Презентация по дисциплине «Планирование проектной деятельности»


Чтобы посмотреть презентацию с оформлением и слайдами, скачайте ее файл и откройте в PowerPoint на своем компьютере.
Текстовое содержимое слайдов:

Планирование проектной деятельности Преподаватель: к.э.н.Остудина Татьяна Викторовнаг.Тольятти, 2016 Ключевые этапы планирования проекта ...План ничто... Планирование все...А. Эйзенхауэр Виды ресурсов Планирование человеческих ресурсов ЧеловеческиеМатериальныеИнформационныеФинансовыеЭнерго- - ресурсы Необходимо указывать ресурсы, которые могут быть ограничениями при реализации работ Организация должна:а) определять необходимую компетентность для персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;б) обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;в) оценивать результативность предпринятых мер;г) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в реализацию проекта;д) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте. Раздел 6. Менеджмент ресурсов Планирование человеческих ресурсов Разработка моделей компетенций Раздел 6. Менеджмент ресурсов Определение уровней развития компетенции для конкретной должности Разработка показателей эффективности деятельности сотрудников При подборе персонала При оценки компетентности и потенциала развития персонала Компетентностный подход в управлении Планирование человеческих ресурсов 1 1 1 2 2 2 Планирование человеческих ресурсов Проблема!При планировании не учитывается интенсивность загрузки ресурсов Ключевые этапы планирования проекта ...План ничто... Планирование все...А. Эйзенхауэр Выравнивание ресурсов Неравномерная загрузка ресурсов Выравнивание ресурсов Перераспределение загрузки ресурсов Выравнивание ресурсов ДО После Ключевые этапы планирования проекта ...План ничто... Планирование все...А. Эйзенхауэр Свободный временной запас - количество времени, на которое плановая операция может быть отложена, не вызывая задержек Определение подстраховки и временных резервов Подстраховка этапа – количество времени закладываемая для повышения вероятности реализации этапа в установленный срок Временной резерв проекта – расчетная величина временной подстраховки для проекта Определение подстраховки и временных резервов Величина подстраховки зависит от:своевременности выполнения своего «задания» других участников.количества другой работы (других проектов), которую выполняет исполнитель.количества исполнителей реализующих этап. Три механизма определения подстраховки:Оценка по времени основана на негативном опыте.На каждом уровне управления добавляется своя подстраховка.Закладывается подстраховка от урезания сроков. Определение подстраховки и временных резервов Определение временного резерва Определение размера временного резерваМетод 1 – 50% от суммы подстраховок этапов критического пути2. Метод 2 – Квадратный корень суммы квадратов подстраховок этапов Правило проекта – сроки могут увеличиваться, но не могут сокращаться. Если этап закончится раньше, то следующий этап не начнется раньше.Потому что: Исполнители следующего этапа не будут к нему готовы. Те, кто закончил этап раньше не сообщат о выполнении, так как это в дальнейшем скажется на сокращении сроков работ. Определение подстраховки и временных резервов Определение подстраховки и временных резервов Конфликт длительности операций Определение подстраховки и временных резервов Раннее завершение первых трех элементов не имеет значение Вывод:Большинство подстраховки, которая закладывается, не имеет значения. Конфликт управления Конфликт, вызывающий нарушение графика проекта Определение подстраховки и временных резервов Для обеспечения срока выполнения всего проекта мы должны обеспечить сроки выполнения отдельных этапов Оказывается воздействие трех причин «съедания» времени:Студенческий синдром (чем больше времени, тем позже можно начать). Перепрыгивание от задания к заданию (от проекта к проекту). Опоздания аккумулируются. Закладывается большое количество подстраховки Почему даже с подстраховкой исполнитель не укладывается в срок? «Студенческий синдром» Как только мы получили время которого так не хватает, мы успокаиваемся...Зная конечный срок мы откладываем выполнения работ Эффект «перепрыгивания» Потому что одновременно участвует в нескольких проектах. Конфликт управления Конфликт многозадачности Конфликт управления Устранение конфликта многозадачности Задание Задание Задание Задание Задание Задание Задание Задание Задание Принцип «эстафета» Ключевые этапы планирования проекта ...План ничто... Планирование все...А. Эйзенхауэр Методы «сжатия» проекта 1. Планирование параллельных этапов и задач проекта 2. «Изъятие» подстраховки из задач проекта 3. Увеличение интенсивности загрузки ресурсов (исполнителей) проекта 4. Увеличение стоимости проекта (увеличение используемых ресурсов) Сжатие и быстрый проход - выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков для определения возможности максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие и быстрый проход Критический путь проекта Определение объема и места подстраховки Примечание: Подстраховка в этапе может достигать 200% !!! Определение объема и места подстраховки Определение объема и места подстраховки Ключевые этапы планирования проекта ...План ничто... Планирование все...А. Эйзенхауэр Раздел стандарта Управление поставками проекта планирование покупок и приобретений;планирование контрактов;запрос информации у поставщиков;выбор поставщиков;администрирование контрактов; - закрытие контракта. Проекты, выполняемые с привлечением поставщиков Основные проблемы при взаимодействии с поставщиками: Несвоевременное выполнение работ. Несоответствующее качество выполненных работ.Причины:- Несвоевременное получение поставщиком необходимой для выполнения работ информации (ТЗ, техническая документация, материалы и заготовки).- Изменение требований к поставкам. Уровень влияния АВТОВАЗ и поставщиков в проектах Влияние на проект участников Факторы, влияющие на ситуацию:На этапе выбора поставщиков жесткая конкуренция.Решение принимается на основании низкой цены. Поставщик берет на себя «невыполнимые» обязательства.4. Поставщик заинтересован в дополнительных изменениях.Ситуация «проигрыш – выигрыш»! Влияние на проект участников Оценка и выбор поставщиковКритерии оценки:ЦенаКачествоНадежностьСроки поставокУдобство Методы управления поставщиками АудитпоставщиковКритерии аудита:Аудит системы менеджментаАудит процессов (производства продукцииАудит продукта Методы управления поставщиками Критерии выбора поставщиков Критерии выбора поставщиков Направление решения проблемы:Определение «ключевых» критериев при выборе поставщиков. Внедрение системы бонусов и штрафов.Результат:Конкуренция уменьшится.Лучшие поставщики получат лучшие результаты. Влияние на проект участников Ключевые этапы планирования проекта Управление рисками проекта Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков, разработку карт рисков и составление плана реагирования на них : - планирование управления рисками; - идентификация рисков; - качественный анализ рисков; - количественный анализ рисков; - планирование реагирования на риски; - мониторинг и управление рисками. РИСК – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков и т.п. в связи с неопределенностью РИСК – сочетание вероятности события и его последствий Управление рисками проекта Управление рисками (по ГОСТ 51901-2002) Управление рисками проекта Анализ рисков проекта (risk project analysis) «Вероятность подтверждения прогнозных данных на практике не превышает 50%» По данным Всемирного банка Анализ чувствительности (sensitivity analysis).Анализ сценариев (scenario analysis).Анализ рисков по методу Монте-Карло, или анализ моделей (simulation modeling on MONTE-CARLO method).Экспертная оценка на основе FMEA- анализа. Методы анализа рисков проектов: Управление рисками проекта Анализ чувствительности(sensitivity analysis) В ходе анализа происходит проверка критериев эффективности проекта:Сроки Стоимость Качество в связи с изменениями исходной информации:инвестиционных и эксплуатационных издержек цен на продукцию или услуги. Управление рисками проекта Анализ сценариев (scenario analysis) Разрабатываются 2 сценария:«Наилучший» - насколько хорошо может повести себя проект в том случае, если все обстоятельства будут более благоприятными, чем планировалось. «Наихудший» - насколько окажется плох проект, если все пойдет гораздо хуже, чем предполагалось. Результаты анализа сценариев сводятся в R матрицу, и рассматривается распределение значений чистой текущей стоимости и внутренней нормы прибыли. Управление рисками проекта Анализ рисков по методу Монте-Карло (simulation modeling on MONTE-CARLO method). Методика, основанная на анализе распределений вероятностей входных переменных. Оценка распределения вероятности и взаимодействия между переменными на входе. Построение имитационной модели с помощью компьютера. Оценка распределения чистой текущей стоимости и внутренней нормы прибыли. Классификация рисков проекта АНАЛИЗ РИСКОВ – процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости. Он включает: анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события; оценку рисков; выявление соответствующих факторов и оценку их значимости (последствий); применение методов снижения рисков или уменьшение связанных с рисками неблагоприятных последствий.ОЦЕНКА РИСКОВ – это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Управление рисками проекта Комплексная оценка риска (Приоритетное число риска ПЧР)= Оценка значимости (последствия) * Вероятность возникновения* Вероятность обнаружения Анализ и оценка рисков Описание риска Описание последствия риска Оценка значимости(последствия) (S)1-10 Оценка вероятности возникновения (O) 1-10 Оценка вероятности обнаружения (D) 1-10 1 2 3 4 5 Значимость (S) — это оценка наиболее серьезного последствия потенциального отказа для следующего компонента, подсистемы, системы или для потребителя. Потенциальная причина отказа определяется как указание недостатка конструкции, следствием которого является вид отказа.Возникновение (О) — степень возможности возникновения конкретных причин/механизмов. Степень возможности описывается ранговым числом, имеющим скорее смысл, чем значение Обнаружение (D) — это оценка способности предложенных управляющих действий обнаруживать потенциальные причину/механизм (недостаток конструкции) или обнаруживать следующий вид отказа до того, как компонент, подсистема или система запущены в производство Приоритетное число риска — это произведение значимости S, возможности появления О и обнаружения D:ПЧР=(S)х(O)х(D) FMEA анализ Шкалы рисков пример Значимость (S) Последствие Критерий значимости последствия Ранг Опасное без предупреждения Очень высокий ранг значимости, когда вид потенциального отказа ухудшает безопасность работы транспортного средства и/или вызывает несоответствие государственным нормам без предупреждения 10 Опасное с предупреждением Весьма высокий ранг значимости, когда вид потенциального отказа ухудшает безопасность работы транспортного средства или вызывает несоответствие правительственным нормам с предупреждением 9 Очень важное Транспортное средство/узел неработоспособно с потерей основной функции 8 Важное Транспортное средство/узел работоспособно, но снижен уровень эффективности. Потребитель неудовлетворен 7 Умеренное Транспортное средство/узел работоспособно, но системы комфорта/удобства неработоспособны. Потребитель испытывает дискомфорт 6 Слабое Транспортное средство/узел работоспособно, но система (-ы) комфорта/удобства работают малоэффективно. Потребитель испытывает некоторое неудовлетворение 5 Очень слабое Отделка и шумность изделия не соответствуют. Дефект замечает большинство потребителей 4 Незначительное Отделка/шумность изделия не соответствуют. Дефект замечает средний потребитель. 3 Очень незначительное Отделка/шумность изделия не соответствуют. Дефект замечают придирчивые потребители 2 Отсутствует Нет последствия 1 Шкалы рисков пример Возникновение (О) Вероятность отказа Возможные частоты отказов Ранг Очень высокая: отказ почти неизбежен х 100 на тысячу транспортных средств 10 50 на тысячу транспортных средств 9 Высокая: повторяющиеся отказы 20 на тысячу транспортных средств 8 10 на тысячу транспортных средств 7 Умеренная: случайные отказы 5 на тысячу транспортных средств 6 2 на тысячу транспортных средств 5 1 на тысячу транспортных средств 4 Низкая: относительно мало отказов 0,5 на тысячу транспортных средств 3 0,1 на тысячу транспортных средств 2 Малая: отказ маловероятен х 0,01 на тысячу транспортных средств 1 Шкалы рисков пример Обнаружение (D) Обнаружение Критерии: правдоподобность обнаружения при проектируемом контроле Ранг Абсолютнаянеопределенность Проектируемый контроль не обнаружит и/или не может обнаружить потенциальные причину/механизм и последующий вид отказа или вообще нет проектируемого контроля 10 Очень плохое Очень плохие шансы обнаружения потенциальных причины/ механизма и последующего вида отказа при проектируемом контроле 9 Плохое Плохие шансы обнаружения потенциальных причины/механизма и последующего вида отказа при проектируемом контроле 8 Очень слабое Очень ограниченные шансы обнаружения потенциальных причины/механизма и последующего вида отказа при проектируемом контроле 7 Слабое Ограниченные шансы обнаружения потенциальных причины/ механизма и последующего вида отказа при проектируемом контроле 6 Умеренное Умеренные шансы обнаружения потенциальных причины/ механизма и последующего вида отказа при проектируемом контроле 5 Умеренно хорошее Умеренно высокие шансы обнаружения потенциальных причины/ механизма и последующего вида отказа при проектируемом контроле 4 Хорошее Высокие шансы 3 Очень хорошее Очень высокие шансы 2 Почти наверняка Проектируемые действия [контроль] почти наверняка обнаруживают потенциальную причину и последующий вид отказа 1 Оценка рисков проектов Пример бланка FMEA- анализа Оценка рисков проекта (пример) FMEA – анализ процесса закупок FMEA – анализ процесса закупок Оценка рисков проекта (пример) Оценка рисков проекта (пример) FMEA – анализ процесса закупок Оценка рисков проекта (пример) FMEA – анализ процесса закупок Этапы проведения оценки рисков проекта Разработка шкал для рангов значимости, вероятности возникновения и вероятности обнаруженияОписание рисков (в соответствии с классификацией) на каждом этапеРасчет ПЧРРанжирование рисковРазработка корректирующих действий по снижению степени влияния риска Оценка рисков в проекте Риск проекта Причина появления риска Последствия риска Действие по снижению риска Потери проекта Ключевые этапы планирования проекта Планирование бюджета проекта Этапы:Определение ресурсов — расчет потребности в ресурсах, необходимых для успешного выполнения работ проекта. Оценка стоимости — определение стоимости трудозатрат и ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта. Разработка бюджета проекта — распределение предполагаемых затрат в соответствии со сроками выполнения проекта. Планирование бюджета проекта Финансовый цикл проекта — промежуток времени между моментом открытия финансирования по проекту и прекращением обязательств перед инвестором. Планирование бюджета проекта Оценка стоимости заключается в определении приблизительной стоимости ресурсов проекта для компании. Методы:Расчетные методы и нормативы.Экспертные оценки. Планирование ресурсов проекта Оценка стоимости Определение ресурсов Методы:Составление сметРесурсный методБазисно-компенсационный метод Стоимостная оценка по аналогам Стоимостная оценка по аналогам означает, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Этот метод часто используется при стоимостной оценке в условиях недостатка детальной информации о проекте (например, на ранних фазах проекта). Стоимостная оценка по аналогам производится с использованием экспертной оценки. Оценка «снизу вверх» Оценка «снизу вверх» - это оценка стоимости отдельных пакетов работ или отдельных плановых операций с максимальной степенью детализации. Эта подробно рассчитанная стоимость суммируется или «переходит» на более высокие уровни и используется при составлении отчетов и для контроля за исполнением. Стоимость и точность оценки стоимости по методу «снизу вверх» обычно зависят от размеров и сложности отдельных плановых операций или блоков работ. Обычно чем меньше трудоемкость операций, тем выше точность стоимостной оценки плановых операций. Параметрическая оценка Параметрическая оценка — это метод, при котором для стоимостной оценки ресурсов плановой операции используется статистическая зависимость между историческими данными и другими переменными. Например: для того, чтобы получить оценку стоимости, нужно запланированный объем работ умножить на стоимость одной единицы в прошлом. Анализ резервов Анализ резервовМногие специалисты по оценке включают в стоимость плановых операций резервы, при этом возникает проблема потенциального завышения стоимостной оценки плановой операции. Резерв на непредвиденные обстоятельства — это оценка стоимости, используемая по усмотрению менеджера проекта в случае возникновения ожидаемых, но не определенных событий. Стоимость качества Стоимость качества — это изменение стоимости работ в зависимости от необходимости достижения определенного качества и затраты на проверки качества Разработка бюджета расходов Стоимостные оценки отдельных плановых операций объединяются в группы по пакетам работ в соответствии с ИСР. Затем стоимостные оценки пакетов работ объединяются в элементы более высоких уровней также согласно ИСР и, в конце концов, образуется оценка стоимости всего проекта Статьи затрат Бюджет проекта связан с управленческими статьями затрат компании, например:затраты на фонд оплаты труда;затраты на оборудование;затраты на услуги подрядчиков;затраты на непредвиденные расходы;затраты на командировки;затраты на налогообложение и т.д.Иногда в проекте отдельно выделяется роль финансового контролера для управления бюджетом проекта. Базовый план по стоимости Базовый план по стоимости — распределенный по времени бюджет, используемый для мониторинга и контроля исполнения стоимости проекта. Разработка календарного плана-графика Календарный план-график реализации проекта Как принять решение?

Приложенные файлы

  • ppt file45
    Остудина Татьяна Викторовна
    Размер файла: 3 MB Загрузок: 5