Презентация по конфликтологии. Зайцева Т.М.


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте файл и откройте на своем компьютере.
ГБУ ДО ДУМ «Смена» Областной центр профориентации «Формула успеха» Конфликтология Подготовила: педагог - психолог Т.М. Зайцева КОНФЛИКТ И КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ Конфликт – противоречие, возникающие между людьми в результате несовпадения их интересов, взглядов, стремлений . Ему предшествует период скрытого нарастания недовольства, напряженности, трудностей, называемый конфликтной ситуацией . Конфликты обогащают жизнь, если умело управлять ими, они укрепляют коллектив и организацию в целом . КОНФЛИКТ Более простое определение : Конфликт — естественные условия существования взаимодействующих людей, инструмент развития личности, организации и общества вцелом. ОБЪЕКТ КОНФЛИКТА Та ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов противоборствующих сторон, называется объектом конфликта (например, материальные и духовные ценности : собственность, власть, ресурсы, статус, идея и т . д . ) . ПРЕДМЕТ КОНФЛИКТА В отличие от этого предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства . Виды конфликтов В зависимости от количества людей вовлеченных в конфликт, конфликты могут быть : - внутриличностные – возникают внутри личности, как следствие разных условий (ролевой конфликт, реакция на рабочую перегрузку или недогрузку и тд . ) ; Виды конфликтов социальные — возникают между людьми . Социальные конфликты могут быть :  Межличностные  Личность и группа  Групповые М ежличностные – это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производство (например, между руководителями структурных подразделений, между администратором и рабочим); Между личностью и группой если кто - то нарушает нормы поведения, установленные группой (например, учитель и группа учеников) Межгрупповые конфликты . Конфликт между двумя или более группами Виды конфликтов  Функциональный конфликт (конструктивный) ведет к повышению эффективности организации.  Дисфункциональный конфликт (деструктивный) – к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности производства. Причины возникновения конфликта. Основными причинами возникновения конфликта являются:  распределение ресурсов, которые нужно делить ;  взаимозависимость задач ;  различия в целях ; Причины возникновения конфликта.  различия в представлениях и ценностях ; различия в манере поведения, уровне образования, жизненном и профессиональном опыте ;  неудовлетворительные коммуникации . Последствия конфликта. В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия будут функциональными (позитивными) или дисфункциональными (негативными), что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов : устранит причины или создаст их . Функциональные последствия конфликта. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы . Это в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении проблем . Функциональные последствия конфликта. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны больше будут расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом . Функциональные последствия конфликта. Конфликт может улучшить качество процесса принятия решения, так как дополнительные идеи и диагноз ситуации ведут к дополнительному ее пониманию, разрабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки Функциональные последствия конфликта. Таким образом к функциональным последствия относятся:  Диагностика клиента  Стимулирование к развитию  Сплочение коллектива  Приобретение опыта  Снятие напряженности Дисфункциональные последствия конфликтов. При дисфунциональных последствиях конфликта : — возникает неудовлетворенность, — плохое состояние духа, — происходит рост кадров и снижение производительности ; — уменьшается степень сотрудничества в будущем ; Дисфункциональные последствия конфликтов. — смещение акцента, придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы ; — создается представление о другой стороне как о враге ; — большие материальные и эмоциональные затраты . Методы управления конфликтами. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:  структурные  межличностные. Структурные методы: Структурные методы разрешения конфликтов использует руководитель организации или предприятия. От того насколько правильно он управляет организацией будет зависеть уровень конфликтности в коллективе. Структурные методы:  1 . Разъяснение требований к работе . Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, с целью того, чтобы, подчиненные поняли, чего от них ждут в конкретной ситуации . Структурные методы:  2 . Координационные и интеграционные механизмы . Подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться (принцип единоначалия) . Метод интеграции, т . е . создание служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы . Структурные методы:  3 . Общеорганизационные комплексные цели . Компания старается уменьшить возможность конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в работе всего коллектива . Структурные методы:  4 . Структура системы вознаграждения . Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогаю другим группам организации и стараются комплексно подойти к решению проблемы, должны достойно вознаграждаться .  5 . Обращение к власти и авторитету вышестоящего руководства . Межличностные методы управления конфликтами. В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают пять способов разрешения конфликтов : Межличностные методы управления конфликтами. 1 ) уклонение – человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту (например, заболеть перед серьезным разговором и т . д . ) . Межличностные методы управления конфликтами. 2 ) сглаживание конфликта – используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества . Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается . Межличностные методы управления конфликтами. 3 ) принуждение – противника заставляют принять другую точку зрения ; 4 ) компромисс – одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично ; 5 ) решение проблемы – этот способ решения конфликтов . Межличностные методы управления конфликтами. В зависимости от ситуации используют разнообразные методы управления конфликтными ситуациями. Помните конфликт легче предупредить, чем разрешить. Работа с возражениями Предпринимателю не редко в своей работе приходится выслушивать возражения. Предлагаем вашему вниманию общую схему работы с возражениями . Общая схема работы с возражениями (техника извлечения корня)  Шаг 1. Выслушайте возражение до конца (дайте человеку выговориться и растратить энергию).  Шаг 2 . Согласитесь с правом человека иметь свое мнение и думать определенным образом: «Да, я вас понимаю...» («нет» и «но» употреблять нельзя). Общая схема работы с возражениями (техника извлечения корня)  Шаг 3. Задайте ряд уточняющих вопросов, чтобы найти корень возражения, понять его источник, точку опоры оппонента.  Шаг 4. Бейте в точку опоры (вырывайте корень). Работайте с внутренними убеждениями. Подвергайте их сомнению с помощью формирующих вопросов, контрпримеров, утрирования, создания метафор и другими путями. Общая схема работы с возражениями (техника извлечения корня)  Шаг 5. Подкрепите вашу мысль и доводы фактами.  Шаг 6. Расскажите историю, начало которой похоже на начало истории оппонента: «Кстати, у одного моего знакомого (клиента, сотрудника и т. д.)...»  Шаг 7. Завершение и выход. Три основных правила работы с возражениями  Правило 1. Никогда не спорьте с клиентом. Подстраивайтесь и ведите.  Правило 2. Никогда не нападайте на клиента. Любой человек имеет право иметь свое мнение.  Правило 3. Всегда старайтесь сделать так, чтобы человек сам возражал на свои собственные возражения. Важное замечание При работе с возражениями люди, как правило, делают одну, но, к сожалению, зачастую решающую ошибку . Они выслушивают возражение и... сразу же начинают отвечать на него, высыпая на клиента кучу доводов и выливая на него море фактов. Важное замечание Кстати, источник этой ошибки естественен – это личный опыт. Это личный опыт тех, кто, начиная с самого начала, с продавца например, дошел до вершин и, став лидером в своем деле, начал передавать свой опыт тем, кто идет за ним. Важное замечание Но напор и большое количество информации действуют на разных людей по - разному. Одни прислушаются к вам и купят товар или встанут на вашу точку зрения . («Он так уверен . Наверное, я чего - то не знаю!») . Другие будут раздражены вашей, с их точки зрения, навязчивостью и уйдут в полной уверенности, что вы их не понимаете, не слышите и вообще «разводите» . Важное замечание Всего на свете не предусмотришь. Тем более трудно предусмотреть и предугадать реакцию совершенно разных людей на одну и ту же информацию. Ведь у каждого свои «собачки» в голове. Важное замечание Именно поэтому желательно иметь в своем арсенале как готовые и отрепетированные ответы, так и общую схему работы с любого типа возражениями. Давайте сравним чаще всего встречающуюся на практике схему обработки возражений и предлагаемую нами. Сравнительная характеристика схем Шаги Люди , работающие по обычной схеме, чаще всего Люди работающие по предлагаемой схеме Шаг 1 выслушивают возражение выслушивают возражение до конца Шаг 2 часто говорят: «Нет, это не так!» соглашаются с правом человека иметь свое мнение и создают атмосферу понимания Шаг 3 создают в своей голове собственное внутреннее представление о смысле сказанного оппонентом (собственную иллюзию) начинают выяснять, что имел в виду собеседник, откуда у него данная информация, как возражение «устроено» в голове оппонента. Работают в карте собеседника, а не со своими иллюзиями Шаг 4 стараются найти в своей голове информацию и факты, которые, по их мнению, больше всего подойдут для опровер жения информации и фактов оппонента разбалансируют источник возражения в карте собесед ника, подвергают его сомне нию. Делают так, чтобы человек сам усомнился в собственной информации Шаг 5 активно возражают и спорят с мнением оппонента когда оппонент готов услышать и принять новую информацию вместо предыдущей, предоставляют ему новую информацию и факты Шаг 6 рассказывают истории из своей жизни или о бывших клиентах рассказывают историю о других людях, которая подтверждает предостав ленные факты Шаг 7 дают советы завершают работу с возражением Выводы Таким образом, существует два коренных отличия предлагаемой схемы от обычной . В предлагаемой схеме мы работаем в карте реальности оппонента и с его представлениями, а не с собственными иллюзиями по поводу того, что он имел в виду . Наша задача не «забить» оппонента аргументами и доводами, а сделать так, чтобы он сам возражал на собственное возражение и … СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Приложенные файлы

  • pdf konshliktologi
    Зайцева Т.М.
    Размер файла: 3 MB Загрузок: 96

Добавить комментарий