планирования стратегии управления МР и до использования в производстве продукции, одной из важнейших задач управления является анализ внешних факторов, которые выступают в качестве требований и ограничений в функционировании системы стратегического управления МР (СУМР), как и показано на рисунке 5.1.
Каждое предприятие должно опираться на анализ внешней среды, варьируя в соответствии с ее изменениями внутренние переменные.














Рисунок 5.1 - Процесс формирования ситуационной модели управления МР промышленного производства
С позиций системного подхода стратегический менеджмент материальных ресурсов координирует взаимодействие предприятия и внешней среды на входе в систему каждого предприятия. О. С. Виханский и А. И. Наумов отмечают, что «содержание входа и выхода задано для организации внешней средой». Вместе с тем представляется, что ее сложность, подвижность и неопределенность обусловливают множество возможных вариантов реакции системы стратегического менеджмента МР на те или иные факторы окружения предприятия. Соответственно в заданных внешним окружением пределах стратегический менеджмент МР может влиять на параметры входа в систему предприятия. Цель системы стратегического менеджмента МР состоит в выборе из многообразия комбинаций взаимодействия предприятия с внешней средой оптимальной, обеспечивающей его МР в требуемом количестве, заданного качества, в установленные сроки при минимальном уровне финансовых затрат.
В этой связи следует воспользоваться ситуационным подходом, который предусматривает учет организационно-технических и экономических особенностей предприятия и той внешней среды, которая его окружает. Методологически модель стратегического управления материальными ресурсами предлагается построить, используя инструменты стратегического менеджмента и опираясь на системный и ситуационный подходы.
Цель ситуационной модели стратегического управления МР состоит в том, чтобы выделить ключевые в данной ситуации факторы, определяющие стратегию и тактику управления на предприятии и выбрать адекватные методы реагирования на возникающие проблемы в использовании МР.
Согласно ситуационному подходу, построение модели управления материальными ресурсами начинается с анализа текущего состояния внутренней и внешней среды предприятия.
В условиях высокой подвижности, сложности и неопределенности внешней среды при построении модели стратегического управления материальными ресурсами будет эффективным методологии управления по слабым сигналам.


·
Таблица 5.1 - Блок-схема действий в системе аудита управления МР при поступлении сигналов
о возникновении неблагоприятных ситуаций (НС) в сфере стратегического управления МР

Структура мер в системе СУМР по нарастанию их силы
Реализация программы мер реагирования на НС в системе СУМР
 
 
 
 
 






Разработка вариантов и алгоритма программы реагирования на НС
 

 

 






Повышение адаптивности системы СУМР
 
 


 






Снижение уязвимости системы СУМР
 
 


 






Идентификация силы или слабости сигналов
 



 






Мониторинг и анализ внешней среды
 



 





Уровень сигналов из внешнего окружения
1.Осознание угрозы НС
2. Становятся понятными источники НС
3. Принимают четкие границы масштабы НС
4. Идентифицируются пути решения НС
5. Определяются результаты намеченных мероприятий



Выявление ситуации и реагирование на нее, когда проблема назревает и проявляется в неявной форме, называется управлением по слабым сигналам.
Последовательность действий стратегического менеджмента МР при слабых сигналах о возникновении проблем в системе СУМР представлена в таблице 5.1.
Согласно системному подходу, указанная цель на промышленном предприятии может быть достигнута посредством стратегического выбора модели использования МР на основе анализа состояния и направлений изменения внешнего окружения и внутренней среды.
В общем виде, как отмечают А. Томпсон и А. Стрикленд, ситуационный анализ включает следующие взаимодополняющие методы: SWQT-анализ, анализ стоимостной цепи, стратегический анализ затрат и оценку конкурентной силы предприятия. Представляется, что указанные методы могут быть положены в основу ситуационного подхода к стратегическому управлению материальными ресурсами промышленного предприятия с учетом особенностей стратегического менеджмента материальных ресурсов.
Как отмечают А. Томпсон и А. Стрикленд, SWOT-анализ опирается на основополагающий принцип, согласно которому стратегия должна обеспечивать органическую увязку внутреннего потенциала предприятия в виде его сильных и слабых сторон с внешней ситуацией, отражаемой в возможностях и угрозах для предприятия извне.
Представляется, что направлениями анализа в стратегическом менеджменте МР могут быть направления, представленные автором на рисунке 5.2.
В условиях рыночной экономики стратегический выбор обусловливается результатами и выводами проводимого стратегическим менеджментом МР в рамках системы управления предприятием ситуационного анализа положения с МР на предприятии и его внешним окружением (таблица 5.2 и 5.3).
При определении системы подконтрольных показателей в системе необходимо помнить о следующих требованиях: объем показателей должен быть

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 5.2. - Основные направления аудита в системе управления МР

ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).
Таблица 5.2 - Взаимосвязь задач аудита и стадий процесса принятия решения в системе аудита МР


Типы аналитических задач


задачи первого типа, обеспечивающие принятие текущих решений
задачи второго типа, обеспечивающие принятие перспективных решений

Стадии
процесса
принятия
решения
1.1. Изучение аналитичности информации
1.2. Аудит выпол. плана по показателям
1.3. Оперативный Аудит
2.1. Аудит резервов
ССУМР
2.2. Аудит общих тенденций
разв.
ССУМР
2.3. Аудит направ. развития ССУМР
2.4. Аудит вариантов подготовленных решений
ССУМР

- Формули-ровка и обоснование проблемы
- Работа с информацией
- Формулировка и отбор возможных вариантов решения
- Выбор лучшего варианта решения

+







+

+








+

+








+

+








+

+








+

+












+



+





Аудит выбранных подконтрольных показателей ССУМР включает в себя следующее: сравнение нормативных и фактических значений; выявление причин и виновников отклонений; определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности ССУМР; анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическую информацию передают с установленной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений в системе аудита МР.
Таблица 5.3 - Взаимосвязь аналитических задач и видов управленческих решений в системе аудита МР



Виды
управленческих
решений







Типы аналитических задач в ССУМР


задачи первого типа, обеспечивающие принятие текущих решений
задачи второго типа, обеспечивающие принятие перспективных решений


1.1.
Изу-
чение
аналитичности информации


1.2.
Аудит
выпол-
нения плана
по показателям

1.3.
Опера
тивный
анализ






2.1.
Аудит
резервов






2.2.
Аудит

общих
тенденций





2.3.
Аудит
возмож-
ных
направле
ний
развития
2.4. Аудит

вариан-тов
подготов
ленных
решений



Перспективное


+
+
+
+
+

Текущее
+
+
+





Оперативное


+





Краткосрочное
+
+






Долгосрочное



+
+
+
+

Организационное





+




Система контроля в системе СУМР состоит из текущего контроля (контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»; мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем) и заключительного контроля (контроль выполнения планов, расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений). Предлагаемая модель мониторинга представлена на рисунке 5.3.
Таким образом, в системе стратегического менеджмента МР акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
Все предыдущие элементы системы стратегического менеджмента МР, от
планирования до мониторинга реализации планов, необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 5.3 - Модель мониторинга в системе аудита МР

Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время и в каком направлении оно развивается.
Анализ будущего оценивает, сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти выводы анализа осуществляются в рамках системы стратегического менеджмента МР.
Внутренний аудит должен быть основан на данных бухгалтерского учета предприятия.
Синтетический учет производственных запасов ведется на счете 10 «Материалы», имеющем субсчета 10.1 – 10.8.
В соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета синтетический учет производственных запасов на счете 10 «Материалы» разрешается вести двумя способами: по фактической себестоимости; по учетным ценам.
При ведении синтетического учета материалов по фактической себестоимости в рамках счета 10 «Материалы» целесообразно открыть два аналитических счета: материалы по учетным ценам; транспортно-заготовительные расходы, или отклонение в стоимости материалов.
При втором способе учета материалов на их фактическую себестоимость на основе поступивших расчетных документов поставщиков и других организаций дебетуется счет 15 «Заготовление и приобретение материалов» и кредитуются счета: 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками»; 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами»; 71 «Расчеты с подотчетными лицами» и др. Записи на счетах производятся независимо от того, когда сырье и материалы поступили на склад производственного предприятия: до или после получения расчетных документов поставщиков и других организаций.
В бухгалтерии производственного предприятия наряду с синтетическим учетом материалов параллельно ведется аналитический учет. Существуют разные варианты аналитического учета материалов: сортовой, партионный, оперативно-бухгалтерский и др.
Сортовой способ учета материалов предусматривает проведение учета в натурально-стоимостном выражении по видам и сортам материалов.
На каждый вид и сорт материалов в бухгалтерии открывают карточки аналитического учёта, в которых на основании первичных документов записывают операции по поступлению и расходу материалов. Эти карточки отличаются от карточек складского учета материалов лишь тем, что учет материалов в них ведут не только в натуральном, но и денежном выражении.
Партионный способ учета материалов в основном применяют на предприятиях пищевой промышленности по тем видам сырья и материалов, по которым необходим строгий контроль за соблюдением сроков хранения и использования.
Оперативно-бухгалтерский способ учета материалов предусматривает ведение натурального учета материалов на складе. Работник бухгалтерии, осуществляя прием отчетов от материально ответственных лиц непосредственно на складах, проверяет по первичным документам правильность отражения их данных в регистрах складского учёта. В бухгалтерии натурально-стоимостной учет не ведут, а применяют суммовой учет движения материалов.
Оперативно-бухгалтерский (сальдовый) способ учета материалов – один из наиболее эффективных, особенно в условиях ручной обработки учетных данных и малой механизации учета. Его применение позволяет избегать ведения громоздкого натурально-стоимостного учета в бухгалтерии и не допускает его дублирования с записями складского учета.
На мелких производственных предприятиях в качестве регистров натурально-стоимостного учёта можно использовать материальные отчёты.
Суммовой аналитический учет материалов на производственных предприятиях в зависимости от применяемой формы бухгалтерского учета может вестись в книгах, карточках, ведомостях, журналах-ордерах и машинограммах.
Наибольший эффект в организации учета материалов достигается при применении автоматизированной формы бухгалтерского учета, использовании персональных компьютеров и прогрессивных программ.
Приступая к реализации бюджетов, необходимо найти пути удовлетворения потребностей с наименьшими затратами.
Потребность организации в материальных ресурсах может быть удовлетворена за счет внешних и внутренних источников.
Внешние источники – поступление материальных ресурсов от поставщиков. Внутренние источники – это сокращение отходов сырья, использование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса, собственное производство материалов.
Организация может создавать собственную систему внутренней отчетности, способную дать необходимую информацию для принятия оперативных и стратегических решений по снабженческо-заготовительной деятельности. К такому роду информации можно отнести сведения о качестве сырья и материалов, поставщиках, транспортно-заготовительных расходах и т. д. Данная информация может предоставляться как в стоимостном, так и натуральном измерении. Внутрихозяйственная отчетность по снабженческо-заготовительной деятельности может быть представлена в виде: отчета о запасах сырья и материалов; лимитно-заборной карты; отчета о движении сырья и материалов; отчёта о закупке сырья и материалов и др.
Использование отчетов о наличии материальных запасов, движении запасов сырья и материалов, потребности в пополнении материальных запасов позволяет получать своевременную достоверную информацию, необходимую для планирования объема и ассортимента закупок: о наличии сырья и материалов; об отклонении фактических закупок от запланированных; о тенденциях изменения динамики потребления отдельного материального ресурса или сырьевой группы; о поставщиках, качестве и своевременности поставки ресурсов; о возникновении сомнительной задолженности; об исполнении бюджета закупок и т. д.
На основании данных, приведенных в отчетах о транспортно-заготовительных расходах, закупках и потреблении сырья и материалов, можно получить информацию: о затратах, связанных со снабженческо-заготовительной деятельностью; об эффективности используемых каналов доставки материальных ресурсов; о целесообразности расходов, связанных с заготовкой и приобретением сырья и материалов; о потребности в тех или иных материальных ресурсах; об исполнении бюджета транспортно-заготовительных расходов и пр.
В зависимости от преследуемых целей названные выше отчеты могут быть составлены: в разрезе поставщиков; по каждому виду потребляемых ресурсов; по каналам доставки (розница, опт, мелкий опт); по формам оплаты (наличный и/или безналичный расчет, бартер) и т. д.
Отчеты могут составляться по одному или нескольким признакам. Выбор варианта частоты составления отчетов зависит от потребностей конкретной организации.
Составленные отчеты позволяют: оперативно и своевременно получать достоверную информацию о запасах материальных ресурсов; планировать уровень запасов; не допускать простоев или сбоев в процессе производства из-за отсутствия необходимых материальных ресурсов; выявлять места возникновения материальных потерь (порчи, хищений и т. д.); снизить себестоимость выпускаемых изделий за счет более рационального использования сырья и материалов в процессе производства; минимизировать размер облагаемой прибыли за счет обоснованного выбора в учетной политике того или иного метода списания материальных ресурсов на себестоимость продукции; снизить размер налога на имущество из-за сведения к минимуму материальных запасов на конец квартала; повысить оборачиваемость денежных средств за счет снижения уровня сверхнормативных запасов и пр.
На основе анализа бухгалтерских учетных данных, внутреннего и внешнего аудита специалисты ССУМР определяют необходимость в регулировании деятельности системы обеспечения МР. Таким образом, стратегический менеджмент МР должен обеспечить качественную разработку стратегии и планов, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем в сфере эффективного управления МР посредством интегрированности и последовательности в применении функций управления: учет–контроль–анализ и регулирование.
Следует отметить, что сложность и динамичность процессов макросреды организации затрудняет реализацию указанных выше функций стратегического управления МР, в связи с чем становится обязательным условие учета неопределенности, рисков и инфляционных процессов при планировании и оперативном регулировании в системе аудита управления МР.

5.2. Аудит качества функционирования системы управления материальными ресурсами

В процессе промышленного производства одной из основных задач управленческого аппарата является принятие своевременных управленческих решений по эффективному использованию МР, в связи с чем необходимым является осуществление аудита функционирования системы ССУМР и анализа факторов, влияющих на эффективное использование МР в процессе производства продукции.
Вначале целесообразнее всего выявить, какие виды МР ограничивают выход продукции, как выполняется план этих МР за требуемый период и как выполнялись нормы расхода МР.
С точки зрения производственных запасов МР на эффективность выпуска товара могут оказать влияние следующие факторы:
- увеличение нормы расхода МР на производство единицы продукции;
- увеличение отходов при производстве продукции вследствие низкого качества МР;
- наличие остатков МР на складе в виде запасов в различные периоды;
- нарушение графика поступления МР.
С целью определения влияния указанных факторов следует:
- определить влияние показателей-факторов на изменение объема выпуска продукции;
- рассчитать изменение объема выпуска продукции;
- определить отклонения по всем показателям-факторам.
Определение количественного влияния факторов должно осуществляться путем деления абсолютного отклонения по факторам-показателям на плановую норму расхода.
Расчет влияния приведенных ранее факторов рекомендуется оформлять в виде таблице 5.4.

Таблица 5.4 - Анализ использования МР при выпуске продукции
Показатель
План
Фактически
Изменения

Выпуск изделий, кг
Х1
У1
± Z1

Поступление МР в производство в расчете на выпуск изделия, кг
Х2
У2
± Z2

Запас МР на конец месяца, кг
Х3
У3
± Z3

Норма расхода МР на выпуск изделия, кг
Х4
У4
± Z4

Отходы сырья, кг
Х5
У5
± Z5


Объектом анализа, по данным табл. 7.1, должно стать изменение выпуска изделий по объему.
Увеличение поступления МР (У2) должно привести к увеличению выпуска изделий на + Z1.
Повышение запаса МР на конец месяца (У3) приведет к снижению выпуска продукции на - Z1.
Снижение нормы расхода МР на У4 должно характеризовать экономию материальных ресурсов и, соответственно, увеличение объема выпуска продукции на + Z.
Увеличение сверхплановых отходов на У5 характеризует снижение объема выпуска продукции на - Z1.
Для определения влияния анализируемых факторов также можно использовать способы цепных подстановок и абсолютных разниц.
Приведенные факторы могут воздействовать на объем выпуска продукции различным образом. Увеличение поступления (закупки) МР способствует увеличению объема выпуска, и наоборот. Увеличение остатков МР на начало года приводит к увеличению объема выпуска, и наоборот. Увеличение объема остатков МР на конец года снижает объем выпуска продукции, и наоборот. Снижение величины плановых отходов приводит к увеличению объема выпуска, и наоборот.
К факторам, способствующим увеличению объема выпуска продукции за счет более рационального использования МР, относятся:
- исключение бракованных МР;
- уменьшение отходов производства продукции;
- повышение уровня подготовленности персонала и т. д.;
- применение более совершенной технологии производства продукции;
- применение качественных МР;
- уменьшение потерь МР во время складских и транспортных операций.
С целью принятия эффективных управленческих решений по рациональному использованию МР в процессе производства важное значение имеет определение следующих показателей: материалоотдачи, материалоемкости, удельного веса материальных затрат в себестоимости продукции, коэффициента использования материалов, прибыли на рубль материальных затрат и др. Кроме того, объектом анализа могут выступать частные показатели материалоемкости, рассчитываемые по отдельным видам материальных ресурсов: сырьеемкости, металлоемкости, энергоемкости, емкости покупных материалов, полуфабрикатов и т. д. Указанные показатели могут быть определены по формулам приведенным далее.
Материалоотдача (Мо) характеризует выход продукции (В) на один рубль материальных затрат (МЗ), т. е. сколько произведено продукции с каждoгo рубля потребленных МР. Этот показатель определяется по формуле

Мо=В:М3. (5.1)

Материалоемкость (Ме) – показатель, обратный материалоотдаче. Он характеризует величину материальных затрат, приходящихся на один рубль произведенной продукции. Данный показатель определяется по формуле

Ме =Мз : В. (5.2)

Показатель удельного веса материальных затрат в себестоимости продукции характеризует величину материальных затрат в полной себестоимости произведенной продукции. Динамика показателя характеризует изменение материалоемкости продукции.
Показатель коэффициента материальных затрат представляет собой отношение фактической суммы материальных затрат к плановой, пересчитанной на фактический объем выпущенной продукции. Данный показатель характеризует, насколько экономно используются материалы в производстве, нет ли перерасхода по сравнению с установленными нормами. О перерасходе материалов свидетельствует коэффициент более 1.
Эффективность использования отдельных видов МР могут характеризовать частные показатели материалоемкости. Так, удельная материалоемкость определяется как отношение стоимости всех потребленных материалов на единицу продукции к ее оптовой цене.
Показатель материалоемкости более реально отражает уровень использования материалов в производстве. Один процент снижения материальных затрат приносит больший экономический эффект, чем снижение других видов затрат.
В процессе анализа материалоемкости продукции исследуется уровень и ее динамика.
Анализ общих и частных показателей материалоемкости позволяет выявить структуру материальных затрат, уровень материалоемкости отдельных видов материальных ресурсов, установить резервы снижения материалоемкости продукции.
Анализ структуры материальных затрат проводится для оценки состава материальных ресурсов и доли каждого вида ресурса в формировании себестоимости и стоимости продукции. В ходе анализа выявляются возможности совершенствования структуры материальных затрат путем применения новых прогрессивных видов материалов, использования заменителей (металлокерамики и т. п.).
Анализ материалоемкости продукции необходимо проводить в следующей последовательности:
рассчитать материалоемкость товарной продукции по плану, по отчету, определить отклонение, дать оценку изменению;
проанализировать изменение материалоемкости по отдельным элементам затрат;
определить влияние изменения факторов «норм» (количества расходуемых материалов на единицу продукции) и цен на материалоемкость продукции;
4) проанализировать изменение материалоемкости важнейших видов;
5) определить влияние эффективного использования материальных ресурсов на изменение объема выпуска.
На изменение материалоемкости продукции могут оказать влияние как внутренние, так и внешние факторы. Материалоемкость товарной продукции в основном зависит от:
- изменения структуры и ассортимента выпускаемой продукции;
- изменения цен и тарифов на материальные ресурсы;
- изменения материалоемкости отдельных изделий (удельный расход сырья);
- изменения цен на готовую продукцию и др.
Методика анализа отдельных видов сырья и материалов в различных отраслях экономики обусловливается спецификой организации и технологии производства, видами используемых материалов, имеющихся источников информации
Анализ эффективности использования материальных ресурсов в производстве определяется путем сравнения фактического процента полезного использования материальных ресурсов с плановым по формуле

МЗ = (МЗф / МЗпл) 100%. (5.3)

Уменьшение данного показателя свидетельствует о неэффективном использовании МР.
Абсолютная величина перерасхода или экономии определяется как разность между фактическим расходом материальных ресурсов и плановым, пересчитанным на фактический выпуск продукции.
С целью определения изменения материалоемкости необходимо использовать показатель плановой и фактической материалоемкости. Воздействие структурных изменений на уровень материалоемкости определяется путем исчисления разницы между плановой материалоемкостью и материалоемкостью, пересчитанной на фактический выпуск.
Аналогично определяется влияние изменения себестоимости отдельных изделий на уровень материалоемкости продукции. В этом случае вместо количественных показателей объектом анализа является цена.
Для определения влияния изменения цен на МР, тарифов на электроэнергию, на изменение материалоемкости необходимо определить разницу между фактической материалоемкостью в плановых ценах и материалоемкостью фактически в ценах, принятых в плане.
Для определения влияния отдельных факторов на материалоемкость продукции целесообразно использовать форму, представленную в таблица 5.5.

Таблица 5.5 - Факторный анализ материалоемкости продукции
Показатель
Сумма затрат (коп.)

Затраты на 1 рубль товарной продукции по плану
Зпл

Затраты на 1 рубль товарной продукции, фактически выпущенной в отчетном году:
а) по плану на фактический выпуск и ассортимент
б) фактически в ценах, принятых в плане
в) фактически в ценах, действовавших в отчетном году

Зф
З1
З2
З3


Увеличение материалоемкости продукции может быть вызвано:
- низким качеством сырья и материалов;
- заменой одних видов материалов на другие;
- повышением цен и тарифов и др.;
- нарушением технологии и рецептуры;
- низким уровнем организации производства и материально-технического обеспечения.
В целом влияние эффективности использования МР на объем производства можно определить по формуле В=МЗ х Мо, либо В=МЗ : Ме. При определении влияния факторов на объем выпуска продукции представляется возможным использовать способы цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц, а также интегральный метод.
При проведении анализа эффективности использования МР по показателям материалоотдачи и материалоемкости дополнительно целесообразно провести анализ использования отходов производства. Величина отходов будет зависеть от того, насколько прогрессивны нормы расхода МР, от уровня применяемой технологии и особенностей производства.
Показатель эффективности использования материалов определяется как отношение стоимости отходов к полной стоимости расходуемых материалов по формуле

(5.4)


Анализ отходов производства начинается с определения плановой и фактической величины материалоемкости продукции. Коэффициент, показывающий соотношение между стоимостью материалов и стоимостью отходов, рассчитывается по формуле

(5.5)


Данный коэффициент показывает, во сколько раз отходы по цене исходного сырья (по стоимости) дороже отходов по цене возможного использования.
На основании данного коэффициента определяют плановые и фактические показатели отходов производства. Для определения стоимости отходов необходимо плановые и фактические значения возвратных отходов умножить на коэффициент, показывающий соотношение между стоимостью материалов и стоимостью отходов, по формуле

Стоимость отходов = Возвратные отходы х К м/о. (5.6)

В том случае, если на предприятии все отходы подлежат реализации, то необходимо определить коэффициент полезного использования материалов, а следовательно, и изменение доли отходов производства. Коэффициент полезного использования материалов определяется как отношение разности между стоимостью материалов и стоимостью отходов к стоимости материалов:


(5.7)


Завершающей частью анализа является определение влияния изменения величины отходов на изменение объема выпуска. Для этого изменение величины отходов делится на плановую материалоемкость. При наличии сверхплановых отходов объем выпуска снижается, и наоборот.
Полученные в результате проведенного анализа данные позволяют разработать эффективные меры по снижению материалоемкости продукции и величины отходов при ее изготовлении.
В отношении показателей экономической (народнохозяйственной) эффективности следует отметить, что они отражают соотношение результатов и затрат от реализации проектов с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также интересов субъектов РФ, отраслей и организаций. Расчеты показателей экономической, коммерческой и бюджетной эффективности осуществляются по формулам, приведенным в подразделах. На уровне народного хозяйства при расчетах показателей экономической эффективности в состав результатов от реализации инвестиционных проектов включаются:
- выручка от реализации продукции на внешнем и внутреннем рынке, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками;
- выручка от продажи имущества, право на использование ноу-хау, программ для вычислительной техники, лицензий на право использования изобретений;
- социальные и экологические результаты;
- финансовые результаты;
- кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин.
При проводимых расчетах результатов следует учитывать косвенные финансовые результаты, обусловленные реализацией проекта и изменением доходов сторонних организаций, граждан, рыночной стоимости земли, стоимости зданий и другого имущества.
В состав результатов включаются социальные, политические и экологические результаты, не поддающиеся стоимостной оценке. Они учитываются при принятии решения о реализации и государственной поддержке инвестиционных проектов.
В состав затрат, связанных с инвестиционными проектами, включаются единовременные и текущие затраты всех участников проектов в РФ. При этом должно соблюдаться условие исключения повторного счета одних и тех же затрат в производственно-хозяйственной деятельности других участников проекта.
Показатели коммерческой эффективности проекта должны «учитывать финансовые последствия его осуществления для участника, реализующего проект, в предположении, что он производит все необходимые затраты и пользуется всеми его результатами».
Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) характеризуется как соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму прибыли. В качестве эффекта на t-том шаге проекта выступает чистый денежный поток (NCFt). Чистый денежный поток (Cash Flow) следует рассчитывать как разность между их притоком и оттоком по каждому виду стратегических планов за период их осуществления по формуле:

NCFt = CIFt – COFt , (5.8)

где CIFt – входной денежный поток в t-м интервале времени;
COFt – выходной денежный поток в t-м интервале времени.

В целях обеспечения сравнимости результатов расчета оценки эффективности проекта осуществляются следующие действия:
- определяются интегральные показатели эффективности в расчетных ценах;
- рассчитываются потоки реальных денег в прогнозных ценах;
- осуществляются расчеты эффективности при разных вариантах набора исходных данных.
Обязательным условием принятия положительного решения о реализации проекта в системе должно быть положительное сальдо накопленных денег в любом временном интервале. Отрицательное сальдо накопленных реальных денег говорит о необходимости привлечения дополнительных собственных или заемных средств. При определении коммерческой эффективности одним из важных вопросов является оценка финансового состояния организации. Определение финансового состояния объекта является частью инвестиционного процесса. Финансовое состояние организации должно оцениваться с помощью финансового анализа для достижения следующих целей:
- оценки текущей и перспективной финансовой ситуации организации;
- оценки возможных темпов развития организации с точки зрения финансового обеспечения;
- выявления возможных источников финансирования инвестиционных проектов. В основе финансового анализа при инвестиционном проектировании лежит анализ финансовой отчетности. Основные виды отчетной документации, используемые при финансовом анализе, приведены на рисунок 5.4.

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 5.4 - Виды документов о финансовом состоянии организации
Бюджетная эффективность проекта должна определяться эффективностью участия государства в проекте с точки зрения расходов и доходов бюджетов всех уровней.
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние осуществляемого инвестиционного стратегического плана на повышение доходов и снижение расходов соответствующего бюджета как федерального, так и регионального или местного уровня управления. Основным показателем выступает бюджетный эффект Бt который рассчитывается по формуле

Бt=Дt – Рt , (5.9)

где Дt - доходы соответствующего бюджета в t-м году;
Рt - расходы соответствующего бюджета в t-м году.

При выборе наиболее предпочтительных проектов соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения их к определенному моменту времени Т. В качестве Т могут быть: начальный момент времени (начало проекта), конечный момент (окончание проекта), промежуточный момент выполнения проекта. Приведение разновременных результатов, затрат и экономических эффектов осуществляется путем использования нормы дисконта Е, которая считается приемлемой для инвестора и равной норме дохода на капитал. Приведение указанных экономических показателей, имеющих место на t-том шаге расчета реализации проекта, осуществляется путем умножения их на коэффициент дисконтирования
·t, рассчитываемый по формуле
13 EMBED Equation.3 1415, (5.10)
где 13 EMBED Equation.3 1415 – момент времени приведения затрат, результатов, эффектов;
t – номер шага расчета.
С помощью формулы (4.3) можно осуществить приведение разновременных показателей к различным моментам времени (начальному, конечному, промежуточному) выполнения проектов.
Допустим, что осуществляется приведение разновременных показателей к начальному моменту времени (Т'= 0). Тогда выражение для определения
·t запишем в виде:
13 EMBED Equation.3 1415. (5.11)
Если анализируемые экономические показатели определяются в начальный момент времени t=0 и приводятся к будущему моменту 13 EMBED Equation.3 1415, то формула для определения
·t запишется следующим образом:
13 EMBED Equation.3 1415. (5.12)
В процессе оценки эффективности проектов системы СУМР могут быть широко использованы и такие общеизвестные экономические показатели, как цена продукции, издержки производства, трудоемкость работы, материалоемкость изделия, себестоимость, прибыль, рентабельность, экономия ресурсов, срок окупаемости и др.
Выбор тех или иных экономических показателей для оценки эффективности конкретных бизнес-проектов зависит от действующей стратегии, намеченных целей, ожидаемых результатов и критерия их оптимизации, планируемых при соответствующих производственных и рыночных условиях и ограничениях.
Разработка и обоснование наилучшего варианта будущего стратегического плана материалообеспечения предприятия в соответствующих рыночных условиях предполагает правильный выбор критерия экономической эффективности и оценку затрат и результатов. В свободных рыночных отношениях предприятий, где действуют законы спроса и предложения, основным критерием эффективности экономической деятельности производителей и предпринимателей выдвигается максимально возможная прибыль, наибольший совокупный доход.
Признавая прибыль основным критерием экономической эффективности, считаем возможным несколько расширить в условиях рыночной экономики состав действующих показателей, пригодных для сравнительной оценки альтернативных решений. В качестве эталона эффективности, на наш взгляд, можно предложить экстремальные значения важнейших показателей затрат и результатов экономической деятельности предприятия. В общем виде все основные показатели, рекомендуемые в качестве критерия результативности, должны выражать максимальное приращение капитала или доходов фирмы. Предлагаемые критерии эффективности, характеризуемые показателями затрат, наоборот, должны отражать минимальные значения расхода ресурсов.
Приведем перечень основных экономических показателей, которые могут применяться в качестве оценочных критериев эффективности как плановой, так и всей деятельности системы материалообеспечения промышленного предприятия:
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представляет собой общую сумму эффекта за весь планируемый или расчетный срок действия стратегического плана материалообеспечения, приведенную к начальному периоду времени:
13 EMBED Equation.3 1415, (5.13)
где Эинт – интегральный экономический доход;
t – расчетный период действия стратегического плана;
Рt – результаты достигаемые на t-том шаге;
3t – затраты на том же шаге;
К – капитальные вложения в данный проект;
Е – ставка дисконта.
Критерием экономической эффективности планируемых проектов выступает при прочих равных условиях максимальная величина чистого дисконтированного дохода или интегрального эффекта. Из нескольких альтернативных вариантов бизнес-проектов, разработанных для одинаковых условий их применения, оптимальным признается тот, который приносит наибольший суммарный доход или иной конечный результат. Если значение ЧДД инвестиционного безальтернативного стратегического плана положительно, то данное предложение признается эффективным при остальных неизменных условиях. Чем выше величина ЧДД, тем эффективнее в этом случае планируемый проект. Если стратегический план будет осуществляться при отрицательном значении ЧДД, то в нормальных рыночных условиях он не может принести дохода своим разработчикам.
При выборе альтернативного варианта стратегического плана с одинаковым значением ЧДД предпочтение должно отдаваться лучшему варианту, устанавливаемому по другим критериям, например по величине затрат, сроку окупаемости и иным экономическим признакам.
2. Индекс доходности (ИД) характеризует отношение суммы приведенных эффектов к общей величине капитальных вложений. Его значение можно рассчитать по формуле:

13 EMBED Equation.3 1415, (5.14)

где Кt – общая величина капиталовложений.
Индекс доходности, определяющий соотношение результатов и затрат, тесно связан с чистым дисконтированным доходом. Если значение ЧДД является положительным, то индекс доходности ИД будет больше единицы, что служит признаком эффективности предлагаемого стратегического плана. При всех значениях индекса доходности, меньших единицы, стратегические планы будут неэффективными.
3. Внутренняя норма доходности (ВНД) определяет такую норму дисконта Ед, при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капиталовложений. Существующая зависимость между этими экономическими показателями может быть выражена следующим уравнением.
13 EMBED Equation.3 1415, (5.15)

где Rt – полезный результат на время t;
З13 EMBED Equation.3 1415– величина затрат, определяемая З13 EMBED Equation.3 1415=З13 EMBED Equation.3 1415- Кt ;
13 EMBED Equation.3 1415– момент времени приведения затрат, результатов и эффектов;
t – номер шага расчета.
Рассчитанная величина внутренней нормы доходности стратегического плана сравнивается с требуемой инвестором процентной ставкой рефинансирования. Инвестиции могут быть оправданы только в том случае, если ВНД будет равна установленной банком учетной ставке за кредит или превышать ее. В остальных случаях, когда ВНД оказывается меньше требуемой инвестором нормы дохода на вкладываемый капитал, все предлагаемые проекты можно считать неэффективными.
Часто проекты финансируются не из одного источника, поэтому ВНД необходимо сопоставлять с ценой капитала (СС):
если ВНД (IRR) > CC, проект следует принимать;
если ВНД (IRR) < CC, проект следует отвергать;
если ВНД (IRR) = CC, проект ни прибыльный, ни убыточный.
При сравнении планируемых инновационных проектов по критериям ЧДД и ВНД предпочтение следует отдавать чистому дисконтированному доходу как более точному и приоритетному показателю экономической эффективности.
4. Период окупаемости стратегического плана. Периодом окупаемости называют время, за которое поступления от реализации плана покроют затраты на инвестиции. Необходимо отметить, что срок окупаемости – это один из самых простых и широко распространенных методов экономического обоснования инвестиций в мировой практике.
Период окупаемости стратегического плана будет измеряться в годах, но при любой ситуации чем меньше срок окупаемости, тем привлекательнее тот или иной инвестиционный проект:

13 EMBED Equation.3 1415 при котором 13 EMBED Equation.3 1415, (5.16)

Ток в общем виде может быть рассчитан с использованием более простых методологических подходов как соотношение капитальных вложений и полученного суммарного эффекта за соответствующий период

Ток=К
·/Э
·, (5.17)

где К
· – суммарные капитальные вложения, определяемые с учетом фактора времени;
Э
· – суммарный экономический эффект, рассчитанный с учетом фактора времени.
Если в качестве Э
· выступает прибыль, полученная в результате реализации инвестиционного проекта, то формула срока окупаемости определяется следующим образом:
Ток =К
·/П
·, (5.18)
где П
· – прибыль, рассчитанная с учетом фактора времени.
Значения результатов и затрат, необходимые для определения срока окупаемости, рекомендуется вычислять с дисконтированием, что служит основой получения более точных расчетов. Вместе с тем допускаются расчеты и без дисконтирования, скажем, если срок окупаемости получается в пределах одного года. Расчетный срок окупаемости может служить в общем случае критерием эффективности сравниваемых проектов. При прочих равных условиях признаком лучшего варианта является минимальный срок окупаемости стратегического плана. Однако на практике обычно принято сопоставлять расчетный срок окупаемости с нормативным показателем, значение которого тесно связано с нормой прибыли на капитал или с полученной экономической эффективностью. Нормативный срок окупаемости определяет норму доходности или прибыльности стратегического плана.
В условиях рыночных отношений теоретическая норма эффективности находится, как правило, в диапазоне между среднегодовым уровнем инфляции (нижний предел) и среднегодовой учетной ставкой за кредит (верхний предел).
В процессе стратегического планирования, помимо рассмотренных критериев эффективности, могут быть использованы для установления и выбора оптимальных значений, планируемых показателей частные критерии: себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, рентабельность, безубыточность, объем продаж, доход акционеров, рыночная цена и др. Выбор тех или иных экономических показателей в качестве оценочных критериев эффективности зависит от конкретных условий.
Импульсом стратегического управленческого решения в системе СУМР является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, то есть приближение в будущем действительных параметров системы к желаемым, прогнозным.
Известно, что в системе стратегического менеджмента при разработке стратегий в системе управления МР принимаются рациональные решения, основанные на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации, на применении научных подходов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании принятых решений.
Для оценки реальности управленческого решения и степени удовлетворения конкретной цели системы принято использовать понятие качества управленческого решения.
Качество управленческого решения в системе управления МР следует понимать совокупность параметров решения, удовлетворяющих систему производства предприятия МР и обеспечивающих реальность его реализации.
К параметрам качества управленческого решения в системе СУМР следует отнести:
- показатель энтропии, т. е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
- степень риска вложения инвестиций;
- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
- степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения ССУМР и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.
После уточнения требований выхода, факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы ССУМР следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества процесса качество решения будет не более чем «удовлетворительным».
По мнению специалистов, к основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения целесообразно отнести:
- применение к разработке управленческого решения научных подходов стратегического менеджмента;
- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;
- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
- структуризация проблемы и построение дерева целей;
- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений и многовариантности решений;
- правовая обоснованность принимаемого решения;
- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
- наличие механизма реализации решения.
Как было отмечено ранее, одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение их многовариантности.
Таким образом, качество управленческих решений в системе управления МР следует определять в том числе и с учетом, фактора времени (время осуществления проектов), фактора качества объекта (системы), фактора масштаба (объема) производства (системы), фактора освоенности объекта (системы) в производстве, метода получения информации для принятия управленческого решения, условий применения или использования объекта (системы), фактора инфляции, фактора риска и неопределенности.
6. Аудит качества разработки и реализации инвестиционно-кредитной политики дочерних и зависимых обществ
6.1. Аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики дочерних и зависимых обществ

Аудит качества инвестиционно-кредитной политики дочерних и зависимых обществ (далее ДЗО) следует проводить в двух направлениях:
Аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО является элементом внутреннего аудита. То есть, он относится к такой категории аудита, как «Аудит первой стороной (First Party audit)» - аудит силами самого предприятия.
Для проведения аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО целесообразно применять «Инструкцию по проведению аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО» (Приложение 1).
Указанная выше инструкция содержит следующие разделы:
Назначение инструкции;
Цели проведения аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Ответственность;
Процедура аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
4.1. Планирование аудита;
4.2. Выполнение аудита;
4.2.1. Подготовка к проведению аудиторской проверки;
4.2.2. Проведение аудиторской проверки;
4.2.3. Регистрация результатов;
4.3. Анализ результатов аудита;
5. Отчет по аудиту качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
6. Приложения;
6.1. Карта процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Рассмотрим подробнее каждый раздел «Инструкции процедуры аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО».
1. Назначение инструкции.
В данном разделе рассматривается понятие «Аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО».
Аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО представляет собой внутренний систематический анализ, позволяющий определить соответствие деятельности по разработке инвестиционно-кредитной политики ДЗО и ее эффективность поставленным целям.
Инструкция предназначена для регламентации проведения процедуры аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО. Она содержит порядок и описание выполнения работ по проведению процедуры аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
2. Цели проведения аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
В этом разделе рассматриваются основные цели проведения аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Основными целями проведения аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО являются:
Проверка процедуры разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Проверка эффективности разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Выявление расхождений задокументированной процедуры с реальной деятельностью.
3. Ответственность.
Владельцем процесса разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО является Служба по работе с дочерними (зависимыми) организациями (СДЗО), а владельцем процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО - Служба по корпоративному управлению (СКУ). Проводить аудит могут как работники СКУ, так и специально обученные аудиторы.
Процедура аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Эта процедура может состоять из следующих последовательно выполняемых этапов:
Планирование аудита;
Выполнение аудита;
Анализ результатов аудита.
4.1. Планирование аудита.
Инвестиционно-кредитная политика ДЗО должна разрабатываться на период, составляющий три года. Соответственно, аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО должен проводиться один раз в три года. Ответственным за планирование аудита назначается руководитель СКУ.
Условия, необходимые для обязательного соблюдения, при планировании аудита:
Лицо, ответственное за выполнение проверяемого процесса, не может являться аудитором;
Аудит может проводиться командой аудиторов из числа сотрудников СКУ, возглавляемой главным аудитором.
Необходимость учета такого фактора, как результаты предыдущих аудиторских проверок.
4.2. Выполнение аудита.
Этот этап может состоять из следующих последовательно выполняемых работ:
Подготовка к проведению аудиторской проверки;
Проведение аудиторской проверки;
Регистрация результатов.
4.2.1. Подготовка к проведению аудиторской проверки.
Аудитор или команда аудиторов на данном этапе должны:
Изучить положения данной инструкции;
Провести анализ иной внутренней документации по процессу разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Сообщить всем участника аудита:
- цели аудита;
- место и время проведения аудита.
4.2.2. Проведение аудиторской проверки.
Аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО должен состоять из следующих видов работ:
Беседа аудитора (аудиторов) со специалистами СДЗО с целью выявления степени выполнения требований к разработке инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Наблюдение за деятельностью специалистов СДЗО;
Проверка соблюдения правильности составления и оформления инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
В случае обнаружения нарушения аудитор (аудиторы) обязаны оповестить аудируемых и зарегистрировать его в протоколе проверки.
4.2.3. Регистрация результатов.
Все результаты аудиторской проверки качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО обязательно должны быть отражены в «Отчете по результатам аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО», который составляется по окончании аудиторской проверки.
Информация, содержащаяся в данном отчете, обязательно должна быть доведена до сотрудников СДЗО.
5. Анализ результатов аудита.
Аудит является высокоэффективным, если по результатам аудиторской проверки будет проведен анализ. Результаты анализа необходимо донести до руководства СКУ и СДЗО. При необходимости по результатам проведенной аудиторской проверки осуществляются корректирующие действия.
6. Приложения.
6.1. Карта процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Для визуализации и схематичного представления процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО в виде совокупности работ разрабатывается «Карта процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО» (Приложение 2).
В «Карте процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО» отражены все этапы процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО и их последовательность.
Таким образом, аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО позволяет определить соответствие деятельности по разработке инвестиционно-кредитной политики ДЗО и ее эффективность поставленным целям, а также при необходимости внести в нее корректирующие аспекты.

6.2. Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО
Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО также является элементом внутреннего аудита интегрированной корпоративной структуры.
Для проведения аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО целесообразно применять «Инструкцию по проведению аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО» (Приложение 3).
Указанная выше инструкция содержит следующие разделы:
Назначение инструкции;
Цели проведения аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Ответственность;
Процедура аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
4.1. Планирование аудита;
4.2. Выполнение аудита;
4.2.1. Подготовка к проведению аудиторской проверки;
4.2.2. Проведение аудиторской проверки;
4.2.3. Регистрация результатов;
4.3. Анализ результатов аудита;
5. Отчет по аудиту качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
6. Приложения;
6.1. Карта процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Рассмотрим подробнее каждый раздел «Инструкции процедуры аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО».
1. Назначение инструкции.
В данном разделе рассматривается понятие «Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО» и обоснованно предполагаемое его назначение.
Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО представляет собой внутренний систематический анализ, позволяющий определить соответствие деятельности по реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО и оценить ее эффективность.
Инструкция предназначена для регламентации проведения процедуры аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО. Она содержит порядок и описание выполнения работ по проведению процедуры аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
2. Цели проведения аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
В этом разделе рассматриваются основные цели проведения аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Основными целями проведения аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО являются:
Проверка процедуры реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Оценка качества и эффективности инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Выявление расхождений задокументированной процедуры с реальной деятельностью.
3. Ответственность.
Владельцем процесса реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО является Служба по работе с дочерними (зависимыми) организациями (СДЗО), а владельцем процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО - Служба по корпоративному управлению (СКУ). Проводить аудит могут как работники СКУ, так и специально обученные аудиторы.
Процедура аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Эта процедура может состоять из следующих последовательно выполняемых этапов:
Планирование аудита;
Выполнение аудита;
Анализ результатов аудита.
4.1. Планирование аудита.
Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО должен проводиться один раз в год. Ответственным за планирование аудита предполагается назначить руководителя СКУ.
Условия, необходимые для обязательного соблюдения, при планировании аудита:
Лицо, ответственное за выполнение проверяемого процесса, не может являться аудитором;
Аудит может проводиться командой аудиторов из числа сотрудников СКУ, возглавляемой главным аудитором.
Необходимость учета такого фактора, как результаты предыдущих аудиторских проверок.
4.2. Выполнение аудита.
Этот этап может состоять из следующих последовательно выполняемых работ:
Подготовка к проведению аудиторской проверки;
Проведение аудиторской проверки;
Регистрация результатов.
4.2.1. Подготовка к проведению аудиторской проверки.
Аудитор или команда аудиторов на данном этапе должны:
Изучить положения данной инструкции;
Изучить методику оценки качества и эффективности инвестиционно-кредитной деятельности ДЗО;
Провести анализ иной внутренней документации по процессу реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Сообщить всем участника аудита:
- цели аудита;
- место и время проведения аудита.
4.2.2. Проведение аудиторской проверки.
Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО должен состоять из следующих видов работ:
Беседа аудитора (аудиторов) со специалистами СДЗО с целью выявления степени выполнения требований к реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Наблюдение за деятельностью специалистов СДЗО;
Анализ качества и эффективности инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
В случае обнаружения нарушения аудитор (аудиторы) обязаны оповестить аудируемых и зарегистрировать его в протоколе проверки.
4.2.3. Регистрация результатов.
Все результаты аудиторской проверки качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО обязательно должны быть отражены в «Отчете по результатам аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО», который составляется по окончании аудиторской проверки.
Информация, содержащаяся в данном отчете, обязательно должна быть доведена до сотрудников СДЗО.
5. Анализ результатов аудита.
Аудит является высокоэффективным, если по результатам аудиторской проверки будет проведен анализ. Результаты анализа необходимо донести до руководства СКУ и СДЗО. При необходимости по результатам проведенной аудиторской проверки осуществляются корректирующие действия.
6. Приложения.
6.1. Карта процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Для визуализации и схематичного представления процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО в виде совокупности работ разрабатывается «Карта процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО» (Приложение 4).
В «Карте процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО» отражены все этапы процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО и их последовательность. Очевидно, что методика аудита качества разработки и реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО может оказать значительную помощь в разработке, реализации и аудите инвестиционно-кредитной политики в рамках системы ДЗО.

Заключение

Список используемой литературы

[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]

http://www.miemp.ru/news/publ/16.10.07.html

Приложение А. Пример программ комплексных аудитов качества

Рисунок А.1 - Пример программы внутренних аудитов системы менеджмента качества



Рисунок А.2 - Пример программы аудитов системы процесса/продукта

Приложение Б. Пример формы плана проведения аудита

Второй наблюдательный аудит Международному стандарту ИСО 9001 (Выпуск 2000) за исключением проектирования и отраслевой Международному стандарту ИСО/ТУ 16949 (Выпуск 2002) за исключением проектирования

ЗАКАЗЧИК
ЗАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС»

ДАТА/ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ
c 17/11/2008 по 21/11/2008 4,80 дней ()

ПЕРИМЕТР АУДИТА
Ул. Макарова, дом 23
445015 Тольятти
Автоагрегатный завод


Аудиторская группа

Фамилия
Инициалы

Главный аудитор

Главный аудитор

Аудитор 1

Аудитор

Организация:
- Просьба предусмотреть наличие в зале документов и объективных доказательств для ответа на требования стандарта.
- Подтверждение проверки внедрения и результативности плана действий по итогам предыдущего аудита.
- Постоянное улучшение и учет требований потребителей будут проверяться в каждом процессе.
- Рекламации потребителей, анализы со стороны руководства и внутренние аудиты будут проверены в соответствующих процессах.

Перечень вопросов, рассматриваемых на организационном собрании (для любого типа аудита):

Представление команды руководителей организации;
Представление аудиторской группы;
Напоминание предмета аудита, этапов процесса сертификации (цикл аудитов, сертификационный цикл) и правил принятия решения о сертификации;
Подтверждение области/периметра аудита, области/периметра сертификации;
Разъяснение правил идентификации замечаний, выявляемых в ходе аудита;
Подтверждение численного состава работников (с полным рабочим днем, неполным рабочим днем, временных работников), организации сменности работы, актуальных потребителей, состояния удовлетворенности потребителей и рекламации потребителей, особый статус потребителя;
Поддерживающие службы, связанные с аудитом;
Идентификация любых изменений, произошедших с прошлого аудита (в том числе Этапа 1)
Подтверждение плана аудита;
В случае ночного аудита, проверить, что установленное для него время, учитывает пересменку;

Дата
Час
Фаза
Проверяемый процесс/ Информация
Аудитор(ы)/ Площадка(и)





Главный аудитор
Аудитор
Ответственный


09:00 - 09:30
Организационное совещание


(1)
(1)
Помощник Генерального директора


09:30 - 10:30
В зале

Изменения на предприятии –
Изменения в СМК – Сокращение и прибавление процессов.

(1)
(1)
Уполномоченный за СМК –
директор по качеству


10:30 - 12:30
В зале

-
Процесс «Стратегическое планирование» -
Глава 5 - критерии 7.2 - 8.2

(1)
(1)
Директор экономики и финансов

Начальник отдела бизнес-планирования


13:30 - 17:00
В зале

-
Процесс «Управление СМК» (пос. улучшение) –
глава 4 - критерии 8.2 - 8.4 - 8.5

(1)
(1)
Директор по качеству,

зам. директора по обеспечению качества


17:00 - 17:30
Подведение итогов


(1)
(1)
Уполномоченный за СМК –
директор по качеству



Приложение В. Пример формы отчета аудита СМК




















Аудиторский отчет №1





Область аудита:




Проверяемое
подразделение:


Предмет:
Внутренний аудит по Международному стандарту ИСО 9001 (Выпуск 2000) отраслевому Международному стандарту ИСО/ТУ 16949 (Выпуск 2002)


Даты аудита:



Аудиторская группа:





Руководитель процесса Главный аудитор




I программа аудита


Процесс:
Ответственный за процесс:

Подразделение:
Руководитель подразделения:
Цель: Соответствие требованиям МС ИСО ТУ16949:2002 и требованиям потребителя.

Проверяемая область: 4.1 «Общие требования», 4.2.1 «Общие положения», 5.1 «Обязательства руководства», 5.1.1 «Эффективность процессов», 5.2 «Ориентация на потребителя», 5.4.2 «Планирование создания и развития системы менеджмента качества», 5.5.2.1 «Представитель потребителя», 5.5.3 «Внутренний обмен информацией», 6.1 «Обеспечение ресурсами», 6.2.1 «Общие положения», 6.2.2 «Компетентность, осведомленность и подготовка», 6.2.2.2 «Подготовка персонала», 6.2.2.3 «Подготовка персонала на работе», 6.2.2.4 «Мотивация и ответственность работников», 6.3.2 «Планы на случай непредвиденных обстоятельств», 8.2.3 «Мониторинг и измерение процессов»

Команда аудита:
Распределение ответственности за различные участки аудита

Дата проведения
Время проведения
Проверяемый
Пункты МС ИСО ТУ 16949:2002
Аудитор
Технический эксперт




8.5.2
(корректирующие действия по замечаниям, выявленным в ходе проведения предыдущего внутреннего аудита и аудита фирмы UTAC)






4.1, 4.2.1, 5.1, 5.1.1, 5.2, 5.4.2, 5.5.2.1, 5.5.3, 6.2.2.4, 8.2.3, 6.2.2, 6.2.2.2, 6.3.2






6.1, 6.2.1, 6.2.2.2, 6.2.2 4, 6.3.2, 4.2.1, 5.1, 6.2.2.3













II Пригодность системы качества


Значительные несоответствия
Незначительные несоответствия

ПРИГОДНОСТЬ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ПО
Международному стандарту ИСО 9001 (Выпуск 2000) и отраслевому Международному стандарту ИСО/ТУ 16949 (Выпуск 2002)

ИСО/ТУ
0
0


III перечень несоотвествий по темам

Пункт стандарта
Статус несоответствия
Описание

4.1
min
Требование: Организация должна создать, документально оформить, внедрить, поддержать в рабочем состоянии СМК и постоянно повышать её результативность в соответствии с требованиями данного международного стандарта, а так же организация должна предпринимать действия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Содержание:

Пример:


Связанный с этим риск:

4.2.1, 5.1, 5.1.1, 5.2, 5.4.2, 5.5.2.1, 5.5.3, 8.2.3, 6.2.2, 6.3.2, 6.1, 6.2.1, 6.2.2.2
-
Замечаний нет


IV Рекомендации.

1. Сформировать план обеспечения предприятия людскими ресурсами;
2. Вести мониторинг оценки эффективности подготовки персонала.

V Перечень лиц, участвовавших в аудите.
































Приложение Г. Инструкция по проведению аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО

Назначение инструкции;
Цели проведения аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Ответственность;
Процедура аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
4.1. Планирование аудита;
4.2. Выполнение аудита;
4.2.1. Подготовка к проведению аудиторской проверки;
4.2.2. Проведение аудиторской проверки;
4.2.3. Регистрация результатов;
4.3. Анализ результатов аудита;
5. Отчет по аудиту качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
6. Приложения;
6.1. Карта процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.

1. Назначение инструкции.
Аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО представляет собой внутренний систематический анализ, позволяющий определить соответствие деятельности по разработке инвестиционно-кредитной политики ДЗО и ее эффективность поставленным целям.
Инструкция предназначена для регламентации проведения процедуры аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО. Она содержит порядок и описание выполнения работ по проведению процедуры аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
2. Цели проведения аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Основными целями проведения аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО являются:
Проверка процедуры разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Проверка эффективности разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Выявление расхождений задокументированной процедуры с реальной деятельностью.
3. Ответственность.
Владельцем процесса разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО является Служба по работе с дочерними (зависимыми) организациями (СДЗО), а владельцем процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО - Служба по корпоративному управлению (СКУ). Проводить аудит могут как работники СКУ, так и специально обученные аудиторы.
Процедура аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Процедура аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО может состоять из следующих последовательно выполняемых этапов:
Планирование аудита;
Выполнение аудита;
Анализ результатов аудита.
4.1. Планирование аудита.
Так как инвестиционно-кредитная политика ДЗО разрабатывается на период, составляющий три года, то аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО должен проводиться не реже одного раза в три года. Ответственным за планирование аудита является руководитель СКУ.
Условия, необходимые для обязательного соблюдения, при планировании аудита:
Лицо, ответственное за выполнение проверяемого процесса, не может являться аудитором;
Аудит может проводиться командой аудиторов из числа сотрудников СКУ, возглавляемой главным аудитором.
Необходимость учета такого фактора, как результаты предыдущих аудиторских проверок.
4.2. Выполнение аудита.
Этот этап состоит из следующих последовательно выполняемых работ:
Подготовка к проведению аудиторской проверки;
Проведение аудиторской проверки;
Регистрация результатов.
4.2.1. Подготовка к проведению аудиторской проверки.
Аудитор или команда аудиторов на данном этапе должны:
Изучить положения данной инструкции;
Провести анализ иной внутренней документации по процессу разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Сообщить всем участника аудита:
- цели аудита;
- место и время проведения аудита.
4.2.2. Проведение аудиторской проверки.
Аудит качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО, состоит из следующих видов работ:
Беседа аудитора (аудиторов) со специалистами СДЗО с целью выявления степени выполнения требований к разработке инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Наблюдение за деятельностью специалистов СДЗО;
Проверка соблюдения правильности составления и оформления инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
В случае обнаружения нарушения аудитор (аудиторы) обязаны оповестить аудируемых и зарегистрировать его в протоколе проверки.
4.2.3. Регистрация результатов.
Все результаты аудиторской проверки качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО обязательно должны быть отражены в «Отчете по результатам аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО», который составляется по окончании аудиторской проверки.
Информация, содержащаяся в данном отчете, обязательно должна быть доведена до сотрудников СДЗО.
5. Анализ результатов аудита.
Аудит является высокоэффективным, если по результатам аудиторской проверки будет проведен анализ. Результаты анализа необходимо донести до руководства СКУ и СДЗО. При необходимости по результатам проведенной аудиторской проверки осуществляются корректирующие действия.
Приложение Д. Карта процесса аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО


















Приложение Е. Инструкция по проведению аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО

Назначение инструкции;
Цели проведения аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Ответственность;
Процедура аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
4.1. Планирование аудита;
4.2. Выполнение аудита;
4.2.1. Подготовка к проведению аудиторской проверки;
4.2.2. Проведение аудиторской проверки;
4.2.3. Регистрация результатов;
4.3. Анализ результатов аудита;
5. Отчет по аудиту качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
6. Приложения;
6.1. Карта процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.

1. Назначение инструкции.
Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО представляет собой внутренний систематический анализ, позволяющий определить соответствие деятельности по реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО и оценить ее эффективность.
Инструкция предназначена для регламентации проведения процедуры аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО. Она содержит порядок и описание выполнения работ по проведению процедуры аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
2. Цели проведения аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Основными целями проведения аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО являются:
Проверка процедуры реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Оценка качества и эффективности инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Выявление расхождений задокументированной процедуры с реальной деятельностью.
3. Ответственность.
Владельцем процесса реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО является Служба по работе с дочерними (зависимыми) организациями (СДЗО), а владельцем процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО - Служба по корпоративному управлению (СКУ). Проводить аудит могут как работники СКУ, так и специально обученные аудиторы.
Процедура аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.
Процедура состоит из следующих последовательно выполняемых этапов:
Планирование аудита;
Выполнение аудита;
Анализ результатов аудита.
4.1. Планирование аудита.
Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО должен проводиться один раз в год. Ответственным за планирование аудита предполагается назначить руководителя СКУ.
Условия, необходимые для обязательного соблюдения, при планировании аудита:
Лицо, ответственное за выполнение проверяемого процесса, не может являться аудитором;
Аудит может проводиться командой аудиторов из числа сотрудников СКУ, возглавляемой главным аудитором.
Необходимость учета такого фактора, как результаты предыдущих аудиторских проверок.
4.2. Выполнение аудита.
Этот этап может состоять из следующих последовательно выполняемых работ:
Подготовка к проведению аудиторской проверки;
Проведение аудиторской проверки;
Регистрация результатов.
4.2.1. Подготовка к проведению аудиторской проверки.
Аудитор или команда аудиторов на данном этапе должны:
Изучить положения данной инструкции;
Изучить методику оценки качества и эффективности инвестиционно-кредитной деятельности ДЗО;
Провести анализ иной внутренней документации по процессу реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Сообщить всем участника аудита:
- цели аудита;
- место и время проведения аудита.
4.2.2. Проведение аудиторской проверки.
Аудит качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО, по мнению автора диссертационной работы, должен состоять из следующих видов работ:
Беседа аудитора (аудиторов) со специалистами СДЗО с целью выявления степени выполнения требований к реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
Наблюдение за деятельностью специалистов СДЗО;
Анализ качества и эффективности инвестиционно-кредитной политики ДЗО;
В случае обнаружения нарушения аудитор (аудиторы) обязаны оповестить аудируемых и зарегистрировать его в протоколе проверки.
4.2.3. Регистрация результатов.
Все результаты аудиторской проверки качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО обязательно должны быть отражены в «Отчете по результатам аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО», который составляется по окончании аудиторской проверки.
Информация, содержащаяся в данном отчете, обязательно должна быть доведена до сотрудников СДЗО.
5. Анализ результатов аудита.
Аудит является высокоэффективным, если по результатам аудиторской проверки будет проведен анализ. Результаты анализа необходимо донести до руководства СКУ и СДЗО. При необходимости по результатам проведенной аудиторской проверки осуществляются корректирующие действия.
6. Приложения.
6.1. Карта процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО.

Приложение Ж. Карта процесса аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО























13 PAGE \* MERGEFORMAT 1412215



Аудит качества

Современные управленческие теории

Устойчивое развитие

Устойчивый успех

Устойчивая конкурентоспособность

Деловое превосходство

Стратегическая цель бизнеса

Постулаты Деминга

Всеобщее управление качеством (TQM)

Методология Филиппа
Кросби
«Ноль дефектов»

Методология «Бережливое производство»
(Lean Production)

Методы
Тагутти и Робастное проектирование

Теория ограничений Э.Голдратта

Фрактально-кластерный подход

Логистический менеджмент «Точно во время» (JIT)

Показатель конкурентоспособности бизнеса (интегральный показатель)

Цена/ качество
«Qual/cost»

6
·
(шесть сигм)

Уровень дефектности продукции PPM

Генерируемый доход организации
(Т)

Сигнал/ Шум
(S/N)

Время создание ценности/
Общее время выпуска продукции
(8 видов скрытых потерь)

Кластеры
(энергетический, транспортный, технологический, экологический, информационный)

Средства, методы и технологии достижения стратегической цели

Реинжениринг

Факторное планирование эксперимента и

Инструменты «Бережливого производства»

Производительность организации/ затраты

Управление рисками

Система сбалансированных показателей (BSC)

Бенчмаркинг

Статистические методы управления процессами и продукцией

Процессный подход к управлению

Компетентностный подход

Структурирование функций качества (QFD)

Проектный подход

Стандартизация

др.

Показатель рискозащищенность

Показатель инновационность

Информационные технологиии

Маркетинговые методы и технологии

Целевые показатели эффективности бизнеса/ бизнес-процесса

Показатели конкурентоспособности продукции (лучше, быстрее, дешевле)

Показатели результативности
процессов

Ключевые
операционные
показатели

Показатели функционирования, характеризующие стабильность процессов

Финансовые показатели эффективности

Показатель конкурентоспособности бизнеса

Этап 1. Оценка степени организационного развития системы управления

Этап 4. Оценка эффективности деятельности организации

Этап 2. Оценка соответствия деятельности организации
требованиям стандартов менеджмента (ISO 9001,
ISO 14000, OHSAS 18000, SA 8000 и др.)

Этап 3. Выявление в потоке создания ценностей «скрытых» потерь и рисков их возникновения.

Комплексный аудит качества

Аудит факторов внешней среды влияющих на систему СУМР

Аудит внутренних ресурсов и возможностей предприятия по стратегическ. использованию МР

Стратегия развития предприятия


Стратегический выбор модели использования МР

Ситуационная модель стратегического управления МР


Разработка стратегических планов в системе СУМР

Реализация, контроль и регулирование
стратегических планов ССУМР

Аудит рынка МР

Аудит рынка сырья и анализ конкурентов

Аудит экономико-политической сферы

Аудит мировых тенденций

Аудит экологических проблем

Аудит рынка инвестиций


Аудит качества
управления МР

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Аудит маркетинга

Аудит людских
ресурсов

Аудит технических и технологических возможностей ССУМР

Аудит проведения НИОКР

Аудит возможностей хранения МР

Аудит существующей организационной структуры

Аудит финансового состояния ССУМР

Оценка территориального расположения

Контроль целей ССУМР и оценка возможности их достижения:
прогрессивность
оптимальность
непротиворечивость
выполнимость

Сравнение текущих результатов ССУМР с целевыми

Выводы по результатам сравнения

Оперативное отслеживание текущих результатов ССУМР

Возможности и опасности извне для ССУМР

Сильные и слабые стороны ССУМР

Прогноз изменения потенциала ССУМР

Прогноз изменений во внешней среде


Действия в системе ССУМР

Корректировка целевых параметров ССУМР

Корректировка плана мероприятий по достижению целей ССУМР

Документация о финансовом
состоянии организации

Баланс

Отчет о движении денежных средств

Отчет о прибыли и убытках

Корректирующие действия

Разработка инвестиционно-кредитной политики ДЗО

Отчет по результатам аудита

Протоколы несоответствия

Анализ результатов аудита

Регистрация результатов

Проведение аудиторской проверки

Подготовка к проведению аудиторской проверки

Подготовленные вопросы

Информация о месте и времени проведения аудита

Инструкция по проведению аудита качества разработки инвестиционно-кредитной политики ДЗО

Планирование аудита

Отчет по результатам аудита

Протоколы несоответствия

Анализ результатов аудита

Регистрация результатов

Проведение аудиторской проверки

Подготовка к проведению аудиторской проверки

Подготовленные вопросы

Инструкция по проведению аудита качества реализации инвестиционно-кредитной политики ДЗО

Планирование аудита

Оценка качества и эффективности инвестиционно-кредитной политики ДЗО

Разработка и реализация инвестиционно-кредитной политики ДЗО

Методика оценки качества и эффективности инвестиционно-кредитной деятельности ДЗО

Информация о месте и времени проведения аудита

Корректирующие действия



 Рисунок 1Root Entry
·%TIMES NEW ROMANгруппировка всех должностей организации по определенному критерию
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
· 
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Times New Romanгруппировка всех должностей организации по определенному критериюопределение групп и подгрупп компетенций для типовой модели
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·определение групп и подгрупп компетенций для типовой моделипроведение анализа выполняемых функций и обязанностей
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·проведение анализа выполняемых функций и обязанностей анализ ДИ и сбор
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·анализ ДИ и сбор данных по выполняемым функциям
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·данных по выполняемым функциям проведение опроса руководителя и сотрудника о необходимых°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·проведение опроса руководителя и сотрудника о необходимых, достаточных и
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·достаточных и желаемых навыках для работы
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·желаемых навыках для работыпроведение трансформации основных функций сотрудника в единичные
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·проведение трансформации основных функций сотрудника в единичные компетнции через определение навыков
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·А
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·компетнции через определение навыков , умений и знаний
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·умений и знанийвнесение единичных компетенций в общую модель компетенций
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·внесение единичных компетенций в общую модель компетенций 
·
·
·
·
·я
·Н
·
·
·
·!Ђ
·
·
·
·
·
·3
·
·
·
·@
·
·
·
·g th
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·р
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
· 
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ч
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·о
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Џ
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·о
·і
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·і
·
·
·
·
·
·
·
·
·A
··
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
··
·
·
·
·
·т
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·‚
·
·
·
·
·
·
·`
·з
·
·
·
·
·
·
·
·
·d
·
·'
·
·
·
·
·
·
·
·я_PR
·
·
·
·
·яm!#
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·їpy
·
·
·
·Ћc
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·o
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·A
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·І
·
·
·
·
·№
·
·
·°
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·p
·
·
·
·
·
·n Go
·
·
·
·
·
·
·*
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·Ё
·
·
·
·O /c
·
·#
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·u
·
·
·
·r
·
·
·
·
·
·
·
·s
·
·15=B
·
·
·
·
·O /c
·
·#
·
·/
·
·
·

Приложенные файлы

  • doc file21
    Остудина Татьяна Викторовна
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 1