Командообразование

Командообразование как технология управления персоналом
От соперничества к сотрудничеству.
Понятие команды.
Этапы формирования.
Принципы работы команд.
Формы управления в команде.
Распределение ролей в команде.
Эффективность работы команд.
Список использованной литературы
В современном мире способность действовать в команде, несомненно, является одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с надежностью, готовностью помочь, широтой взглядов, терпением и самоуважением. Эти качества необходимы всем, кто хочет строить отношения с другими на основе взаимного уважения, коммуникации и сотрудничества. Однако на практике психологический акцент нередко смещается на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. Соперничество делает нас психологически более закрытыми, рано или поздно разрушает внутреннюю уверенность в своих силах, которая должна базироваться на доверии к другим и к себе, на готовности и способности помогать и принимать помощь.
В последние годы идеи сотрудничества получают признание и все большее распространение. Небольшие фирмы могут выжить в условиях рынка, только если они работают сообща, кооперируются при решении сложных задач. Крупные организации тоже научились ценить преимущества работы в команде на всех уровнях и этапах: от разработки проекта до выпуска продукта. В системе образования, здравоохранения и в некоммерческих организациях также отдают предпочтение кооперации над конкуренцией. Эта тенденция не обошла стороной и политику. Объединение западноевропейских государств в Европейский Союз является примером радикального шага в сторону разрушения привычной идеи соперничества и замены ее идеей сотрудничества.
Несмотря на быстрое возрастающее признание потребности в командном управлении, до сих пор потенциальные возможности команд в большинстве организаций практически не используются. Одной из причин этого является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как её создавать и как использовать. Долгосрочный рост любой современной организации не должен зависеть от возможностей одного человека. Именно поэтому формирование команды становится сегодня одной из ключевых задач для успешных руководителей.
Целью данной работы было доказать целесообразность использования командной формы организации труда, рассмотреть состояние проблемы командообразования как технологии управления персоналом в работах отечественных и зарубежных ученых. Были поставлены задачи: провести анализ воззрений на проблему, рассмотреть процесс командообразования на разных этапах развития.
1. От соперничества к сотрудничеству
Жизнь каждого человека наполнена процессами сотрудничества или конкуренции в разной степени. Ребенок с раннего возраста в ходе социализации начинает ощущать на себе действие этих процессов. Уже став взрослыми люди, порой не осознают, насколько их жизнь отягощается духом соперничества. Это проявляется не только в деловой сфере, но и в личной жизни. Близкие люди стремятся к победе друг над другом. Когда рождается ребенок, между отцом и матерью порой разгорается борьба за любовь ребенка. В детских коллективах временами идет не менее ожесточенная борьба «за место под солнцем». Чем больше моментов соперничества мы в своей жизни видим и переживаем, тем сильнее развивается у нас потребность в победе над другими, и наоборот, привычка действовать в команде позволяет нам обходиться без ощущения превосходства.
Психологи Дэвид и Роджер Джонсоны, занимающиеся вопросами воспитания, отметили, что в повседневной жизни мы охотнее признаем и поддерживаем именно принцип сотрудничества, поскольку совместная деятельность требует от нас меньшего внимания, чем деятельность, нацеленная на соревнование. Дети, у которых развиваются навыки кооперации, избавлены от таких неприятных чувств, как зависть и пренебрежение. Зависть во многом есть изобретение человеческого общества.
Сотрудничество и соперничество имеют одно важное различие. Тот, кто кооперируется с другими, обычно легче доверяет людям. Он может рассчитывать на то, что его дружелюбное отношение к окружающим найдет такой же приветливый отклик. Сотрудничество связывает людей, соперничество изолирует.
Психоаналитик Ролло Мей провел большое междисциплинарное исследование о возникновении страха в группе. Он пришел к выводу, что соперничество является наиболее частой причиной страха в нашей культуре. Оно ослабляет связи между людьми и приводит к изоляции.
Уже в 1919 году Петр Кропоткин в своей известной книге «Взаимная помощь среди животных и людей как двигатель прогресса» детально описал механизм коллективной деятельности у животных. Он указал на то, что замена соперничества взаимной поддержкой способствует продолжению вида. Биолог Стефан Джей Голд считал, что процесс эволюции по своей структуре вообще не нуждается в таком принципе как соперничество. Психолог Эшли Монтегю доказал, что без совместной деятельности общество просто не смогло бы существовать и человек лишь постольку шел от одной ступени эволюции к другой, поскольку был нацелен на коллективную деятельность. В 30-е годы Маргарет Мид убедительно показала, что первобытные общества, сохранившиеся до сих пор, отличает высокая способность и готовность к групповой деятельности.
Особенно интересен взгляд социальных психологов на эту проблему. Они считают, что конкуренция есть продукт деятельности исключительно человеческого общества, а не природы. Это означает, что соперничество не является биологической характеристикой человека, а, следовательно, совсем не обязательно должно присутствовать в его жизни. Основоположник направления по исследованию конкуренции в социальной психологии Мортон Дойч еще в 1973 году указал на нелогичность предположения о врожденной потребности человека побеждать.
Расскажем кратко о том, какие аргументы использовались для того, чтобы доказать неизбежность соперничества в человеческой жизни. Зигмунд Фрейд строил свою концепцию на предположении о том, что соперничество является основополагающим принципом нашего существования. Фрейдовская модель глубоко укоренена в нашей культуре, поэтому мы можем исходить из того, что люди воспринимают и придерживаются ее, сами не замечая этого. Фрейд утверждает, что человек является существом эгоистическим, которое прежде всего ищет удовольствий. Для него люди - вовсе не жаждущие любви и понимания существа, наоборот, их отличительным и необходимым качеством являются агрессивные инстинкты. По Фрейду, соперничество неустранимо, и мысль о нем закладывается уже в отношениях родителей и детей. Желание быть любимым приводит к бесконечной борьбе, кульминацией которой является эдипов комплекс: отец рассматривается как соперник, а мать - как награда за победу.
К счастью, неофрейдисты, и особенно Карен Хорни, придерживаются иной концепции. Карен Хорни придерживалась концепции и доказала, что жажда соперничества и конкуренции является компенсацией неуверенности в себе и низкой самооценки. Для нее психическое здоровье тесно связано со слабой потребностью в конкуренции.
Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, а это является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.
Все это говорит о том, что работа в команде имеет большие организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.
Основными факторами для создания команды являются:
Необходимость повышения скорости принятия решений. Обеспечение большей гибкости организационной структуры.
Возрастание сложности деятельности. Усиление значения специализации и, как следствие, необходимость повышения качества взаимодействия.
Возрастание конкуренции на рынки труда. Необходимость высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала.
Возрастание значения не денежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента.
Увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит к необходимости развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.
Мы так часто слышим, что должны быть лучше других, что в конце концов приходим к убеждению, будто наличие соперничества является условием эффективной работы. Это убеждение пронизывает нашу культуру. Но последние открытия в области психофизиологии и педагогики показывают, что лучшие результаты достигаются вовсе не в условиях конкуренции и не зависят от наличия соперника. Напротив, мы достигаем большего, когда нам «не дышат в спину», а именно действуя в команде.
2. Понятие команды
Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части. Одна часть - это определение слова «команда» через её внешние проявления, через её описание. Вторая - структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта. К первым можно отнести такие определения: команда в широком смысле - трудовой коллектив(группа) с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации. Однако команда больше, чем группа. Команда - небольшое количество людей с комплиментарными навыками, приверженных общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными.
Проанализировав данные в литературе определения, получили следующее определение команды:
Команда - это группа из двух или более человек, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.
Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп (таб. 1) является наличие синергетического эффекта.
3. Этапы формирования команды
Процесс превращения нескольких выполняющих взаимосвязанные рабочие задания сотрудников в единую команду предполагает прохождение нескольких этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа «обречена на преодоление» каждого из них, и в то же время она представляет собой достаточно распространенную модель эволюции процессов совместного труда. Каждой команде и ее членам, так или иначе, придется ответить на такие вопросы, как «Кто должен быть включен в команду?», «Кому я могу доверять?», «Как будут распределяться функции?» и «Как мы будем разрешать конфликты?». Обычно выделяют следующие этапы развития команды.
Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью.
Смятение. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения.
Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным.
Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.
4. Принципы работы команды
Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.
1. Постановка целей. Особенность в том, что должна быть коллективная цель. Конечно, возможны индивидуальные цели, но они вместе должны способствовать достижению обшей. Постановка четких задач будет способствовать сосредоточению коллектива на поиске эффективных способов реализации, с концентрацией на результате. Также это оказывает благоприятное влияние на микроклимат команды в целом.
2. Коллективное выполнение заданий. В этом и заключается основа командообразования, поскольку необходима работа всех отдельных частей в тесном взаимодействии, сообща. Совместная работа настраивает на определенный лад, с формированием доверия, лучшим пониманием друг друга, осознавая индивидуальные особенности. Также коллективная работа улучшает энергетический потенциал, с более эффективными действиями со стороны каждого члена команды.
3. Принятие ответственности. Важное условие, чтобы каждый человек в ходе командной работы со всей ответственностью относился к своим функциям, беря на себя ответственность и осознавая, что его усилия предопределяют не только личные результаты, но также общий успех команды.
4. Определение формы стимулирования. Важно при этом учитывать особенности сферы деятельности команды. В частности, если команда ведет деятельность в производственном направлении, то лучше основной формой стимулирования выбирать предоставление материально-денежной компенсации, которая сочетается с моральной удовлетворенностью и общественным признанием. В случае с интеллектуальной деятельностью, то оптимальное стимулирование заключается в стимулах престижа, карьеры, самоутверждения и пр., а материальной позиции отводится второстепенная роль. При комбинированной деятельности компании, то и стимулирование должно сочетать 2 предыдущих варианта.
5. Повышение квалификации. В любом командообразовании главная задача заключается в профессиональном росте. При этом не имеет роли сфера деятельности команды. Важно действовать так, чтобы повышались личные и общие показатели. Важно позаботиться, чтобы у команды была возможность ощущать собственный рост, с оценкой достигнутого прогресса. Удобно будет прибегать для этого к разным испытаниям и тестам.
5.Формы управления в команде
Форма управления в команде - одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.
Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.
Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:
специфика сферы деятельности команды;
условия поставленной перед командой задачи;
уровень сработанности команды;
уровень индивидуального профессионализма членов команды;
наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
характер межличностных отношений в команде;
равнозначность мотивации всех членов команды;
численность команды;
ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.
Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.
«Театр одного актера»
Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала.
Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.
Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.
«Команда согласия»
Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов.
Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.
Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.
«Совет»
Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады».
Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды.
Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.
6. Распределение ролей в команде
Распределение ролей в команде – довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой – также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей, ибо, как известно, «узкий специалист подобен флюсу». Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.
Однако довольно часто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им «границы» роли. В этом случае распределение ролей в команде целесообразно проводить на время «мозгового штурма» и не распространять на собственно производственную деятельность.
Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей стране).
Адекватное и гибкое ролевое распределение – это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.
Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут «подстраховать» друг друга в сложной ситуации. Возможность «примерить» на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей «страховочной» функции. Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело, к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры.
Факторы, определяющие роли в команде:
непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;
взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;
«склад ума» каждого члена команды и конкретные ситуации;
процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.
Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особенностями. Один «фонтанирует» новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все «в черном цвете», четвертый любит пофилософствовать.
Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.
В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:
Генератор идей – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;
Аналитик – член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;
Реализатор (Прагматик) – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;
Конструктивный критик – это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде - это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.
7.Эффективность работы команд
Эффективность команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.
Специалистами были выявлены несколько признаков, отличающих эффективно работающую команду (вне зависимости от ее состава и задач). Это такие признаки, как:
Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.
Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.
Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.
Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.
Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию.
Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении.
Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.
Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.
При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.
Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.
Группа осознает ее собственный процесс работы.
Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:
мы слишком мало ожидаем от команд;
мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;
мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойственные группам;
мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;
мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям процесса.
В настоящее время теория и практика рабочих команд стремительно развивается, появляются новые примеры использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике и у нас в России и за рубежом.
Особое внимание следует уделять «привязке» отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения.
Целью моей работы, было доказать всю важность командной формы организации труда. В современных условиях куда эффективнее работать с кем-то, чем в одиночку, всегда можно обратиться за помощью или просто советом. Но важно учитывать, что отнюдь не все личности способны сработаться с другими людьми, так что очень важно правильно подобрать членов команды и распределить между ними роли.
Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, как мне кажется, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения и на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.
8. Список использованной литературы
Андреева Г.М. Социальная психология. М.МГУ, 1988.
Бандурка А.М., Психология управления/ А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская - Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 2002. - 464 с.
Большакова А.Н., Социальная психология для менеджеров: Учебное пособие/ А.Н. Большакова - Ростов н/Д: «Феникс», 2004. - с. 304.
Галкина Т.П., Социология управления: от группы к команде/ Т.П. Галкина - М.: «Финансы и статистика», 2001. - с. 224.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф, Грабенко Т.М., «Технология создания команды», Речь, 2004 г.
.Лачина Т.А., Типы управленческих команд/ Т.А. Латчина - Владимир: «ВлГУ», 2007. - №18. - с. 14.
.Ньюстром Д.В., Основы организационного поведения: поведение человека в процессе труда/ Д.В. Ньюструм, К. Дэвис - Питер: «Питер-Юг», 2008. - с. 448.
Игровое упражнение «Невидимая связь», направленное на формирование доверия и единства в команде
Для проведения этой игры Вам потребуется моток прочных толстых нитей (главное, они не должны сразу же рваться при сильном натяжении). Попросите членов команды встать в круг на расстоянии вытянутых рук и закрыть глаза. Если у Вас есть возможность включите спокойную музыку. Возьмите моток нитей, ножницы и зайди внутрь круга. Сделайте глубокий вдох и выдох и расскажите команде такую историю.
«Известно, что давным-давно на свете жил один удивительный человек. У него были длинная седая борода и волосы, поэтому многие думали, что он стар и мудр. Другие же видели озорной блеск его глаз и говорили, что он молод. Этот человек умел то, чего не умели другие. И люди называли его мудрецом. Никто не знал, откуда он пришел, но говорили, что раньше он был обыкновенным человеком, таким, как все.
Менялись поколения, а мудрец все жил среди людей. И они ощущали себя под его защитой. И вот пришел день, когда мудрец отправился в путь. Он обошел всю Землю и узнал многих людей. И удивился мудрец, насколько разными были эти люди, их характеры, привычки, желания и стремления.
«Как непросто всем уживаться друг с другом, - думал мудрец, - что бы такое предпринять?» - размышлял он.
И тогда мудрец сплел длинную тончайшую нить. Задумал он обойти добрых сердцем людей и связать их этой тончайшей чудесной нитью».
Далее, Вам предстоит, рассказывая историю, обойти каждого члена Вашей команды и вложить ему в руки нить.
«Воистину нить эта была уникальна. Гладкая, тонкая, она была совершенно незаметна для человека, но, несмотря на это, влияла на его взаимоотношения с другими людьми.
Те, кому мудрец передал чудесную нить, стали добрее, спокойнее, терпеливее. Они стали более внимательно относиться друг к другу, стремились понять мысли и чувства ближнего. Иногда они спорили, но, о чудо, нить натягивалась, но не рвалась. Иногда они ссорились, и нить разрывалась, но при примирении оборванные концы нити связывались вновь. Только узелок напоминал о прошлой ссоре. Что сделали люди с подарком мудреца? Кто-то бережно его хранил, передавая тайну из поколения в поколение. Кто-то, не ощущая присутствия нити, оставлял на ней множество узелков, да и характер его постепенно менялся и становился «узловатым». Но главное, у каждого появилась способность протягивать невидимые нити к тем, кого он считал близкими и друзьями, соратниками и партнерами».
Когда у каждого члена Вашей команды будет в руках нить, отрежьте ее от мотка и завяжите концы. Таким образом, нить образует замкнутый круг.
- Дорогие друзья! - обращаетесь Вы к команде. - Сейчас вы ощущаете в своих руках чудесную нить, подарок мудреца. Какова она на ощупь? Гладкая, шелковая, тонкая, прохладная... Давайте проверим, что может произойти, если каждый потянет ее на себя... Она натянется и станет «резать» руки. Такие отношения называют «натянутыми»...- А если, - продолжаете Вы, - кто-то потянет нить на себя, а кто-то не станет этого делать... Что будет, давайте попробуем... Равновесие круга нарушается. Кто-то оказывается в более устойчивом положении, а кто-то совсем в неустойчивом... О таких ситуациях говорят: «Он тянет одеяло на себя».
- Некоторые люди, - продолжаете Вы, - предпочитают надевать эту нить себе на шею. Хотите попробовать?.. Те, кто сейчас сделал это, наверное, ощутил, как больно нить режет шею... Про такие ситуации люди, говорят: «Посадил себе на шею».
- С этой нитью можно проводить разные эксперименты, - продолжаете Вы, -собственно, многие люди посвящают этому целую жизнь. Натянут, разорвут, завяжут узел, наденут на шею или вообще отпустят... В нашей команде это недопустимо. Давайте сейчас найдем такое положение и натяжение нити, которое для всех будет наиболее удобным. И запомним это состояние каждой клеточкой нашего тела. Спасибо!
Игра закончена, нить можно положить на время обсуждения в круг. Потом смотать и убрать. Нить можно хранить среди ценных вещей и талисманов команды.
Важно в конце игры провести обсуждение, главный вопрос которого: «Чему эта игра
может научить команду?».