Сегментирование гостиничного рынка г. Казани на основе Европейского опыта (Дипломная работа)



МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Казанский национальный исследовательский технологический университет»
(ФГБОУ ВПО «КНИТУ»)
Кафедра Моды и технологий
Направление
Специальность 43.02.11____________________
Группа 712323 к
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА
Тема Сегментирование гостиничного рынка г. Казани на основе Европейского опыта
Руководитель (Ю.В.Терехина)
Студент ( А.Т.Ахмадуллина)
2015

Содержание
Введение 3
1. Основные направления развития европейского рынка гостиничных услуг 6
1.1. Сегментация и показатели работы европейского рынка гостиничных
услуг 6
1.2. Гостиничные объединения как ключевая тенденция развития
европейского рынка гостиничных услуг 14
1.3. Тенденции специализации и индивидуализации на европейском рынке
гостиничных услуг 22
2. Анализ и перспективы развития рынка гостиничных услуг в Казани
с учётом европейского опыта 30
2.1. Сегментация и современное состояние рынка гостиничных
услуг Казани 29
2.2. Оценка проблем и тенденция развития рынка гостиничных
услуг в сегменте 3 звезды на примере гостиницы Регина 35
2.3. Развитие и внедрение перспективных концепций на рынке
гостиничных услуг Казани 51
Заключение 61
Список использованной литературы 66

Введение
Актуальность данного исследования заключается в усилении конкурентной борьбы на рынке индустрии гостеприимства по всему миру и в Казани, в частности. По различным оценкам, в 2014 года, в Казани функционировало около 130 средств размещения (включая хостелы). Это вызывает необходимость анализа развития рынка, выявления лучших мировых практики и поиска новых направлений развития гостиничного бизнеса.
Казань в последние годы вошла в сферу активного туристского посещения. Гостиницы Казани представляют собой одно из самых комфортных мест размещения для туристов, приезжающих в город Казань. А их число увеличивается практически с каждым месяцем. Сегодня Казань обладает большим числом гостиниц во всех ценовых сегментах.
Сейчас в столицу Татарстана приезжают не только деловые туристы, но также путешественники с целью отдыха. Немало туристов посещают город в рамках туров выходного дня. Город привлекает путешественников своей архитектурой, памятниками, специфическими традициями и хорошей кухней. Увеличивается число туристов из Европы, которые предъявляют к гостиничному обслуживанию и инфраструктуре особые требования. На гостиничном рынке столицы Татарстана сейчас представлено немало вполне качественных и крупных гостиничных комплексов различных уровней «звездности». Работают в городе и вполне бюджетные отели. Многие гостиницы Казани обладают хорошей инфраструктурой.
Исторически европейский гостиничный рынок является более развитым в отношении разнообразия гостиничного предложения и подходов к развитию и управлению отельным бизнесом. По этой причине анализ и сопоставления европейского и казанского гостиничных рынков приобретает особую актуальность.
Теоретической базой исследования послужили аналитические доклады о развитии индустрии гостеприимства в Европе и Казани международных консалтинговых компаний и государственных органов, данные международных гостиничных сетей, работы ведущих международных специалистов в области гостиничного бизнеса, а также российских авторов.
Цель исследования – выявление особенностей сегмента гостиничного рынка Европы и возможности внедрения перспективных концепций на рынке гостиничных услуг г. Казани
Задачи исследования:
дать характеристику сегментации на рынке гостиничных услуг Европы;
  оценить показатели развития гостиничного рынка Европы;
  выявить особенности развития международных гостиничных сетей на рынке Европы;
обосновать направления специализации и индивидуализации на европейском гостиничном рынке;
  проанализировать развитие гостиничного рынка Казани;
 оценить проблемы и тенденции развития рынка гостиничных услуг Казани;
предложить направления дальнейшего развития индустрии гостеприимства Казани.
Объект исследования – гостиничный рынок Европы и Казани.
Предмет исследования – особенности сегментирования гостиничного рынка Европы и Казани.
В ходе исследования были использованы общенаучные методы:
 анализ;
 синтез;
 сравнение.
Также были использованы методы маркетинговых исследований рынка:
 карты стратегических групп;
 матрица Mckinsey;
 оценка конкурентных сил по Майклу Портеру.
Практическая значимость исследования заключается в следующем:
 выявлены ключевые тенденции и направления развития европейского рынка гостиничных услуг, которые могут быть использованы для разработки стратегии развития;
 определены проблемы развития гостиничного рынка Казани, на основе которых были сформированы перспективные направления для гостиничной индустрии города. Они могут быть использованы инвесторами и владельцами гостиничных предприятий при принятии решения о перспективах развития и строительства новых объектов;
 выявлены проблемы и угрозы в развитии гостиничной сети «Регина», на основе которых предложены конкретные рекомендации по совершенствованию деятельности компании.

1. Основные направления развития европейского рынка гостиничных услуг
1.1 Сегментация и показатели работы европейского рынка гостиничных услуг
Средства размещения различают по видам (коллективные и индивидуальные), функциональному назначению (бизнес-отели, курортные гостиницы, конгресс-отели и т.п.), величине номерного фонда (малые, средние, большие отели), категории (как правило, в большинстве стран отели классифицируют от 1 до 5 звезд). Однако универсальной для всех средств размещения является сегментация по уровню цен и набору дополнительных услуг (таблица 1.1) [11].
Сегментация рынка гостиничных услуг — важный элемент при выборе стратегии маркетинга. Гостиничное предприятие действует в сложных условиях рынка, поэтому следует внимательно относиться к вопросам, кого, как обслуживать, задаваться вопросами о своем имидже, о производимых продуктах, о предпочтениях и вкусах клиентов.
По укрупненным признакам возможны три варианта сегментации [18]:
Сегментация рынка по группам потребителей;
Сегментация рынка по параметрам продукции;
Сегментация рынка по основным конкурентам.
Наиболее универсальным и обобщающим является первый из трех перечисленных вариантов — сегментация по группам потребителей.
В среднем, уровень цен для сегментов, представленных в таблице 1.1 составляет:
- Budget (25-35 долларов),
- Economy (35-55 долларов),
- Midscale (55-95 долларов),
- Upscale (95-195 долларов),
- Luxury (125-425 долларов).
Таблица 1.1 - Сегментация гостиничных брендов (международная практика) [11]
Сегмент Характеристика Примеры
Luxury Отели люкс-класса с эксклюзивным индивидуальным обслуживанием гостей, широким набором дополнительных услуг, дорогими интерьерами и высоким уровнем цен (а также бутик-отели). Как правило, соответствуют категории 5 звезд (или внекатегорийные) и располагаются в памятниках архитектуры JW MARRIOTT, Conrad, Sofitel, Park Hyatt, Ritz-Carlton
Upper Upscale / Quality Отели высокого класса с широким набором дополнительных услуг, расположенные на курортах или в городах с менее высоким уровнем цен и эксклюзивности по сравнению с люкс сегментом. Как правило, соответствуют категории 5 звезд Hilton, Hyatt, Renaissance, Marriott Hotels and Resorts, Westin
Upscale / Upper Moderate Отели выше среднего класса с расширенным набором дополнительных услуг, ориентированные на более широкий круг потребителей и соответствующими ценами. Как правило, соответствуют категории 4 звезд Courtyard by Marriott, Aloft Hotel, Hotel Indigo, Novotel
Midscale / Moderate Отели среднего класса, ориентированные на широкий круг потребителей с достаточным набором различного вида дополнительных услуг и умеренными ценами. Как правило, соответствуют категории 3 звезды Holiday Inn, Comfort Inn, Fairfield Inn&Suites by Marriott, Ramada
Economy Отели эконом-класса, с уровнем цен ниже среднего с ограниченным набором дополнительных услуг. Как правило, соответствуют категории 2 звезды Days Inn, Formule 1, Econolodge
Budget Отели (как правило, мотели) бюджетного класса с минимальным набором дополнительных услуг по максимально низким ценам. Как правило, соответствуют категории 1 звезда (либо без звезд) Studio 6, Motel 6
Luxury hotels объединяют в себе самую «верхушку» отелей всего мира, насчитывающую не более 50 брендов. Такие отели находятся в крупнейших центрах мира. Фактически, это самостоятельный и автономный город в городе, предоставляющий весь набор мыслимых материальных и нематериальных услуг. Этот сегмент отличают дорогие интерьеры, созданные с помощью не просто натуральных, но крайне дорогих материалов. Отели предлагают обширный выбор категорий номеров — от стандартного делового номера со спальней и рабочей зоной, оснащенной по последнему слову техники, до президентского люкса с огромными пространствами комнат, террасами, джакузи, сауной, библиотекой, комнатами для переговоров и личного персонала. Уровень сервиса и цен в таких отелях самый высокий среди средств размещения.
Гостиницы upper upscale - отели с ярко выраженной коммерческой направленностью деятельности. Ориентированы на индивидуальных бизнес-туристов. Располагаются в крупных городах в непосредственной близости к наиболее крупным деловым центрам. Инфраструктура таких гостиниц включает рестораны, бары, конференц-залы, залы для проведения переговоров, фитнес-центр и бассейн, магазин с предметами первой необходимости и сувенирной продукцией. В гостиницах подобной категории преобладающим является номер с двумя двуспальными кроватями. Отели такого типа имеют развитую инфраструктуру и стремятся поддерживать индивидуальный и персонифицированный уровень обслуживания, преследуя цель не «потерять гостя среди объемов».
Upscale Hotels – отели, востребованные среди бизнес-туристов, которым не требуется весь спектр услуг, предоставляемых в полносервисных пятизвездочных отелях. Также этот сегмент популярен среди путешественников и туристов, которые ищут более комфортабельные отели, нежели просто 4-звёздочные. Естественно, расценки на проживание в подобных гостиницах ниже, чем в пятизвездочных.
Midscale Hotels являются самым распространенным типом средств размещения в мире. Они предлагают постояльцам небольшие холлы и довольно ограниченные ресторанные возможности. В результате этой экономии на содержании отеля администрация может снижать цены за проживание в номерах.
В отелях эконом класса вообще может не оказаться ресторанов. Единственное, что они могут предложить своим гостям из еды — это континентальный завтрак в холле.
Бюджетные отели отличаются от гостиниц эконом-класса размером номеров (они меньше), а также сокращенным набором дополнительных услуг, которые обычны для экономичных. Внимание владельцев таких отелей сосредоточено на ночлеге туристов, а не на их питании. Такой подход позволяет сократить стоимость номера на 30%. Предпочтение таким отелям отдают бизнес-туристы с ограниченным бюджетом и молодые путешественники.
По данным Swiss Appraisal, глобальный рынок индустрии гостеприимства фиксировал умеренный общий рост на протяжении последних нескольких лет. Однако отдельно стоить отметить стагнацию в 2009 году, что стало следствием мирового экономического кризиса. Рост рынка HoReCa (Hotel – Restaurant – Catering) возобновился в 2011 году, и аналитики прогнозируют дальнейший стабильный и относительно сильный рост данной сферы до конца исследуемого периода – 2016 года [10].
Анализ работы любого отеля (вне зависимости от его сетевой принадлежности и месторасположения) проводится на основе данных по загрузке/заполняемости (occupancy - Occ), среднесуточной стоимости номера (average daily rate - ADR) и доходу гостиницы в расчете на один номер (revenue per available room - RevPAR).
Загрузка рассчитывается как отношение занятых номеров за период к общему количеству номеров в гостинице.
Среднесуточная стоимость номера рассчитывается как отношение дохода отеля от продажи номеров к количеству проданных номеров.
Доход гостиницы в расчете на один номер рассчитывается как произведение загрузки отеля и среднесуточной стоимости номера.
Также в отеле проводят расчет и других показателей.
Различают общее количество койко-мест гостиницы и число койко-суток, предоставляемых в гостинице для эксплуатации (заселения). Первый показатель обозначает возможную пропускную способность гостиницы при 100%-ном использовании всех инвентарных мест, которыми располагает гостиница в планируемом календарном периоде. Показатель общего количества койко-суток определяется умножением единовременной вместимости гостиницы на число календарных дней в планируемом периоде:
(1.1)
где Кобщ – общее количество койко-суток; Ми – число инвентарных мест в гостинице; Д – число дней в планируемом периоде.
Показатель койко-суток, предоставляемых гостиницей для эксплуатации (заселения), дает представление о пропускной способности гостиницы на планируемый период и обозначает число мест, которые фактически будут эксплуатироваться в течение календарного периода с учетом технически допустимых простоев (санитарная обработка, время на ремонт и т.д.). Этот показатель рассчитывают как разность между числом койко-суток, имеющихся в гостинице, и числом койко-суток пребывания в технически допустимом простое. Время простоя определяется следующим образом:
,(1.2)
где Пр – время простоя под плановых ремонтом; Ц – цикличность ремонта номерного фонда гостиниц; Р – средняя продолжительность ремонта.
Пропускная способность гостиницы определяется:
(1.3)
Показателем, характеризующим использование гостиничных ресурсов, является коэффициент использования вместимости или коэффициент загрузки:
,(1.4)
где Нк – количество ночевок; Ркн – вместимость отеля (число мест в отеле).
Количество койко-суток, предоставленных гостиницей, определяется путем умножения общего количества клиентов на среднюю продолжительность (в днях) пребывания в конкретной гостинице:
,(1.5)
где N - количество ночевок, предоставленных гостиницей; M - количество клиентов; t - средняя продолжительность пребывания одного человека в конкретной гостинице.
Заселение любой гостиницы идет неравномерно, особенно в определенные времена года. Характеристика неравномерностей заселения определяется коэффициентом сезонных колебаний загрузки:
,(1.6)
где К кол. сез. - коэффициент сезонных колебаний загрузки гостиницы, %; Qmin - количество койко-суток в месяце минимальной загрузки; Qmax - количество койко-суток в месяце максимальной загрузки.
Среднемесячный показатель величины койко-суток в гостинице определяется делением годового количества койко-мест на число месяцев в году:
, (1.7)
где Ксред – среднемесячный показатель койко-суток; J - годовой показатель койко-суток; T - число месяцев в году активного функционирования гостиницы.
Важным показателем, характеризующим интенсивность номерного фонда гостиницы за определенный период, является оборачиваемость койко-места. Первоначально определяется среднее время проживания гостя:
,(1.8)
где Пс – пропускная способность гостиницы; Гк – количество гостей, обслуженных за год.
После определения среднего времени проживания гостя, определяется количество оборотов гостиничного места в год:
.(1.9)
Однако сам коэффициент загрузки гостиницы не дает точных данных по загрузке отдельных категорий номеров, составляющих общий номерной фонд. Учитывая важность в настоящее время подобного показателя, предлагается аналогично определять коэффициент загрузки всех категорий номерного фонда, имеющихся в гостинице.
Рыночные отношения требуют от руководства гостиниц ежедневных сведений о доходности производства.
Эффективность ценовой политики гостиницы определяется показателем доходности номерного фонда (фактической его стоимости) по формуле:
(1.10)
где Д – показатель доходности номерного фонда; О – выручка истекших суток; N - количество номеров, востребованных клиентурой.
Показатель доходности номерного фонда может определятся в целом по гостинице или отдельно по каждой категории номеров, составляющих общий номерной фонд. Эти же функции выполняет индекс доходности номерного фонда (в целом по гостинице или отдельно для каждой категории), определяемый по формуле:
(1.11)
где Jдоходности – индекс доходности; R1 – прейскурантная стоимость номерного фонда; R2 – фактическая стоимость номерного фонда.
Обосновано введение в гостиничный бизнес важного экономического показателя – индекса прибыльности номерного фонда. Он может быть общим (для всего номерного фонда), а также для отдельных категорий номеров. Индекс прибыльности номерного фонда определяется по формуле:
(1.12)
где Рприбыльности - индекс прибыльности номерного фонда; Д - показатель доходности; N - количество проданных номеров.
Важным экономическим показателем является индекс ликвидности номерного фонда:
(1.13)
где Сликв - индекс ликвидности номерного фонда; Кз - коэффициент загрузки; Рприбыльности - индекс прибыльности номерного фонда.
Чем ближе величина индекса ликвидности к 100% (за 100% принимается величина коэффициента потенциальных возможностей гостиницы), тем эффективней функционирует гостиница.
Коэффициент потенциальных возможностей гостиницы представляет собой реальный объем услуг (основных и дополнительных), которые может произвести гостиница при полном использовании имеющегося потенциала. Это использование всего инвентарного количества номеров с их оплатой исключительно по прейскурантным ценам, то есть:
(1.14)
где V - коэффициент потенциальных возможностей; M - инвентарное количество номеров в гостинице; Q - прейскурантная стоимость номеров.
Практическое использование потенциальных возможностей гостиницы может быть рассчитано индексом потенциальных возможностей:
(1.15)
где W - индекс использования потенциальных возможностей; Сликв - индекс ликвидности номерного фонда; V - коэффициент потенциальных возможностей.
Таким образом, выделяется большое количество различных показателей, характеризующих эффективность деятельности гостиничного предприятия. Использование и расчет данных показателей позволят руководству гостиницы эффективно планировать деятельность, разрабатывать стратегии развития для достижения поставленных целей.
1.2  Гостиничные объединения как ключевая тенденция развития европейского рынка гостиничных услуг
Свое бурное развитие гостиничные цепи получили во второй половине двадцатого века. Можно обосновать несколько ключевых причин:
1. После Второй мировой войны США были единственной из наиболее развитых в экономическом плане стран, территория которой практически не была затронута боевыми действиями. В то время как европейские страны существенно пострадали, в связи с чем требовались существенные средства на восстановление экономики и инфраструктуры. В послевоенные годы в США наблюдался экономический подъем, рост числа населения и развитие транспортной инфраструктуры (автомобильные дороги, авиация, железные дороги). Все это, вкупе с низкими ценами на топливо и желанием американцев путешествовать, привело к бурному развитию внутреннего (и, прежде всего, автомобильного) туризма. Это требовало создания необходимой инфраструктуры: мотелей и придорожных кафе. Именно в этой время появляется первая крупная гостиничная сеть с жесткими стандартами – Holiday Inn. Также бурно развиваются и сети ресторанов быстрого питания (прежде всего, McDonald’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken). Успех и опыт этих компаний во многом задали ориентиры для развития сетевого бизнеса в индустрии гостеприимства [11].
2. В качестве модели развития сетей был выбран франчайзинг, который позволил обеспечить интенсивный рост бизнеса за счет компаний и предпринимателей, которые проявляли инициативу к приобретению известной марки.
Франчайзинг явился идеальной моделью для развития сетевого бизнеса в индустрии гостеприимства. И тому есть ряд объективных причин. В отличие от лицензионного соглашения, по которому правообладатель передает только права, связанные с интеллектуальной собственностью (лицензии, ноу-хау, разработки, право использования фирменного наименования и торговой марки и т.п.), франчайзинг расширяет направления взаимоотношений сторон по договору.
Франчайзинг можно определить как взаимоотношения (договор) между франчайзором, который передает право на ведение определенной предпринимательской деятельности, а также помощь в организации этой деятельности, в обмен на вознаграждение от франчайзи.
Таким образом, франчайзинг – это «копирование» успешной модели ведения бизнеса. По этой причине франчайзинг предъявляет высокие требования к организации работы. Напомним, что в первой главе мы определили в качестве ключевой особенности услуг их высокую степень зависимости от человеческого фактора, а также ведущую роль бренда и стандартов в обеспечении стабильности уровня качества обслуживания.
Сетевая система франчайзинга в индустрии гостеприимства выстраивается именно на соблюдении жестких стандартов всеми участниками сети. Только в этом случае достигается необходимый уровень узнаваемости и восприятия франчайзинговой сети как единой компании.
Преимущество международных гостиничных цепей заключается в том, что они снижают риск неопределенности. То есть наличие стандартов работы внутри сети гарантирует клиенту единый установленный набор услуг и обслуживания, что делает гостиничную услугу более понятной, прозрачной и предсказуемой.
К концу первой декады 21 века ведущие гостиничные компании стали международными открытыми корпорациями (то есть открытыми акционерными обществами, которые разместили свои акции на ведущих международных биржевых площадках).
Крупнейшими международными гостиничными корпорациями являются следующие компании [11]:
 Accor SA;
 Best Western International;
 Choice Hotels International Inc.;
 Hyatt Hotels Corp.;
 InterContinental Hotels Group PLC;
 Marriott International Inc.;
 Carlson Hotels Worldwide (The Rezidor Hotel Group);
 Starwood Hotels and Resorts Worldwide Inc.;
 Wyndham Worldwide.
Не все гостиничные корпорации имеют бренды-представители одновременно во всех сегментах. Так, Marriott International не предлагает клиентам отели в сегментах economy и budget. Accor SA, напротив, представлена во всех сегментах. Однако распространение некоторых из них ограничено географически (как в случае с брендами Motel 6 и Studio 6). Также можно определить и различия в стратегии образования названий брендов. Уже упомянутая Marriott International в большинстве случае экстраполирует общекорпоративное наименование (Marriott) на бренды во всех сегментах. Choice Hotels International Inc., напротив, не использует название корпорации ни в одном из брендов. Ряд компаний применяют смешанную стратегию (Hyatt Hotels Corporation, Wyndham Worldwide).
На рисунке 1.1 на примере корпорации Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc. представлено соотношение понятий «гостиничная корпорация/компания» и «гостиничный бренд/сеть».
Идентичную структуру, представленной на рисунке 1.1, имеют все гостиничные корпорации. Различным будет только количество брендов и сегментов.
гостиничные бренды
Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc.
гостиничная корпорация
Sheraton
Westin
сегмент Upper Upscale
The Luxury Collection
W Hotels
сегмент Luxury
Aloft
Element
сегмент Upscale
гостиничные бренды
Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc.
гостиничная корпорация
Sheraton
Westin
сегмент Upper Upscale
The Luxury Collection
W Hotels
сегмент Luxury
Aloft
Element
сегмент Upscale

Рисунок 1.1 - Структура гостиничной корпорации Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc.
Рассматривая тенденции развития гостиничных сетей Европы, ключевым вопросом выступает сегмент и категория обслуживаемых клиентов.
В связи с этим обратимся к оценке удовлетворенности потребителей по методике компании J.D. Power & Associates [24]. Индекс удовлетворенности потребителей составляется на основе опроса туристов нескольких тысяч туристов по Европе и Северной Америке. Оценка проводится по 7 показателям: бронирование, заселение/выезд, состояние номера, питание, дополнительные услуги, оснащение отеля, стоимость проживания. Максимально возможное количество баллов – 1 000 пунктов. Оцениваются сетевые гостиничные бренды, а не отдельные отели. Бренды разделены на сегменты.
В таблицах ниже представлены данные рейтингов по Европе за 2011-2013 годы. Также мы обоснуем ключевые тенденции и определим лидеров среди ведущих мировых гостиничных брендов.
В 2011 году при оценке удовлетворенности потребителей в Европе было опрошено более 13 000 туристов в период между маем и сентябрем 2011 года.
Таблица 1.2 - Индекс удовлетворенности потребителей качеством обслуживания в сетевых отелях Европы, 2011 [24]
Бренд Компания Балл
Upper Upscale
Radisson BLU Carlson Hotels Worldwide 794
Sheraton Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc. 782
Hilton Hotels Hilton Worldwide 779
Westin Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc. 779
Marriott Hotels&Resorts Marriott International Inc. 772
Средний по сегменту: 780
Upscale
Crowne Plaza InterContinental Hotels Group PLC 779
Novotel Accor SA 755
Mercure Accor SA 746
AC Hotels Marriott International Inc. 743
Средний по сегменту: 748
Midscale
Park Inn Carlson Hotels Worldwide 771
Clarion Choice Hotels International Inc. 762
Ramada Wyndham Worldwide 760
Best Western Best Western International 752
Holiday Inn InterContinental Hotels Group PLC 742
Средний по сегменту: 740
Economy
Travelodge Wyndham Worldwide 702
Etap Hotel Accor SA 694
Comfort Inn Choice Hotels International Inc. 684
Formule 1 Accor SA 662
Средний по сегменту: 696
По итогам 2011 года в десятке лучших брендов сегмента Upper Upscale – 5 принадлежат ведущим мировым корпорациям, 3 из них – Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc. В сегменте Upscale – 4 бренда ведущих международных компаний. В сегменте Midscale – 5 брендов в десятке и 9 в пятнадцати лучших. В сегменте Economy из 5 брендов – 4 принадлежат ведущим компаниям. Лидером в Европе в 2011 году являлась компания Accor SA с 6 брендами во всех 4 сегментах.
Основные тенденции по итогам 2011 года в Европе:
 в качестве наиболее важных причин выбора отеля туристы отметили следующие факторы: местоположение (48%) и цена (41%);
 в сегменте upper upscale ключевым фактором выступила репутация отеля (бренд) – 44% опрошенных, в сегменте economy – цена (68%);
 1 из 5 туристов (17%) сталкивался с проблемами в период проживания. В качестве ключевых проблем были отмечены низкая скорость и плохая работа интернета;
 процент приверженцев определенному бренду увеличился с 9 до 11 процентов.
В 2012 году при оценке удовлетворенности потребителей в Европе было опрошено более 14 000 туристов в период между июлем и сентябрем 2012 года.
Таблица 1.3 - Индекс удовлетворенности потребителей качеством обслуживания в сетевых отелях Европы, 2012 [24]
Бренд Компания Балл
Upper Upscale
Sheraton Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc. 793
Radisson BLU Carlson Hotels Worldwide 788
Hilton Hotels Hilton Worldwide 779
Marriott Hotels&Resorts Marriott International Inc. 775
Le Meridien Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc. 772
Средний по сегменту: 787
Upscale
Crowne Plaza InterContinental Hotels Group PLC 762
Novotel Accor SA 757
Mercure Accor SA 752
AC Hotels Marriott International Inc. 723
Средний по сегменту: 741
Midscale
Best Western Best Western International 754
Park Inn Carlson Hotels Worldwide 754
Holiday Inn InterContinental Hotels Group PLC 753
Holiday Inn Express InterContinental Hotels Group PLC 752
Clarion Choice Hotels International Inc. 750
Средний по сегменту: 743
Economy
Comfort Inn Choice Hotels International Inc. 729
Travelodge Wyndham Worldwide 698
Etap Hotel Accor SA 695
Formule 1 Accor SA 661
Средний по сегменту: 707
По итогам 2012 года среди 8 лучших брендов сегмента upper upscale – 5 брендов ведущих гостиничных компаний; в сегменте upscale – в десятке лучших – 4 бренда; в сегменте midscale – 8 брендов ведущих компаний среди 12 лучших; в сегменте economy – 4 бренда ведущих корпораций из 6. Лидером по количеству представленных брендов является корпорация Accor SA (5 брендов в 3 сегментах за исключением upper upscale).
Основные тенденции по итогам 2012 года в Европе:
 удовлетворенность гостей, которым приходилось платить за интернет, в среднем на 40 пунктов ниже по сравнению с гостями, которым был предоставлен бесплатный доступ в интернет;
 в случае положительного опыта взаимодействия гостя и сотрудника отеля общая удовлетворенность возрастает на 27 пунктов, а приверженность бренду – на 7%;
 отели сегмента upper upscale демонстрируют более индивидуальный подход к гостям, что подтверждается тем, что в среднем персонал контактирует с гостем 3 раза за период проживания; а в отелях сегмента economy – только 1,4 раза.
В 2013 году при оценке удовлетворенности потребителей в Европе было опрошено более 18 000 туристов в период между апрелем и сентябрем 2013 года.
Таблица 1.4 - Индекс удовлетворенности потребителей качеством обслуживания в сетевых отелях Европы, 2013 [24]
Бренд Компания Балл
1 2 3
Upper Upscale
Marriott Hotels&Resorts Marriott International Inc. 785
Sheraton Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc. 775
Westin Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc. 772
Radisson BLU Carlson Hotels Worldwide 768
Hilton Hotels Hilton Worldwide 767
Средний по сегменту: 774
Upscale
Продолжение таблицы 1.4
1 2 3
Hilton Garden Inn Hilton Worldwide 792
Four Points Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc. 758
Crowne Plaza InterContinental Hotels Group PLC 738
Novotel Accor SA 735
Mercure Accor SA 733
Средний по сегменту: 735
Midscale
Ramada Wyndham Worldwide 758
Holiday Inn InterContinental Hotels Group PLC 742
Park Inn Carlson Hotels Worldwide 739
Clarion Choice Hotels International Inc. 733
Best Western Best Western International 732
Средний по сегменту: 723
Economy
Travelodge Wyndham Worldwide 685
Etap Hotel Accor SA 677
Formule 1 Accor SA 662
Средний по сегменту: 699
По итогам 2013 года в сегменте upper upscale среди 7 лучших брендов 6 представляют ведущие гостиничные компании; в сегменте upscale – 7 брендов из 16; в сегменте midscale – 10 брендов из 16; в сегменте economy – 3 из шести. Лидером по-прежнему остается корпорация Accor SA, представленная 6 брендами.
Основные тенденции по итогам 2013 года в Европе:
 в основном, гость контактирует с персоналом отеля при заселении. В то же время, каждый контакт с любым из сотрудников повышает удовлетворенность на 28 пунктов;
 47% постояльцев пользуются интернетом в отеле;
 наличие интернета в гостинице стало более важной потребностью, чем бесплатный завтрак.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что одна из ключевых тенденций развития гостиничных цепей в Европе заключается в том, что при продвижении бренда гостиницы необходимо опираться на сегмент, так как он определяет различия в потребительских предпочтениях. Однако вне зависимости от сегмента клиент предъявляет высокие требования к реальному качеству гостиничной услуги как продукта: кровать, санитарные условия, шумоизоляция и т.п.
1.3 Тенденции специализации и индивидуализации на европейском рынке гостиничных услуг
Специализация гостиниц определяется сегментом туристского рынка, представители которого являются основной целевой аудиторией для конкретной гостиницы, например, гостиницы, ориентирующиеся на клиентов, посвящающих свой отпуск игре катанию на лыжах, конным турам и т.д., туристов, выезжающих с целью участия в выставках, ярмарках, религиозных турах и т.д.
Индивидуализация предполагает ориентацию либо на специфические, узкопрофильные, потребности целевой аудитории, либо более индивидуальный подход к обслуживанию. В первом случае индивидуализация тесно перекликается со специализацией.
Рассмотрим основные тенденции гостиничного бизнеса в этом направлении.
На современном туристическом рынке наблюдается снижение интереса к массовому туризму. Т.е. наблюдается индивидуализация гостиничного предложения. Кроме того, туристские предпочтения всё больше поляризуются: т.е. выбор падает либо на дорогие отели, либо на экономичное размещение. Таким образом, исчезает так называемая «всеядность». Это необходимо учитывать, принимая решение о расширении/сокращении перечня дополнительных услуг.
Но самое главное: это приводит к повышению требований клиентов к качеству обслуживания. Они требуют к себе индивидуального подхода, учета всех их предпочтений, пожеланий, капризов. Это, в свою очередь, повышает требования к уровню квалификации персонала контактных служб.
Индивидуализация приводит к увеличению числа сегментов на гостиничном рынке (смотрите таблицу 1.1).
Однако уже сейчас представленная в таблице сегментация не совсем отвечает реалиям рынка. Конкурентная борьба при этом уже ведется на уровне брендов, так как бренд оперирует на уровне эмоций, впечатлений и ассоциаций, которые и определяют индивидуализацию гостиничного предложения.
Кроме того, анализ результатов исследований качества обслуживания за 2011-2013 гг. ведущих гостиничных брендов, проводимого компанией J.D. Power & Associates (смотрите параграф 1.2), позволяет сделать следующий вывод: большинство гостиничных корпораций идут по пути диверсификации брендов. Наиболее ярким примером служит компания Best Western, которая вплоть до 2010 года представляла единственный бренд. На сегодняшний день их три (Best Western, Best Western Plus, Best Western Premier). Наблюдается также индивидуализация брендов внутри сегмента. Например, внутри бренда Ibis корпорации Accor SA в настоящее время выделились еще 2: Ibis Styles и Ibis Budget. Подобная ситуация свидетельствует в пользу индивидуализации туристских предпочтений. Гостиничные бренды реагируют на эту тенденцию, проявляя большую дифференциацию и индивидуализацию [24].
Все отели ведущих международных брендов, как правило, удовлетворяют базовые потребности гостя вне зависимости от сегмента: бесплатный интернет, выбор белья и постельных принадлежностей, парковка и бесплатный завтрак. По этой причине дифференциация основана на других аспектах, относящихся в большей степени к эмоциям, определенным атрибутам стиля жизни. Это и есть «поле действия» бренда – воздействие на умы и формирование потребительских ассоциаций.
Deloitte отмечает, что путешественник будущего при выборе отеля в большей степени будет уделять внимание бренду, нежели местоположению гостиницы [6].
К началу XXI века, во многом под давлением индивидуализации туристских предпочтений, «усталости» туристов от однообразия стандартных интерьеров и обслуживания в сетевых отелях, а также увеличения числа независимых (зачастую малых) концептуальных, дизайнерских отелей, гостиничные корпорации запускают собственные линейки так называемых lifestyle-брендов (дословно от англ. «lifestyle» - «образ жизни»). Они наиболее характерны для брендов сегмента luxury. Lifestyle-бренды фокусируются на создании особого опыта, впечатлениях, стиле, образе, восприятии и индивидуальности в предоставлении услуг, оформлении интерьеров, наборе дополнительных услуг, нежели на функциональности. Отели таких брендов в рамках сети, как правило, не связаны жесткими стандартами в оформлении интерьеров и внешнего вида зданий. Они ориентированы на индивидуальный подход в обслуживании клиентов и сами по себе являются привлекательными для гостя (то есть рассматриваются не только как средство временного размещения). Ранее (примерно до начала 21 века) подобная концепция была не характерна для сетевых компаний именно в силу отсутствия возможности жесткой стандартизации.
Однако в настоящее время рыночная ситуация изменилась. Во-первых, требования клиентов сегмента luxury значительно выше, чем у других групп. Более того, они существенно поляризуются и предъявляют высокие требования к эксклюзивности оказываемых услуг. Также необходимо принять во внимание тот факт, что в сегменте значительно ниже уровень чувствительности по цене, поэтому эмоциональная составляющая, выраженная в бренде, играет ведущую роль для потребителя при выборе отеля. Во-вторых, гостиничные корпорации не могут оставаться в стороне от этого сегмента, который является наиболее прибыльным. В связи с чем, они вошли и на этот рынок, неизбежно приняв его правила игры, установленные требовательным потребителем. При этом корпорации получили еще один фактор конкурентоспособности – дифференциацию (то есть чем бренд отличается от других в том же сегменте), которая также является ключевым инструментом повышения лояльности к бренду. Примерами lifestyle-брендов служат: W Hotels, Aloft, Element (Starwood Hotels&Resorts Worldwide Inc.); Hotel Indigo (InterContinental Hotels Group PLC); Edition (Marriot International Inc.); Andaz, Hyatt Place (Hyatt Hotels Corporation). Еще одним направлением создания lifestyle-брендов являются ко-брендинговые (совместные) проекты. Так, в рамках партнерства Carlson Hotels Worldwide и одного из модных домов возник бренд Missoni.
По оценкам международной консалтинговой компании Deloitte, лидерами в этом направлении являются бренды W Hotels, Hyatt Place и Hotel Indigo. Более того, к 2015 году существенный рост lifestyle-брендов будет наблюдаться и в сегменте midscale, который характерен для массового рынка.
На наш взгляд, наиболее заметным представителем индивидуализации на рынке гостиничных услуг выступает сегмент бутик-отелей.
В качестве синонима lifestyle-брендов часто употребляют формулировку «бутик-отель».
На сегодняшний день, по-прежнему, отсутствует однозначная трактовка данного термина. В частности, об этом заявляет редактор портала «Boutique Hotel News» Джордж Селл [20].
В качестве одного из ключевых критериев, который бы позволил отделить бутик-отели от всех других, предлагают использовать стоимость номера. В этом случае, как мы отмечали выше, бутик-отели автоматически попадают в категорию отелей класса люкс. Соответственно, необходимо дополнить классификационные признаки.
В статье уже упомянутого Джоржа Селла высказывалось мнение о предельном количестве номеров (например, не больше 10), но данное предложение отсекает слишком большой процент гостиниц [20].
Мы считаем, что необходимо обратиться непосредственно к названию данного вида гостиниц – «бутик-отели». Бутик предполагает некую эксклюзивность предложения.
Если проводить анализ отелей, которые определяют себя как бутик-отели (в частности, ведущие цепи бутик-отелей мы определили выше), то можно сделать вывод, что эксклюзивность предложения определяется, прежде всего, в дизайне интерьеров и номерного фонда. При этом дизайн должен быть уникальным. Это касается и экстерьера здания, и внутренней отделки каждого из номеров (они должны быть индивидуальными).
Пирс Браун выделяет несколько тенденций на рынке бутик-отелей [21].
Во-первых, в связи с сокращением и недостатком финансирования бутик-отели объединяются, ищут партнеров либо вступают в состав крупных гостиничных цепей.
Во-вторых, в продвижении бутик-отелей все большую роль играют социальные медиа. Как следствие, бутик-отели должны уделять большее внимание маркетингу в социальных сетях (social media marketing). Принимая во внимание тот факт, что бутик-отели представляют собой lifestyle-бренды, которые ориентируются на конкретные целевые аудитории, социальные сети позволяют более эффективно найти и донести информацию.
В-третьих, акцент в дизайне бутик-отелей все больше делается на использовании цветовой палитры нежели на предметах интерьера. Данный подход более экономичен.
В-четвертых, среди бутик-отелей растет число гостиниц, предлагающих оздоровительные и СПА-услуги. Это связано с тенденцией роста интереса к здоровому образу жизни среди населения с высоким уровнем дохода.
В-пятых, бутик-отели используют различные инструменты в борьбе со все возрастающей проблемой среди обеспеченных людей – стрессом. В частности, можно привести в пример сенсорный брендинг. На практике он реализуется, например, через специально разработанные ароматы, цветовые решения, релаксирующую музыку, которые позволяют гостю расслабиться.
В-шестых, предугадывание желаний гостя. Это один из ключевых аспектов в завоевании потребительской лояльности. Это, в частности, достигается благодаря широкому доступу к большому объему данных (в том числе, на основе данных социальных сетей).
В-седьмых, привлечение потребителей из стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай), так как это наиболее интенсивно растущий рынок выездного туризма. Более того, потребители из этих стран по статистике являются одними из лидеров по уровню трат во время поездки.
Постараемся сформулировать отправные точки для разработки концепции бутик-отеля.
Во-первых, необходимо сегментировать потребительский сегмент на основе поведения клиентов. Как отмечают специалисты, демография и мотивы путешествия больше не имеют решающего значения в сегментации. Вместо этого, гости должны быть сгруппированы в соответствии с моделью их потребительского поведения. То есть необходимо сосредоточиться на том, почему гости выбирают конкретный отель (какими услугами пользуются, что в конкретных услугах их привлекает, в какой форме они должны быть организованы и т.п.). Это более точечный подход, который позволяет удовлетворить специфические потребности клиента, что, собственно, и характерно для бутик-отелей.
Во-вторых, необходимо сконцентрироваться на ощутимых и конкретных преимуществах отеля, то есть ярких сторонах, которые образуют конкурентную позицию отеля. Они могут быть выражены в местоположении, истории отеля, здании как таковом, окружении, ноу-хау (уникальных разработках) и т.п. Важно, чтобы выбранная отличительная характеристика позволяла позиционировать отель в целом, а не была так называемой «вещью в себе».
В-третьих, необходимо работать над построением социальных связей. Чтобы повысить комфортность пребывания, дизайн и оснащение отеля должен прорабатываться в соответствии с предпочтениями потребителя. Более того, интерьер должен располагать к общению (комфортность освещения, температура воздуха, расстояние между столиками в ресторане отеля и т.п.). Эти вопросы рассматриваются в рамках сервисного дизайна и имеют решающее значение для создания комфортной среды для гостей.
В-четвертых, необходимо сосредоточиться на создании бренда, который должен быть выражен не только посредством дизайна, но эмоций, ассоциаций и впечатлений, связанных с отелем.
В-пятых, проект бутик-отеля должен быть разработан с учетом извлечения максимальной прибыли с каждого квадратного метра. Гостиничный бизнес относится к сфере коммерческой недвижимости, для которой выручка на один квадратный метр является ключевым показателем. Поэтому главная задача – найти баланс между эксклюзивностью и доходностью.
Стоит также упомянуть, что бутик-отели не единственные представители тенденции индивидуализации и специализации гостиничного предложения. В частности, сюда можно отнести в какой-то степени малые отели, которые предлагают более индивидуальное обслуживание по сравнению с крупными сетями. Такие средства размещения, как хостелы, специализируются на размещении экономичной категории клиентов и студентов. Ряд отелей просто делают ставку на индивидуальном подходе к обслуживанию, что также вписывается в эту тенденции.
Обобщая представленные тенденции и опыт, можно сделать вывод, что современный потребитель требует к себе всё более индивидуального подхода и абсолютного понимания своих потребностей, что и определяет успех стратегии индивидуализации и специализации гостиничного продукта.
Но самое главное, на наш взгляд, это, что представленные тенденции – это тот выбор, который делает сам клиент. Потому чтобы отель не потерял своих позиций, он должен ориентироваться на его ожидания и предпочтения.
Во второй главе будет рассмотрено, каким образом осуществляется сегментация гостиничного рынка Казани, а также каким образом проявляются тенденции развития рынка.

2 Анализ и перспективы развития рынка гостиничных услуг в Казани с учётом европейского опыта.
2.1 Сегментация и современное состояние рынка гостиничных услуг Казани.
Казань – один из наиболее динамично развивающихся городов-миллионников РФ. Планомерное развитие торгового, промышленного и нефтегазового сектора позволяют обеспечить сбалансированный рост экономики города. Вместе с сами городом неуклонно развивается и рынок гостиничной недвижимости.
Из 104 гостиниц Казани 2 имеют уровень пять звезд, 8 – четыре звезды, 41 - 3 звезды и 54 отелей с категорией 2 звезды. Общий номерной фонд по данным исследования 2ГИС составляет 6100 номеров. На рисунках 2.1 и 2.2 представлена сегментация гостиничного рынка Казани по количеству отелей и количеству номеров, соответственно [16].

Рисунок 2.1 -  Сегментация гостиничного рынка Казани по количеству отелей

Рисунок 2.2 - Сегментация гостиничного рынка Казани по количеству номеров
Сравнивая данные, представленные на рисунках 2.1. и 2.2., можно сделать вывод, что на рынке доминируют средний и верхний ценой сегмент. Первый лидирует по общему количеству отелей, а второй существенно опережает рынок по количеству номеров. Это говорит о том, что при строительстве отелей более высокого класса инвесторы стараются увеличить номерной фонд отеля.
Средняя цена за стандартные номера:
5* отели – 6000 руб.;
4* отели – 5300 руб.;
3* отели – 2900 руб.
Сегментация отелей:
Budget:
Aillin Hostel, Bulgaru Hostel, I&I, SAFINA-Hostel, Зебра, Камея, Татьянин день, Хостел на Горького 6.
Economy:
Аурел, А+, Alma, Fortepiano, Чишмяле, Hills, Авиатор, Автодром, Акспай, Алгоритм, АС Новая жизнь, Бухта, Вега, Волга, Восток, Гвардейская, Глясе, Гостиница артистов цирка, Гостиница Казанского Вертолетного Завода, Гостиница На Гафури, Гостиница На Тихорецкой, Гостиница На Щапова, Гостиный дворик, Давид Бек, Даурия, Делайт, Диана, Дом Иностранного Специалиста, Дунай, Дуслык, Казаночка, КАМАЗ, Кунак Йорты, МВД РТ, Милена, Сыйфат, У Боцмана, Фатима, Эдем, Спорт-отель, СафьянЪ, РКБ, Рахат, Мирный, Остров, Рандеву.
Midscale:
MonPlaisir, Ryan Johnson, Prestige House, Арт, Булак, ВояжЪ, Дербышки, Булак, Гольфстрим, Ильмар Сити, Кварт, Особняк на Театральной, Парадиз, Премиум, Колви, Полет, Спортинг-Клуб, Татарстан, Транзит, Шушма, Хаял, Ял, Ял на Калинина.
Upscale:
Джузеппе, Armenia, ИТ-парк Отель, Гранд Отель Казань, Шаляпин Палас Отель, Park Inn Казань, Бон-Ами, Suleiman Palace, Амакс Сафар, Булгар, Ибис, Ramada.
Upper-upscale:
Мираж, Courtyard by Marriott Kazan, Корстон, Ривьера.
Luxury:
Luciano.
В Казани 52% гостиниц готовы предложить туристам собственные рестораны и 15% гостиниц имеют тренажерные залы и фитнес центры, что является рекордным показателем среди всех городов России.
К Универсиаде-2013 после запуска новых отелей гостиничный фонд Казани достиг 10 тыс. номеров. Но даже при нынешнем состоянии, согласно исследованию консалтинговых агентств, татарстанская столица оказалась наряду с Екатеринбургом в числе самых обеспеченных отелями городов-миллионников. Эксперты отмечают, что гостиничный бум уже привел к ужесточению конкуренции в сегменте четырех звезды, а некоторые участники рынка даже предсказывают в будущем обвал рынка.
Консалтинговое агентство GVA Sawyer провело исследование гостиничного рынка российских миллионников. В «Обзоре рынка гостиничной недвижимости в городах-миллионниках РФ» попали отели категории 3 - 5* [28].
В исследовании был выведен коэффициент обеспеченности гостиничными номерами. По данному показателю наименее обеспеченным среди городов-миллионников является Волгоград, в котором на 1 тыс. жителей приходится 0,6 номера, а вот среди региональных городов (без учета столиц) наиболее обеспеченными являются города Екатеринбург и Казань, в которых коэффициент обеспеченности составляет 2,5 и 2,2 номера/1 тыс. человек. Эти коэффициенты показаны на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Обеспеченность качественными гостиничными номерами в отелях категории 3-5* на 1 тыс. чел.
Казань оказалась также лидером среди регионов по обеспеченности 4* номерами - 0,8 номера/1 тыс. жителей.
Эксперты отметили, что за последние два года в Казани наметился настоящий «хостелбум». По данным казанской мэрии, в Казани 16 хостелов на 902 места, и 8 из них открылись в 2012 году.
Больше всего в Казани трехзвездочных отелей, а по официальной классификации – четырехзвездочных. Следует отметить, что в Казани официальную звездность имеют лишь 14 гостиниц (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Гостиницы Казани, официально прошедшие классификацию
Звездность Наименование гостиниц
5* Mirage
Korston
4* Courtyard by Marriott Kazan
Shalyapin Palace Hotel
Grand Hotel Kazan
Suleiman Palace Hotel
Riviera Hotel
Hayall Hotel
Биляр
3* Ibis Kazan Centre
Вояж
Булгар
2* Волга
Милена
К выбору туристов в Казани представлены гостиницы категории от 1 до 5 звезд. Больше всего в Казани трехзвездочных отелей, также довольно широко представлен выбор четырехзвездочных гостиниц и к услугам туристов пятизвездочные отели «Корстон» и «Мираж», которые могут предложить роскошные апартаменты и номера категории «люкс». Отели Казани эконом-класса могут предложить гостям города комфортное размещение по разумным ценам и, в некоторых случаях, даже ночлег за символическую сумму.
Нужно отметить, что отели «Мираж» и «Корстон» в Казани признаны Ростуризмом единственными пятизвездочными гостиницами. Что же касается других, то только 10% прошли классификацию на звездность.
По оценкам консалтинговой компании Deloitte, которая проводила оценку гостиничного рынка городов, принимающих Чемпионат мира по футболу 2018, Казань лидирует среди городов Поволжья по количеству международных сетевых отелей (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Номерной фонд международных сетевых отелей в городах Поволжья, по данным Deloitte
В Казани представлены отели международных брендов, построенные относительно недавно: Park Inn, Courtyard by Marriott, Ibis и Ramada. Они пользуются большой популярностью среди туристов. Впрочем, это сложно назвать удивительным, ведь в данных трех- и четырехзвездочных отелях постояльцам предоставляются действительно комфортные условия для проживания.
В Казани также есть два представителя российских гостиничных сетей. Это «Корстон» и «Амакс Сафар-Отель». Гостиничная сеть «Amaks Hotels & Resorts» является крупнейшей в стране по количеству отелей.
Можно отметить и две внутри татарстанских сети отелей. Крупнейшая из них – гостиничная сеть «Регина», которая представлена семью отелями в Казани, пригородах Казани, а также г. Болгар.
В период Универсиады игроки увеличили цены на проживание в гостиницах на 10%, подписав договор, включающий в себя запрет на повышение цен на время Универсиады более чем на 10%.  Гостиницы, которые заключили контракты на размещение участников и официальных гостей Универсиады, были заполнены выше среднего – на 80 - 90%. В дни открытия и закрытия состязаний их загрузка составляла 95 - 100%, тогда как обычно этот показатель в июле не превышает 70%. Отели более низкой ценовой категории были заполнены на 90 - 100% на протяжении всей Универсиады. Цены в среднем подняли два раза. Цены на апартаменты также выросли примерно на 50%. При этом среднегодовая загрузка отелей Казани (без учета 2013 года) колеблется на уровне 49%-54%.
2.2. Оценка проблем и тенденции развития рынка гостиничных услуг в сегменте 3 звезды на примере гостиницы Регина
Цифры показывают, что ежегодно турпоток в Казань возрастает в среднем на 10 процентов. К 2013 году количество туристов, которые ежегодно прибывают в Казань, увеличилось до 1 миллиона 200 тысяч человек.
На сегодняшний момент большинство туристов приезжают в Казань с деловыми целями. Количество туристов, которые приезжают в Казань с туристическими целями, по сравнению с бизнес-туристами, пока меньше.
Аналитики GVA Sawyer отмечают, что существующие показатели обеспеченности российских городов примерно в два-три раза ниже, чем средние показатели обеспеченности гостиничными номерами в Европе [28]. Так, в Париже обеспеченность гостиничными номерами составляет около 8 номеров на 1000 жителей, в Лондоне – 12 номеров/1000 жителей. Среди других проблем составители обзора отмечают, что в региональных городах есть тенденция завышения классности гостиниц, и часто встречаются крупные гостиницы, которые хотя и относятся к категории 3*, были построены еще в советское время и с трудом удерживают качество услуг, соответствующих категории 3*. Казанский сегмент гостиниц класса три звезды отличается от европейского аналога соотношением цена – качество услуги: по средней цене продажи наши отели класса три звезды уступают своим зарубежным конкурентам. В некоторой степени виновата в этом ценовом отставании низкая покупательная способность отечественного потребителя, составляющего большинство в этих средствах размещения. Кроме того казанские отели среднего класса отличаются от европейских аналогов менее персонифицированным обслуживанием.
Отметим основные тенденции и проблемы гостиничной индустрии Казани.
По мнению некоторых экспертов, сегмент так называемого «дорогого» рынка гостиничных услуг в Казани уже насыщен. Городу необходимы отели более дешевого сегмента. Если говорить о востребованности, нельзя утверждать, что дорогие отели будут простаивать. Так как, в любом случае, дорогие отели имеют достаточно высокий уровень сервиса, и, прежде всего, хорошие конференц-возможности, что необходимо деловому туристу.
На рынке недвижимости Казани недавно появились и апарт-отели. К тому же, с их появлением отмечено возникновение новых агентств, специализирующихся в данном направлении. Этот факт стал основой к повышению интереса к подобному виду отелей.
В качестве таких отелей выступают отдельные сервисные квартиры или гостиничные номера, в которых предусмотрена домашняя обстановка. Такие номера позиционируются в качестве апартаментов.
К выбору туриста в Казани представлены следующие апарт-отели:
Рубин Апарт
Особняк на Театральной
Гольфстрим
Алгоритм
КвартирОтель
Ваш Дом
К негативным тенденциям гостиничного рынка Казани можно отнести «обезличенность» предложения. На рынке практически отсутствуют бренды, которые могут «похвастаться» яркой индивидуальностью и высокой степенью лояльности потребителей.
Исключение могут составить разве что представители международных и национальных гостиничных цепей («Ibis», «AMAKS Сафар-Отель», «KORSTON HOTEL&MALL»). Но их доля на рынке минимальна.
Увеличение числа гостиниц, безусловно, приводит к ужесточению конкурентной борьбы. Но это, в свою очередь, в среднесрочной и долгосрочной перспективе неуклонно влияет на повышение качества гостиничного обслуживания и удовлетворенности конечных потребителей.
Можно констатировать:
 ни одна из рыночных ниш не насыщена;
 гостиницам есть куда развиваться;
основной акцент должен быть сделан на повышение качества обслуживания;
 сложная финансовая ситуация при неуклонном росте потока деловых туристов вызывает необходимость в развитии бюджетных бизнес-отелей.
Поэтому сложившуюся ситуацию можно назвать исключительно благоприятной для гостиниц, стремящихся к постоянному совершенствованию и нацеленных на эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.
К тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства в г. Казань, получившие развитие в последнее пятилетие, следует отнести:
1) углубление специализации гостиничного предложения;
2) образование международных гостиничных цепей;
3) развитие сети малых предприятий;
4) внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.
В последнее время в Казани наряду с традиционными полносервисными отелями и ресторанами все больше стали появляться специализированные предприятия с сокращенным набором предлагаемых услуг. Специализация предприятий бывает самой разнообразной. Гостиницы могут ориентироваться на обслуживание представителей определенного сегмента туристского рынка: например, на клиентов, приверженцев халяль (отель TatarInn).
Углубление специализации предприятий гостеприимства взаимосвязано с такой важнейшей тенденцией, как образование международных цепей, которые играют огромную роль в разработке и продвижении высоких стандартов обслуживания.
Можно ожидать, что следующим этапом деятельности международных гостиничных сетей на территории г. Казань станет строительство отелей более низких категорий.
Специалисты отмечают, что деловые туристы много путешествуют, а потому они гораздо более чувствительны к вопросам организации инфраструктуры и прочим мелочам - удобной информации, транспорту, вежливой и незаметной службе охраны. Важен даже такой момент как оснащение номеров отелей всем необходимым для работы на ноутбуках.
В связи с этим, в первую очередь, гостиничному бизнесу Казани необходимо работать над инфраструктурой. Поток не будет увеличиваться, пока не появится достойная инфраструктура. Именно «достойной» бизнес-инфраструктуры и не хватает сегодня Казани.
В качестве основной тенденции гостиничного рынка Казани все эксперты и заинтересованные лица отмечают высокую стоимость проживания в городских гостиницах (что характерно в целом для России). Она существенно не снижается даже в условиях роста конкуренции.
Вкупе с необходимостью оплаты услуг бизнес-центра и аренды конференц-зала с мультимедийным оборудованием, деловая поездка (семинар, совещание, конференция и т.п.) становится непозволительной роскошью для любой организации в условиях сложившейся финансово-экономической ситуации.
Тем не менее, катастрофически число бизнес-туристов не снизилось. Но зато меняется структура спроса: она смещается в сторону бюджетных отелей (2 звезды) и гостиниц среднего класса (3 звезды), способных предоставить недорогое размещение, качественное обслуживание и приемлемые условия для проведения деловых мероприятий (снижая конечную цену за счет ограниченного набора сервисов и дополнительных услуг).
Об этом свидетельствует доклад Международной Ассоциации Гостиниц и Ресторанов (IH&RA) на втором заседании Комитета по устойчивому развитию туризма при Всемирной туристской организации.
Сложившаяся ситуация нашла отклик и у Казанских властей. Они отмечают необходимость строительства бюджетных бизнес-отелей с адекватным соотношением «цена-качество».
В целях оценки развития гостиничного рынка в Казани в категории 3 звезды мы провели его анализ используя: карту стратегических групп, матрицу Mckinsey и пять конкурентных сил Портера.
Объектом исследования в работе выступает гостиничная сеть «Регина», которая в основном представлена отелями в категории «3 звезды». В связи с этим, прежде всего, мы составили карту стратегических групп в этом сегменте (рисунок 2.5). По горизонтальной оси расположено количество номеров, по вертикальной – стоимость одноместного размещения в стандартном номере в сутки на человека. Цены и количество номеров представлены по состоянию на 12.03.2015г.

Рисунок 2.5 - Карта стратегических групп сегмента «3 звезды» гостиничного рынка Казани
Суть анализа стратегических групп заключается в объединении гостиниц в группы, в которых находились бы гостиницы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что гостиница может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.
Общее количество отелей в представленном сегменте составляет 21 (таблица 2.2). Количество номеров в сегменте колеблется от 8 до 218. Среднее значение по сегменту составляет 70 номеров.
Стоимость одноместного размещения в стандартном номере колеблется от 1300 руб. до 3000 руб. Средняя стоимость размещения составляет 2202 руб.
Как мы видим по данным рисунка 2.5, наибольшая концентрация отелей в сегменте сосредоточена среди отелей с количеством номеров от 50 до 100 со стоимостью размещения от 1500 до 2500 руб.
Именно в этой группе находится гостиничная сеть «Регина». Ниже подробнее рассмотрим особенности и проблемы ее развития.
Таблица 2.2 - Количество номеров и стоимость размещения в отелях категории «3 звезды»
№ Наименование Кол-во номеров Стоимость стандартного номера, руб./сутки
1 Особняк на Театральной 76 3000
2 Европа 22 2800
3 ТатарИнн 52 2100
4 Кристалл 165 2000
5 Ибис 155 2500
6 Олимп 93 1560
7 Армения 53 1900
8 АМАКС Сафар-Отель 218 2600
9 Булак 31 2200
10 АйТи Парк Отель 53 2250
11 Этника 10 2000
12 Булгар 140 1900
13 Ял 13 2000
14 Регина на Петербургской 75 2500
15 Дон Кихот 29 2800
16 Рубин 70 1800
17 Базилика 70 1300
18 Дунай 8 2500
19 Авиатор 65 2250
20 Вояж 29 2500
21 Мон Плезир 49 1800
ср. значения: 70,28571429 2202,857143
Гостиничная сеть «Регина», крупнейшая региональная сеть Татарстана [29]. Отели различны по набору услуг и количеству номеров, но в целом можно констатировать, что они относятся к категории малых отелей эконом и среднего класса, который в перспективе может стать лидирующим сегментом Казани. На ее примере проведем анализ гостиничного предложения, выявим проблемы и перспективы развития.
Мы провели оценку потенциала различных направлений бизнеса гостиничной сети «Регина» по матрице Mckinsey.
Для этого мы оценили привлекательность сегментов, в которых работает гостиничная сеть «Регина», а также конкурентоспособность предложения гостиничной сети «Регина».
Мы выделили два ключевых сегмента:
1. Обслуживание деловых туристов (командировочные и конференции);
2. Обслуживание отдыхающих (индивидуальные и групповые туристы, приезжающие с целью отдыха).
Каждый из сегментов мы сопоставляем по двум осям матрицы, которые образуют, соответственно:
1. Конкурентоспособность гостиничного предложения сети отелей «Регина»;
2. Привлекательность сегмента для гостиничной сети «Регина».
В таблице 2.3 представлен перечень показателей конкурентоспособности гостиничного предложения сети отелей «Регина» с указанием веса важности для каждого сегмента и пояснением.
Как видно из таблицы 2.3, по всем факторам не достигается максимальная выраженность. Это означает, что конкурентоспособность гостиничного продукта сети «Регина» почти по всем показателям находится на низком и среднем уровне и уступает многим конкурентам. Отчасти это можно объяснить небольшим количеством номеров в каждой отдельно взятой гостиницы, с другой относительно высокой стоимости размещения.
Таблица 2.3 - Конкурентоспособность гостиничного предложения сети отелей «Регина»
Фактор Оценка выраженности фактора (от 1 до 10) Комментарий
Сегмент 1 Сегмент 2 Продолжение таблицы 2.3 1 2 3 4
Разнообразие предложения 4 4 В сеть входит 7 отелей. Отели в Казани больше ориентированы на бизнес-туристов. Загородные – на отдыхающих.
Сила бренда 5 5 Сеть отелей – крупнейшая в Татарстане. Но на рынке есть представители международных и федеральных брендов, которые известнее.
Количество номеров 3 4 Отели сети имеют среднее и небольшое количество номеров. Но имеют возможность расселения больших групп в нескольких отелях в центре Казани.
Стоимость размещения 6 4 Стоимость размещения выше среднего уровня (см. табл. 2.2.1)
Оснащенность номеров для деловых туристов 6 8 Небольшие конференц-залы на несколько десятков человек. Есть возможность питания.
Допуслуги для туристов 7 3 Ограниченный набор дополнительных услуг. Нет фитнес-центра, бассейна, разнообразия баров и т.п.
В таблице 2.4 представлены факторы привлекательности сегмента, в котором функционируют отели сети «Регина».
Как видно из таблицы 2.4, гостиничная сеть «Регина» имеет не самые прочные конкурентные позиции. Компания является старейшей на Татарстанском рынке и, возможно, уделяла слишком много внимания расширению в ущерб оценке рыночной ситуации (исследование потребителей и конкурентов). В результате оценка выраженности факторов находится на среднем и низком уровнях. Особые опасения вызывает реагирование на уровень конкуренции в сегменте, которые является наиболее насыщенным на рынке.
Таблица2.4-Привлекательность сегмента и конкурентос
пособность гостиничного предложения сети отелей «Регина»
Фактор Оценка выраженности фактора (от 1 до 10) Комментарии
Сегмент 1 Сегмент 2 Предложение имеет уникальное преимущество 3 3 Степень уникальности невелика, но компания является сетью и может предложить несколько вариантов размещения
Предложение удовлетворяет потребности аудитории 6 5 В целом отели имеют положительные отзывы, но не могут предложить весь спектр необходимых услуг
Уровень конкуренции в сегменте 3 3 Компания работает в одном из самых высоко конкурентных сегментов (см. рис. 2.2.1)
Гибкость и адаптируемость сети 6 6 Компания является крупней сетью Татарстана. Ей сложнее перестраиваться. С другой стороны, отдельные отели как бизнес-единицы могут перестроиться
В таблицах 2.5 и 2.6 представлены итоговые таблицы для составления матрицы Mckinsey с учетом весов факторов (степень их значимости).
Таблица 2.5 - Итоговые значения факторов конкурентоспособность гостиничного предложения сети отелей «Регина»
Фактор Вес фактора, % Оценка выраженности фактора (от 1 до 10) Итоговая оценка с учетом веса фактора
Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 1 Сегмент 2
Разнообразие предложения 17 4 4 0,68 0,68
Сила бренда 10 5 5 0,5 0,5
Количество номеров 14 3 4 0,42 0,56
Стоимость размещения 35 6 4 2,1 1,4
Оснащенность номеров для деловых туристов 12 6 8 0,72 0,96
Допуслуги для туристов 12 7 3 0,84 0,36
Итого: 100 - - 5,26 3,9
Таблица 2.6 - Привлекательность сегмента и конкурентоспособность гостиничного предложения сети отелей «Регина»
Фактор Вес фактора, % Оценка выраженности фактора (от 1 до 10) Итоговая оценка с учетом веса фактора
Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 1 Сегмент 2
Предложение имеет уникальное преимущество 36 3 3 1,08 1,08
Предложение удовлетворяет потребности аудитории 35 6 5 2,1 1,75
Уровень конкуренции в сегменте 25 3 3 0,75 0,75
Гибкость и адаптируемость сети 4 6 6 0,24 0,24
Итого: 100 - - 4,17 3,82
На рисунке 2.5 представлены сводные данные в матрице Mckinsey.
Привлекательность сегмента Высокая
(8-10) Средняя
(4-7) Сегмент 1 Низкая
(0-3) Сегмент 2 Низкая
(0-3) Средняя
(4-7) Высокая
(8-10)
Конкурентоспособность предложения
Рисунок 2.5 - Матрица Mckinsey для гостиничной сети «Регина»
Таким образом, результаты исследования по матрице Mckinsey показали, что потенциал развития сегмента в обслуживании туристов, приехавших с целью отдыха, низкий и его не следует развивать. Потенциал развития обслуживания деловых туристов находится на среднем уровне и в этом направлении компании необходимо усиленно работать.
В заключение проведем анализ по модели пяти конкурентных сил Майкла Портера. Составим таблицы по каждой из пяти составляющих с присвоением балльной оценки, отражающей низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.
В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.
Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера мы будем выбирать одно из трех утверждений в таблице и проставлять соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблицы, и предоставляется расшифровка их значений.
Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:
1.Уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей).
2.Уровень внутри отраслевой конкуренции.
3.Угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка.
Сначала проведем их оценку (таблица 2.7, 2.8, 2.9).
По параметру «угроза со стороны товаров-заменителей» гостиничная сеть «Регина» получили максимальный балл, так как компания оперирует на одном из наиболее конкурентных сегментов гостиничного рынка Казани с широким разнообразием предложения со стороны конкурентов, в том числе по более низкой цене.
Таблица 2.7 - Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей для сети отелей «Регина»
Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Товары заменители «цена-качество» (предложения других отелей) Существуют и занимают высокую долю на рынке Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала Не существуют
3 Итоговый балл 3
1 балл низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
Таблица 2.8 - Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Количество игроков Высокий уровень насыщения Средний уровень
(3-10) Низкий уровень
(1-3)
3 Темп роста рынка Стагнация или снижение Замедляющийся, но растущий Высокий
1
Уровень дифференциации предложения Стандартизированное предложение Стандартизировано по ключевым свойствам, но отличается дополнительными преимуществами Значительно отличается
2 Ограничение в повышении цен Жесткая ценовая конкуренция Есть возможность повышения цен Всегда есть возможность повышения цен
3 Итоговый балл 9
4 балла низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
Как видно из таблицы 2.8, сегмент, в котором оперирует «Регина», высоко конкурентный, что мы уже отмечали выше.
Максимальные баллы получены по двум параметрам:
 количество игроков на рынке;
 ограничение в повышении цен.
При этом стоит отметить, что гостиничный рынок Казани по-прежнему является быстрорастущим, что связано с увеличением въездного туристского потока в Республику Татарстан.
Далее оценим угрозу появления новых игроков на рынке.
Таблица 2.9 - Оценка угрозы появления новых игроков
Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Сильные марки с высоким уровнем узнаваемости и лояльности Отсутствуют крупные игроки 2-3 крупных игрока Более 3 крупных игроков, включая международные сети
1
Дифференциация продукта Низкий уровень разнообразия Существуют микро-ниши Все возможные ниши заняты
2 Уровень инвестиций и затрат для входа Низкий Средний Высокий
1
Темп роста отрасли Высокий и растущий Замедляющийся Стагнация или падение
3 Итоговый балл 7
7 баллов низкий уровень угрозы входа новых игроков
8-10 баллов средний уровень угрозы входа новых игроков
11-12 баллов высокий уровень угрозы входа новых игроков
Как мы видим, в целом, уровень угрозы входа новых игроков можно оценить как низкий. При наблюдающемся росте отрасли, наблюдается насыщение крупными международными и федеральными сетями. Но есть ниши, которые не заняты или насыщены слабо.
Далее оценивается, насколько клиенты привязаны к предложению гостиничной сети «Регина» и насколько высок риск потери текущей клиентской базы (рыночная власть покупателей) (таблица 2.10).
Таблица 2.10 - Рыночная власть покупателей по отношению к гостиничной сети «Регина»
Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Доля покупателей с большим объемом продаж Более 80% приходится на несколько клиентов Незначительная часть клиентов держит 50% продаж Объем продаж распределен равномерно
1
Склонность к переключению на товары-субституты Предложение не уникально Предложение частично уникально Предложение полностью уникально
2 Чувствительность к цене Покупатель всегда будет переключаться на предложение с низкой ценой Покупатель будет переключаться только при сильной разнице в цене Покупатель абсолютно не чувствителен к цене
2 Удовлетворенность качеством предложения Неудовлетворенность ключевыми характеристиками предложения Неудовлетворенность второстепенными характеристиками Полная удовлетворенность
2 Итоговый балл 7
4 балла низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов высокий уровень угрозы ухода клиентов
Мы проанализировали следующие показатели:
 доля покупателей с большим объемом продаж;
 склонность к переключению на товары-субституты;
 чувствительность к цене;
 удовлетворенность качеством предложения.
Мы видим, что риск ухода клиентов находится на среднем уровне.
Далее мы оценили поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен (таблица 2.11).
Таблица 2.11 - Оценка угрозы со стороны поставщиков
Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Количество поставщиков Незначительное или монополия Среднее количество Больший выбор поставщиков
2 Ограниченность ресурсов поставщиков Ограниченность в объемах Почти не ограничены в объемах Не ограничены в объемах
2 Издержки переключения Высокие издержки переключения на других поставщиков Средние издержки переключения на других поставщиков Низкие издержки переключения на других поставщиков
1
Приоритетность направления для поставщика Низкая приоритетность для поставщика Средняя приоритетность для поставщика Высокая приоритетность для поставщика
1
Итоговый балл 6
4 балла низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов высокий уровень угрозы ухода клиентов
Исходя из таблицы 2.11 видно, что у сети «Регина» средний уровень угрозы ухода поставщиков. Во многом это объясняется тем, что «Регина» является сетью и поставщики заинтересованы в работе с ней, так как рассчитывают на высокий объем заказов.
Последним этапом анализа пяти сил Майкла Портера является обобщение результатов. Объединим все результаты анализа в одну таблицу (табл. 2.12.)
Таблица 2.12 - Сводная таблица угроз по модели пяти сил Майкла Портера для сети отелей «Регина»
Параметр Оценка
Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей Высокий
Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции Высокий
Оценка угрозы появления новых игроков Низкий
Рыночная власть покупателей Средний
Оценка угрозы со стороны поставщиков Средний
Таким образом, наибольшие угрозы для сети отелей «Регина» наблюдаются со стороны потенциальных товаров-заменителей, а также высокого уровня конкуренции внутри отрасли.
2.3 Развитие и внедрение перспективных концепций на рынке гостиничных услуг Казани
В 2015 году в Казани пройдет первый в российской истории чемпионат мира по водным видам спорта, а в 2018 году чемпионат мира по футболу. Ожидается приезд большого количества туристов практически из всех стран мира.
Ожидается, что в 2016 году в столице РТ откроется гостиница «Swiss House» – «5 звезд». Предполагается, что она будет построена на побережье Казанки. В краткосрочной перспективе в Казани ожидается ввод ряда гостиничных проектов. Так отель Hilton Garden Inn должен открыться для гостей в ближайшие годы.
С учетом выявленных в п. 2.2 тенденций развития гостиничного рынка Казани, которые связаны, прежде всего, с низким уровнем разнообразия гостиничного предложения и высокой стоимостью размещения, сформулируем ряд предложений по внедрению новых гостиничных концепций на рынке Казани.
1. Капсульная гостиница: один из вариантов японских отелей, представляющий собой небольшие спальные ячейки, расположенные друг над другом. Находятся в основном возле крупных вокзалов или рядом с увеселительными районами. Такой отель подойдет для краткосрочного размещения.
2. Свадебный отель: на рынке очень мало объектов, которые выбирают свадьбы своей основной специализацией и постоянно совершенствуют свой продукт и свое предложение, чтобы повысить конкурентоспособность в этом сегменте. Владельцы отеля Best Western Premier MONA Boutique выбрали свадебную нишу около двух лет назад. За очень короткое время он стал одной из самых востребованных свадебных площадок Подмосковья. Это подтверждается, например, тем фактом, что из 13 самых красивых свадеб года, отобранных в рамках конкурса «Свадьба года 2012» журналом Wedding, пять проходили в отеле Best Western Premier MONA Boutique. На наш взгляд, гостиницы, посвященные определенной тематике, также будут востребованы в г. Казань. Множество гостиниц предлагают свои услуги молодоженам, но не предоставляют таких специальных предложений в день свадьбы.
3. Экологичные отели: наиболее распространены отели с уклоном на экологию в США и европейских странах. На сегодняшний день стало появляться все больше подобных гостиниц в странах Азии. В России программа движения за развитие экоотелей стартовала в 2010 году в Санкт-Петербурге. При поддержке организации «Санкт-Петербург за экологию Балтики» первым отелем, получившим «Зеленый ключ», стал отель «Cronwell Inn Стремянная», расположенный в Петербурге. При этом, несмотря на распространение отелей, получивших знак «Зеленый ключ», полностью экологических отелей в Российской Федерации пока что нет. Как говорят эксперты, специфика экоотеля складывается из нескольких показателей — экономии воды, света, введения в отеле различных программ, позволяющих снизить потребление энергии или повлиять на состояние экологии положительным образом. Кроме того, эти программы должна оценить специальная организация или комиссия экспертов, которая и вынесет окончательное решение, можно ли считать заявление отеля о его экологичности соответствующим действительности. Благодаря строительству экологичных отелей в Казань можно будет привлечь новую целевую аудиторию, для которой важен вопрос сохранения окружающей среды.
Структура и характеристика гостиничного продукта сети «Регина» представлены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура гостиничного продукта сети отелей «Регина»
Как видно из рисунка 2.6 в структуре гостиничного продукта гостиничной сети «Регина» представлено 4 направления:
1. Бизнес-услуги: в рамках этого направления гостям отелей сети предлагаются следующие услуги:
 конференц-залы вместе с необходимым оборудованием (проектор, кран, флип-чарт);
 услуги бизнес-центров (копировальный аппарат, факс, электронная почта, сканер и т.п.);
 интернет wi-fi.
2. Ресторанные услуги: в рамках этого направления, помимо собственно питания в гостиницах, «Регина» предлагает услуги по организации и проведению праздничных, корпоративных мероприятий, торжеств и т.п. на территории ресторанов при отеле, а также кейтеринг.
3. Оздоровительные и лечебные услуги: в рамках этого направления гостям предлагаются 2 основных вида услуг:
 сауны и бассейны на территории гостиниц;
 лечебные услуги санатория.
4. Услуги загородного комплекса: в рамках этого направления гостям предлагается комплекс услуг, характерный для гостиничных комплексов, расположенных за чертой города:
 активные игры и спорт на улице;
 прокат спортивного инвентаря;
 мангальные зоны.
Как видно из характеристики гостиничного продукта, сеть отелей «Регина» предлагает разнообразный набор гостиничных услуг, который не позволяет однозначно определить уникальную конкурентную позицию компании.
Это, свою очередь, осложняет донесение информации до потребителя, а потребитель не может определить для себя, по какой причине он должен выбрать тот или иной отель сети «Регина» или, в целом, отдать предпочтение работе с сетью (если мы будем говорить о заключении агентских и партнерских соглашений с корпоративными клиентами и туристическими компаниями).
Это, на наш взгляд, ключевая проблема гостиничной сети «Регина».
Отметим также, что основной причиной такого положения выступает, на наш взгляд, хаотичный характер развития сети, который не был продиктован единой стратегий развития. Здания для отелей приобретались или строились исходя из имеющихся финансовых возможностей и рыночного предложения в конкретный момент времени.
В перспективе это может привести к полному размыванию концепции и, как следствие, к потере потребителей, которые будут выбирать отели с четкой конкурентной позицией.
Это положение будет все больше усугубляться с учетом усиления влияния тенденции специализации на гостиничном рынке, которую мы подробно рассмотрели в рамках первой главы нашего исследования.
Как мы отмечали выше, индивидуализация также проявляется в персонификации отношений с гостем.
Основные проблемы в области гостиничного продукта и обслуживания гостиничной сети «Регина» связаны:
 во-первых, с отсутствием уникальной конкурентной позиции, которая размыта в силу отсутствия стратегии развития и различая отелей, входящих в сеть под единым фирменным наименованием;
 во-вторых, с низким уровнем персонифицированности в обслуживании клиентов и несоблюдении базовых стандартов обслуживания;
 в-третьих, с типовым гостиничным предложением (как по составу услуг, так и по оснащенности и дизайну номеров).
Также обоснуем перспективы развития гостиничной сети «Регина». Выявленные проблемы стали отправной точкой для разработки рекомендаций по повышению индивидуализации и специализации гостиничного продукта сети отелей «Регина». Прежде всего, мы рекомендуем провести сегментацию гостиниц внутри сети в соответствии с их специализацией и ценовой категорией (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7- Сегментация гостиниц сети «Регина» в соответствии с их специализацией и ценовой категорией
Согласно рисунку 2.7, мы предлагаем выделить 4 сегмента с учетом имеющегося гостиничного предложения в сети «Регина»:
1. Санатории и оздоровительные отели: предлагаются лечебные и оздоровительные услуги (в настоящее время в этот сегмент попадает санаторий в пос. Петровский);
2. Загородные отели эконом-класса: недорогие гостиницы с ограниченным набором услуг, находящиеся за пределами больших городов (в настоящее время к этому сегменту могут быть отнесены гостиницы «Регина» в пос. Петровский, пос. Малые Клыки и г. Болгар);
3. Городские отели эконом-класса: экономичные отели, ориентированные на командировочных и туристские группы, расположенные в городе и предлагающие ограниченный набор услуг (в настоящее время в этот сегмент попадают отели «Регина» на ул. Баумана, ул. Университетская);
4. Городские бизнес-отели среднего класса: гостиницы среднего ценового сегмента, ориентированные на бизнес-туристов и обслуживание деловых мероприятий небольшого формата, предлагающие все необходимые услуги для деловых групповых и индивидуальных путешественников (в настоящее время к данному сегменту может быть отнесен отель «Регина» на ул. Петербургская).
На основе выделенных сегментов может строиться дальнейшая программа развития сети.
Кроме того, представленная сегментация значительно упростит выбор отеля для потенциальных клиентов.
Принимая во внимание опыт международных гостиничных сетей, которые для каждого сегмента выбирают собственное фирменное наименование (как правило, с сохранением единого имени сети), мы рекомендуем разработать индивидуальное название для каждого из сегментов. Это позволит потребителю проще сориентироваться в гостиничном предложении сети отелей «Регина», особенно с учетом дальнейшего развития сети и открытия новых отелей.
В таблице 2.13 представлен наш собственный вариант названий для каждого из сегментов с указанием формулировки сегмента на английском языке для удобства иностранных гостей.
Поясним выбранные формулировки названий для сегментов:
1. Regina Resort & SPA Hotels: в международной практике для оздоровительных и лечебных отелей, как правило, используются слова Resort – «курорт» и SPA – «СПА», что указывает на характер оказываемых услуг и иногда местоположение (в курортной или оздоровительной зоне). Как правило, такие отели не бывают эконом-класса, поэтому в качестве международного соответствия мы указали сегменты midscale и upscale, которые означают средний ценовой сегмент и верхний ценой сегмент.
Таблица 2.13 - Вариант названия сегментов сети отелей «Регина»
Сегмент Название Соответствие в международной практике
Санатории и оздоровительные отели Regina Resort & SPA Hotels midscale, upscale
Загородные отели эконом-класса Regina Country Hotels economy
Городские отели эконом-класса Regina Economy City Hotels economy, midscale limited services
Городские бизнес-отели среднего класса Regina Business Hotels midscale full-service, upscale
2. Regina Country Hotels: country от английского означает «деревня» или «загород». Поэтому мы выбрали это слово для обозначения сегмента загородных отелей. У иностранных клиентов также может сложиться ассоциация с известной международной сетью отелей схожего типа Country Inns & Suites. Сегмент в международной практике, соответственно, - economy (эконом-класс).
3. Regina Economy City Hotels: в названии этого сегмента отражены две характерные особенности – city, что означает «большой город» и economy, что означает «эконом-класс». Помимо, собственно, эконом-класса в международной практике этому сегменту может также соответствовать midscale limited services, который означает средний ценовой сегмент с ограниченным (минимальным) набором дополнительных услуг.
4. Regina Business Hotels: в названии этого сегмента отражена ключевая особенность – акцент на бизнес-услугах. Сегмент таких отелей в международной практике, как правило, определяется средний ценой с полным (расширенным) набором дополнительных услуг (midscale full-service) или верхний ценовой сегмент (upscale).
Таким образом, благодаря наличию четко определенных сегментов со своими названиями гостиничная сеть «Регина» получает специализированный и индивидуализированный продукт, который удобно продвигать на рынке: потребителю будет ясно, что из себя представляет каждый из отелей, исходя из его сегмента и названия. Эта информация в обязательном порядке должна быть размещена на официальном сайте сети.
В соответствии с этими сегментами оснащение отеля и перечень дополнительных услуг могут быть дополнены или скорректированы, тем самым будет решена проблема однотипности отелей в глазах гостей.
Для повышения индивидуализации в обслуживании необходимо проведение следующих мероприятий:
 аудит существующих стандартов обслуживания и определение недоработок и слабых мест;
 разработка стандартов с учетом проведенного анализа;
 разработка мероприятий по работе с персоналом.
Мы рекомендуем разработку системы как минимум базовых стандартов для сотрудников, непосредственно занятых в обслуживании гостей в отелях сети «Регина». Для повышения индивидуализации обслуживания в эту систему необходимо включить следующие стандарты:
 обязательная улыбка при встрече, прощании и в общении с гостями отеля;
 обязательное упоминание имени гостя при общении с ним лично или по телефону;
 фиксирование в электронной системе или на отдельной карточке особых предпочтений гостя по кухне, температуре в номере, постельному белью и т.п.
Контроль за соблюдением этих стандартов мы рекомендуем возложить либо на руководителя службы приема и размещения, либо на старшего администратора (в зависимости от гостиницы). При этом, для сотрудников, не соблюдающих эти стандарты, устанавливаются штрафные санкции в денежном эквиваленте. Из этих сборов может формироваться бюджет для лучших сотрудников (на основании отзывов гостей). Таким образом, эта система также станет одним из инструментов мотивации.
Таким образом, при разработке рекомендаций были приняты во внимание тенденции специализации и индивидуализации, отраженные в качестве ключевых в первой главе. Методы маркетингового анализа позволили сформулировать наиболее выгодные позиции для гостиничной сети «Регина».
Заключение
Подведем итоги проведенного исследования.
Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что одна из ключевых тенденций развития гостиничных цепей в Европе заключается в том, что при продвижении бренда гостиницы необходимо опираться на сегмент, так как он определяет различия в потребительских предпочтениях. Однако вне зависимости от сегмента клиент предъявляет высокие требования к реальному качеству гостиничной услуги как продукта: кровать, санитарные условия, шумоизоляция и т.п.
Основные тенденции по итогам 2013 года в Европе:
 в основном, гость контактирует с персоналом отеля при заселении. В то же время, каждый контакт с любым из сотрудников повышает удовлетворенность на 28 пунктов;
 47% постояльцев пользуются интернетом в отеле;
 наличие интернета в гостинице стало более важной потребностью, чем бесплатный завтрак.
На современном туристическом рынке наблюдается снижение интереса к массовому туризму. Т.е. наблюдается индивидуализация гостиничного предложения. Кроме того, туристские предпочтения всё больше поляризуются: т.е. выбор падает либо на дорогие отели, либо на экономичное размещение. Таким образом, исчезает так называемая «всеядность». Это необходимо учитывать, принимая решение о расширении/сокращении перечня дополнительных услуг.
Но самое главное: это приводит к повышению требований клиентов к качеству обслуживания. Они требуют к себе индивидуального подхода, учета всех их предпочтений, пожеланий, капризов. Это, в свою очередь, повышает требования к уровню квалификации персонала контактных служб.
Кроме того, анализ результатов исследований качества обслуживания за 2011-2013 гг. ведущих гостиничных брендов, проводимого компанией J.D. Power & Associates, позволил сделать следующий вывод: большинство гостиничных корпораций идут по пути диверсификации брендов. Наиболее ярким примером служит компания Best Western, которая вплоть до 2010 года представляла единственный бренд. На сегодняшний день их три (Best Western, Best Western Plus, Best Western Premier). Наблюдается также индивидуализация брендов внутри сегмента.
К началу XXI века, во многом под давлением индивидуализации туристских предпочтений, «усталости» туристов от однообразия стандартных интерьеров и обслуживания в сетевых отелях, а также увеличения числа независимых (зачастую малых) концептуальных, дизайнерских отелей, гостиничные корпорации запускают собственные линейки так называемых lifestyle-брендов (дословно от англ. «lifestyle» - «образ жизни»). Они наиболее характерны для брендов сегмента luxury. Lifestyle-бренды фокусируются на создании особого опыта, впечатлениях, стиле, образе, восприятии и индивидуальности в предоставлении услуг, оформлении интерьеров, наборе дополнительных услуг, нежели на функциональности.
К выбору туристов в Казани представлены гостиницы категории от 1 до 5 звезд. Больше всего в Казани трехзвездочных отелей, также довольно широко представлен выбор четырехзвездочных гостиниц и к услугам туристов пятизвездочные отели «Корстон» и «Мираж», которые могут предложить роскошные апартаменты и номера категории «люкс». Отели Казани эконом-класса могут предложить гостям города комфортное размещение по разумным ценам и, в некоторых случаях, даже ночлег за символическую сумму.
По оценкам консалтинговой компании Deloitte, которая проводила оценку гостиничного рынка городов, принимающих Чемпионат мира по футболу 2018, Казань лидирует среди городов Поволжья по количеству международных сетевых отелей.
Можно отметить и две внутритатарстанских сети отелей. Крупнейшая из них – гостиничная сеть «Регина», которая представлена семью отелями в Казани, пригородах Казани, а также г. Болгар.
Увеличение числа гостиниц, безусловно, приводит к ужесточению конкурентной борьбы. Но это, в свою очередь, в среднесрочной и долгосрочной перспективе неуклонно влияет на повышение качества гостиничного обслуживания и удовлетворенности конечных потребителей.
Можно констатировать:
 ни одна из рыночных ниш не насыщена;
 гостиницам есть куда развиваться;
 основной акцент должен быть сделан на повышение качества обслуживания;
 сложная финансовая ситуация при неуклонном росте потока деловых туристов вызывает необходимость в развитии бюджетных бизнес-отелей.
Поэтому сложившуюся ситуацию можно назвать исключительно благоприятной для гостиниц, стремящихся к постоянному совершенствованию и нацеленных на эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.
В целях оценки развития гостиничного рынка Казани мы провели анализ по трем методам: карта стратегических групп, матрица Mckinsey и пять конкурентных сил Портера.
Наибольшая концентрация отелей в сегменте «3 звезды» сосредоточена среди отелей с количеством номеров от 50 до 100 со стоимостью размещения от 1500 до 2500 руб. Именно в этой группе находится гостиничная сеть «Регина».
Как показал анализ гостиничного продукта, сеть отелей «Регина» предлагает разнообразный набор гостиничных услуг, который не позволяет однозначно определить уникальную конкурентную позицию компании.
Это, свою очередь, осложняет донесение информации до потребителя, а потребитель не может определить для себя, по какой причине он должен выбрать тот или иной отель сети «Регина» или, в целом, отдать предпочтение работе с сетью (если мы будем говорить о заключении агентских и партнерских соглашений с корпоративными клиентами и туристическими компаниями). Это, на наш взгляд, ключевая проблема гостиничной сети «Регина».
Основные проблемы в области гостиничного продукта и обслуживания гостиничной сети «Регина» связаны:
 во-первых, с отсутствием уникальной конкурентной позиции, которая размыта в силу отсутствия стратегии развития и различая отелей, входящих в сеть под единым фирменным наименованием;
 во-вторых, с низким уровнем персонифицированности в обслуживании клиентов и несоблюдении базовых стандартов обслуживания;
 в-третьих, с типовым гостиничным предложением (как по составу услуг, так и по оснащенности и дизайну номеров).
Результаты исследования по матрице Mckinsey показали, что потенциал развития сегмента в обслуживании туристов, приехавших с целью отдыха, низкий и его не следует развивать. Потенциал развития обслуживания деловых туристов находится на среднем уровне и в этом направлении компании необходимо усиленно работать.
Наибольшие угрозы для сети отелей «Регина» по модели пяти конкурентных сил Портера наблюдаются со стороны потенциальных товаров-заменителей, а также высокого уровня конкуренции внутри отрасли.
С учетом проведенного анализа мы рекомендовали провести сегментацию гостиниц внутри сети «Регина» в соответствии с их специализацией и ценовой категорией. Мы выделили 4 сегмента с учетом имеющегося гостиничного предложения в сети «Регина»:
1. Санатории и оздоровительные отели: предлагаются лечебные и оздоровительные услуги (в настоящее время в этот сегмент попадает санаторий в пос. Петровский);
2. Загородные отели эконом-класса: недорогие гостиницы с ограниченным набором услуг, находящиеся за пределами больших городов (в настоящее время к этому сегменту могут быть отнесены гостиницы «Регина» в пос. Петровский, пос. Малые Клыки и г. Болгар)
3. Городские отели эконом-класса: экономичные отели, ориентированные на командировочных и туристские группы, расположенные в городе и предлагающие ограниченный набор услуг (в настоящее время в этот сегмент попадают отели «Регина» на ул. Баумана, ул. Университетская);
4. Городские бизнес-отели среднего класса: гостиницы среднего ценового сегмента, ориентированные на бизнес-туристов и обслуживание деловых мероприятий небольшого формата, предлагающие все необходимые услуги для деловых групповых и индивидуальных путешественников (в настоящее время к данному сегменту может быть отнесен отель «Регина» на ул. Петербургская).
На основе выделенных сегментов может строиться дальнейшая программа развития сети. Кроме того, представленная сегментация значительно упростит выбор отеля для потенциальных клиентов. Мы разработали индивидуальное название для каждого из сегментов. Это позволит потребителю проще сориентироваться в гостиничном предложении сети отелей «Регина», особенно с учетом дальнейшего развития сети и открытия новых отелей.
Таким образом, благодаря наличию четко определенных сегментов со своими названиями гостиничная сеть «Регина» получает специализированный и индивидуализированный продукт, который удобно продвигать на рынке: потребителю будет ясно, что из себя представляет каждый из отелей, исходя из его сегмента и названия.

Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты:
Об основах туристской деятельности в Российской Федерации : Федеральный закон № 132-ФЗ от 24 ноября 1996 года (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 N 15-ФЗ, от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 05.02.2007 N 12-ФЗ, от 30.12.2008 N 309-ФЗ, от 28.06.2009 N 123-ФЗ, от 27.12.2009 N 365-ФЗ, от 30.07.2010 N 242-ФЗ, от 01.07.2011 N 169-ФЗ, от 03.05.2012 N 47-ФЗ) // Правовая система «КонсультантПлюс» - consultant.ru
ГОСТ Р 51185-2008 от 01.07.2009 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования». – М.: СтандартИнформ, 2009
Туристские услуги. Гостиницы и другие средства размещения туристов. Термины и определения : ГОСТ Р 53423-2009 от 01.07.2010
Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи : Приказ Минспорттуризма России от 25.01.2011 № 35
Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации : Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490 (с изменениями от 02.10.1999 № 1104 и от 15.09.2000 № 693, от 01.02.2005 № 490, от 06.10.2011 N 824, от 13.03.2013 N 206). – [Электронный документ]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_143375/ © КонсультантПлюс, 1992-2014
Специальная литература:
Hospitality 2015: Game changers or spectators? / Deloitte, 2010
Special 325 Report // Hotels. July/August 2013
Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Екатерина Балашова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Вершина, 2012. – 200 с.
Бородина В.В. Ресторанно – гостиничный бизнес / В.В. Бородина. – М.: КноРус, 2010. – 328 с.
Глобальный рынок индустрии гостеприимства (отели, рестораны, кейтеринг). Аналитический обзор. Swiss Appraisal, октябрь 2012
Глобов К.С. Брендинг в индустрии туризма и гостеприимства: теория и практическое применение / О.Н. Артеменко, К.С. Глобов. – Казань: Изд-во «Познание» Института экономики, управления и права, 2014. – 144 с.
Глобов К. С. Особенности визуальной идентификации гостиничных брендов // Актуальные проблемы экономики и права. - 2012. № 22. - C. 12
Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2011. – 368 с.
Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз. – Пер. с англ. В. Егоровой. – М.: изд-во: ЮНИТИА-ДАНА, 2012. – 1046 с.
Романов В.В. Основы индустрии гостеприимства/ Романов В.В., Осипов Д.А. Елканова Д.И. Сорокина Е.В. - СПб.: Изд-во «Дашков и Ко», - 2009
Социально-экономическое положение Республики Татарстан: комплексный информационно-аналитический доклад // ТАТАРСТАНСТАТ. – Январь-Декабрь 2011 г. - № 12
Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под ред. засл. работника высшей школы проф., д.э.н. Чудновского А.Д. изд. 2-е перераб. и доп. – М.; ЮРКНИГА, 2012 г. – 448 с.
Шматько Л.П. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. 30-е изд-е, исправ. и дополн. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2012. – 352 с.
Яковлев, Г.А. Экономика гостиничного хозяйства / Г.А. Яковлев. – М.: КноРус, 2011. – 224 с.
Интернет-источники:
George Sell. When is boutique hotel is not a boutique hotel? [Электронный ресурс]: http://www.boutiquehotelnews.com/home/blog/2012/8/13/when-is-a-boutique-hotel-not-a-boutique-hotel/#.U0KMfqh_tx4/ - 14 января 2013
Pierce Brown. Boutique hotels future trends [Электронный ресурс]: http://www.boutiquehotelnews.com/home/blog/2012/12/18/boutique-hotel-future-trends-2013/#.U0KMcqh_tx4. – 14 января 2013
Youri Sawerschel. Fitting the pieces together – a boutique hotel concept [Электронный ресурс] : http://www.boutiquehotelnews.com/home/features/2013/8/7/fitting-the-pieces-together-a-boutique-hotel-concept/#.U0KJeqh_tx4 – 7 августа 2013
Эксперты отобрали лучшие бутик-отели [Электронный ресурс] http://prootel.ru/obschaya/%D1%8D%D0%BA%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%82%D1%8B-%D0%BE%D1%82%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%BB%D0%B8-%D0%BB%D1%83%D1%87%D1%88%D0%B8%D0%B5-%D0%B1%D1%83%D1%82%D0%B8%D0%BA-%D0%BE%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8/Официальный сайт консалтинговой компании JDPower - http://www.jdpower.com/boutiquehotelawards.com – Рейтинг лучших бутик-отелей мира
Официальный сайт Ассоциации рестораторов и отельеров Республики Татарстан: Члены Ассоциации - http://ario-rt.ru/%D1%87%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D1%8B-%D0%B0%D1%81%D1%81%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8Программа развития туризма в г. Казани на 2012-2013 гг. / Официальный портал Исполкома г. Казани – Комитет внешних связей и туризма. - http://www.kzn.ru/old/page548.htmОфициальный сайт консалтинговой компании GVA Sawyer - http://www.gvasawyer.ru/
Официальный сайт сети отелей «Регина» - http://www.reginahotels.ru/

Приложенные файлы

Добавить комментарий