ВКР Проблема формирования клиентской базы коммерческого банка


Приложение Г
(справочное)
Реализация цикла управления клиентской базой для ПАО «Сбербанк России»



Приложение А
(справочное)
Факторы, значимые при выборе банка
Основные сегменты Наиболее значимые факторы выбора банка
1 2
Крупные предприятия, торговые компании     -Предоставление полного комплекса услуг, включая инкассацию в удобное время, зачисление и перевод денежных средств в кратчайшие сроки, конвертацию денежных средств.
- Скорость прохождения платежей, быстрота расчетов, поскольку задержки в получении денежных средств приведут к потерям и убыткам компаний.
- Сроки зачисления денежных средств. Если банк не сможет обеспечить оперативное – «день в день» – зачисление и списание денежных средств, то компания будет вынуждена искать более солидный банк.
- Рекомендации клиентов банка их партнерам по бизнесу – контрагентам. Наличие рекомендации позволяет получить достоверную информацию о состоянии банка, его особенностях, политике в отношении сотрудничества с клиентами, приоритетах, качестве менеджмента.
- Открытость банка при общении с клиентом, желание и готовность помочь ему быстро и качественно решить вопросы.
- Для предприятия, имеющего сеть своих филиалов, представительств, необходим банк с разветвленной сетью, который смог бы обеспечить скорость прохождения платежей по своей сети и возможность доступа к информации о состоянии расчетов в режиме реального времени.
- Наличие новых банковских технологий, например системы электронных платежей, которая предназначена для управления банковскими счетами и предоставляет клиентам сервис круглосуточно по типу «Банк-клиент» или «Интернет-банк».
- Разносторонний перечень услуг, в которых нуждается предприятие, особенно кредитных.
- Возможность обсудить вопросы с руководством банка.
- Наличие сотрудника, который по своим функциональным обязанностям полностью отвечал бы за обслуживание клиента
продолжение Таблицы 2.
1 2
Средние и мелкие компании, фирмы - Удобное месторасположение банка.
- Платежеспособность, надежность банка.
- Наличие необходимых для клиента услуг.
- Четкое проведение стандартных операций.
- Внимание к потребностям клиента.
- Квалификация персонала.
-Стоимость услуг, возможность получения скидок, льгот
Частные предприниматели - Низкие тарифы на расчетно-кассовое обслуживание.
- Платежеспособность банка.
- Своевременное проведение расчетов.
- Наличие необходимого перечня услуг.
– Качество обслуживания


Приложение Б
(справочное)
Рисунок 2. Структура органов управления клиентской базой банка
Обеспечивающие подразделения
Информационныйцентр Управлениебанковскимитехнологиями Рекламная группа
Информационно-аналитическийотдел Группаразработкиновыхпродуктов Отделфинансовогомаркетинга
Клиентоориентированные подразделения
Отделклиентскихотношений Служба оценкикачестваобслуживанияклиентов Продуктовыефункциональныеподразделения Операционныезалы, отделения,дополнительныеофисы, филиалыбанка
Комитет по работе с клиентами при правлении банка
Председатель правления



Введение
В российской практике сложилось устойчивое понимание того, что успешность коммерческого банка непосредственно связана с уровнем организации его работы с потребителями услуг. Длительное время в системе финансового менеджмента клиент рассматривался как элемент внешней среды, не интегрированный в обслуживаемые банковскими технологиями процессы. Однако подобный подход, предусматривающий направленность бизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самой кредитной организации, не соответствует современным условиям рыночной экономики. Структурные подразделения банка, строя взаимоотношения с клиентами, не могут обеспечить качественную интеграцию полученной от них информации в свою текущую деятельность, что негативно сказывается на эффективности работы на рынке — теряется возможность активно увеличивать продажи и привлекать потенциальных потребителей услуг. В связи с этим возникает необходимость поиска более совершенной формы организации сотрудничества коммерческих банков с последними на основе создания многоуровневой системы управления клиентскими базами. Это, в свою очередь, обеспечит поддержание стабильного функционирования банковской системы страны, а на уровне кредитных организаций — повышение их доходности и надежности, формирование положительного имиджа.
Проблема формирования клиентской базы данных на сегодняшний день актуальна не только для мелкий кредитных учреждений, но и для крупных стабильных банков. Не смотря на жесткие условия выдачи лицензий банкам РФ, на рынке представлено огромное количество кредитных учреждений со своими продуктами. Борьба за клиента отражается в политике банка, создании им новых востребованных продуктов и услуг. Расширение клиентской базы есть основа достижения банками своей конечной цели - получение прибыли. Кроме того, способствует повышению устойчивости и конкурентоспособности коммерческих банков, а также укрепляет их позиции на освоенных сегментах рынка банковских услуг для привлечения новых клиентов.
Цель изучения клиентской базы заключается в формировании базы перспективных клиентов, которые приносят банку доход; в выявлении сегмента нежелательных клиентов; сегмента клиентов требующих удержания, выращивания, выравнивания; в разработки оптимальной модели клиентской базы коммерческого банка.
Объектом исследования является совокупность отношений между коммерческим банком ПАО «Сбербанк России» и его клиентами, возникающих в процессе управления клиентской базой.
Предметом исследования выступает механизм управления клиентской базой коммерческого банка с позиций единства методов, инструментов, способов, рычагов и обеспечивающих подсистем.
Цель выпускной квалификационной работы – изучить существующие проблемы формирования клиентской базы коммерческого банка, на примере ПАО «Сбербанк России» и разработать мероприятия, направленные на формирование и развитие клиентской базы ПАО «Сбербанк России».
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть теоретические аспекты формирования клиентской базы коммерческого банка.
Охарактеризовать основные понятия и задачи расширения клиентской базы.
Изучить принципы построения и основы управления клиентской базой банка.
Обозначить основные моменты целевого сегмента клиентов Private banking.
Дать оценку деятельности ПАО «Сбербанк России» по формированию клиентской базы.
Разработать мероприятия, направленные на формирование и развитие клиентской базы ПАО «Сбербанк России».
Отдельным проблемам управления клиентской базой посвящены труды Д.А. Гаврилова, Д.В. Гайдунько, А.А. Дегтеревской, JI.A. Зубченко, Н.А. Кричевского, В.Г. Кулагина, А.Г. Осипенко, В.В. Романова, М.В. Романовой, С.А. Суворова, Д.А. Хмелюк и др.
При этом особую значимость в контексте формирования системного подхода к структуре клиентской базы коммерческого банка и выбору инструментов управления ею представляют теоретические и методологические положения Н.Б. Куршаковой, O.C. Масленченкова, А.Г. Саркисянц, И.И. Стоян, Н.А. Чижова, СИ. Шкаровского.
Теоретической и методологической основой исследования темы выпускной квалификационной работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативные акты, регулирующие банковскую деятельность в РФ, методические рекомендации по оценке конкурентоспособности, клиентооориентированности и надежности банковского сектора.
В ходе обработки, изучения и анализа накопленных материалов был использован комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению проблемы: аналитический, графический, экономико-статистический, абстрактно-логический, сравнительный и другие.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка использованных источников, включает 6 рисунков, 4 таблицы, 4 приложение и 31 источников литературы.
1 Теоретические аспекты формирования клиентской базы коммерческого банка
Понятие клиентской базы и основные задачи ее расширения
Каждый рынок и каждый его сегмент состоит из определенного числа потребителей, отличающихся разными потребностями, взаимоотношениями и типами поведения. Банки имеют своих потребителей, для которых они создают и предлагают различные виды банковских услуг и продуктов. Банки стремятся к тому, чтобы предлагаемые ими услуги и продукты отвечали потребностям и ожиданиям клиентов и в то же время приносили самим банкам приемлемую прибыль. В совокупности стратегических концепций банков ключевой является концепция развития партнерских отношений между коммерческим банком и его клиентами. Уровень разработанности этой концепции и будет определять применяемые банковские технологии.
Данная концепция строится на основе глубокого изучения проблем и потребностей клиентов. Расширение клиентской базы есть основа достижения банками своей конечной цели — получение постоянно возрастающей прибыли. Кроме того, расширение клиентской базы способствует повышению устойчивости и конкурентоспособности коммерческих банков, а также укрепляет их позиции на освоенных сегментах рынка банковских услуг для привлечения новых клиентов [1].
Под клиентами банка понимаются лица (физические и юридические), которые пользуются его услугами.
В отечественной экономической литературе категория «клиентская база банка» практически не используется, в отличие от работ российских ученых, где наиболее распространенным определением данной категории являются: «Клиентская база банка - клиенты и часть потенциальной потребителей услуг банка, территориально находятся в пределах контактов с ним, и которую удовлетворяет набор представленных банком услуг» [2]. 
В. Романов определяет категорию «клиентская база банка» как неслучайную совокупность реальных и потенциальных потребителей услуг банка, обусловливает качественную характеристику системы взаимоотношений коммерческого банка с клиентами. 
Клиентская база или, другими словами, клиентура - является нематериальным активом банка, принимает непосредственное участие в формировании прибыли банка.
В работе С.Авдеева, Н.Козлова и В. Рутгайзера предоставляется следующее определение: «клиентура - это наличие постоянных клиентов у предприятия и перспективы его развития» [3]. 
Д. Гайдунько считает, что «клиентская база банка» определяет, с одной стороны, качественное состояние клиентуры банка как неслучайной совокупности потребителей банковских услуг, а, с другой стороны, качество работы самого банка с собственными клиентами. Соответственно, это опосредованный рынком всесторонний состояние клиентов банка, обеспечивает необходимость потребления его услуг [3]. 
Клиентская база представляет собой совокупность фактических и потенциальных клиентов банка.
 Если делить клиентов по объему оборотов, то можно представить их следующим образом.
Рисунок 1. Классификация клиентов банка по объему оборотов

Клиенты банка могут быть классифицированы по разным признакам, например:
взаимоотношение с банком;
сроки обслуживания в банке;
размеры остатков на счетах клиента;
объем и характер предоставляемых банковских услуг;
видам деятельности.
Для достижения своих стратегических целей по расширению клиентской базы и улучшению обслуживания клиентов банкам необходимо проводить активную программу коммуникации с клиентами, прежде всего с предприятиями, организациями и населением, которые составляют основу и являются источниками расширения в будущем самой клиентской базы.
Для сохранения клиентской базы и привлечения приоритетных потенциальных клиентов коммерческие банки определяют свою задачу как поиск путей повышения эффективности деятельности [4].
Задача по определению эффективных направлений деятельности стоит перед региональными банками в связи с мощным конкурентным давлением со стороны филиалов иногородних банков. Выделяют факторы, которые являются решающими для руководителей предприятий при выборе банка. В их основе лежат разнообразные потребности клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (крупные; средние и мелкие; частные предприниматели), в услугах банка. Приложение А.
Представляется целесообразным при организации службы маркетинга в банках создавать клиентское подразделение.
В функции такого подразделения должны входить: организация сбора документов (сведений, материалов) по клиенту, оценка потенциала действующих клиентов, организация контактов заинтересованных банковских подразделений с клиентом при возникновении проблем и по вопросам мониторинга, планирование привлечения клиентов, анализ причин отказа потенциального клиента от услуг банка. Источниками маркетинговой информации могут быть специализированные издания, радио, телевидение, газеты [4].
Процесс планирования привлечения клиентов в банк должен состоять из следующих этапов:
- месячное планирование встреч менеджеров отдела с клиентами,
- планирование встреч руководства банка с потенциальными крупными клиентами, приглашение к сотрудничеству их партнеров, поставщиков;
- работа по привлечению клиентов;
- анализ спроса на действующие предложения банка по предоставлению банковских продуктов и услуг с целью выявления несоответствия потребностям клиента;
- создание отчетности по работе отдела в целом;
- составление перечня типовых вопросов клиентов при встречах с менеджерами фирмы.
В целом технология изучения клиентуры с маркетинговой точки зрения состоит в индивидуализации клиентуры, т.е. проведении ее сегментирования с использованием маркетингового инструментария, в индивидуализации критических факторов успеха. Заключительным шагом является анализ целевой клиентуры, в отношении которой вырабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.
Изучение клиентуры начинается с проведения ее сегментации. Для региональных банков наиболее подходящими являются такие признаки рыночной сегментации клиентуры, как географический, демографический, социально-экономический, психографический, поведенческий.
Для того чтобы процесс сегментации был наиболее эффективен, необходимо, чтобы сегменты отвечали таким характеристикам, как определяемость, доступность, измеримость, представительность, совместимость.
Определение критических факторов успеха (КФУ) является следующим шагом анализа клиентов, который заключается в поиске тех факторов, которые клиентура считает существенными или ключевыми в процессе выбора того или иного банка, того или иного банковского продукта [5].
В соответствии с последними исследованиями в этой области можно выделить такие КФУ:
- надежность – точное выполнение банковских операций;
- готовность и желание помочь клиенту;
- знания и обходительность банковских служащих, их способность внушить клиенту доверие;
- индивидуальный подход к обслуживанию каждого клиента;
- внешний вид банковского офиса, оборудования, персонала, оргтехники, рекламно-информационных материалов.
Вышеперечисленные факторы в конечном итоге определяют особенности конкуренции в банковском секторе региона и влияют на формирование и проведение клиентской политики региональных банков[6].
Следует отметить, что политика банка в вопросах сохранения и привлечения клиентов строится на основе разработанного и утвержденного стратегического плана, в котором указываются основные направления ее реализации. Комплексная задача по сохранению клиентов состоит в том, чтобы через систему мероприятий повысить качество и эффективность обслуживания за счет совершенствования соответствующей технологии предоставления услуг, внедрения новых услуг и повышения культуры обслуживания. Ее выполнение приводит к росту привлекательности банка, увеличению числа проводимых через банк операций, снижению себестоимости банковских услуг. В конечном итоге все это способствует развитию долгосрочных отношений с клиентами и укреплению клиентской базы.
Таким образом, клиентская база может быть охарактеризована с различных точек зрения, с позиций, которые интересны банку или внешнему пользователю, который проявляет интерес к деятельности банка.
Принципы построения и основы управления клиентской базой банка
Современная практика ведения бизнеса на российском рынке банковских услуг показывает, что конкурентная борьба все чаще приобретает неценовой характер, и получение прибыли зависит от степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и их лояльности к банку. Кроме того, известно, что вероятность долгосрочного успеха компаний, имеющих постоянных клиентов, на порядок выше, чем у тех, которые ориентированы на приток новых потребителей [7].
Таким образом, одной из важнейших задач современного конкурентоспособного банка является удержание обслуживающихся в нем клиентов. Развитие мирового финансового кризиса, которое привело к снижению доходов российских потребителей банковских услуг, увеличению инфляционных ожиданий и, как следствие, к появлению недоверия к финансовым организациям, актуализировали вопросы формирования потребительской лояльности, необходимости разработки специальных предложений и внедрения маркетинговых инструментов, форм и технологий обслуживания клиентов. Каждый банк сегодня работает над созданием собственной эффективной клиентской базы. Важнейшими задачами при работе с клиентами является их привлечение, удержание и развитие.
Для того чтобы успешно выполнять эти задачи, необходимо на основе оценки исходного состояния клиентской базы разработать клиентскую политику банка - это свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, который включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ресурсов для их выполнения. Клиентская политика является важнейшим стратегическим документом банка. Особое значение в данном документе должно уделяться части, касающейся вопросов удержания клиентов. Это обусловлено рядом причин.
Во-первых, привлечение нового клиента требует в пять раз больше затрат, чем сохранение существующего.
Во-вторых, если до 2013 года отечественный рынок банковских услуг характеризовался многолетним интенсивным развитием, то в настоящее время произошло его насыщение, формирование навыков потребления банковских продуктов, развитие законодательной базы и организационной структуры по предоставлению банковских услуг, что потребовало разработки стратегии долгосрочного сотрудничества с клиентами на основе применения системного подхода к формированию их лояльности [8].
По мнению авторов, разработка и реализация банком политики удержания клиентов и ее реализация позволит уменьшить число клиентов, переходящих на обслуживание в другие банки, определить причины ухода клиентов и не допустить их повторение, вернуть часть ушедшей клиентуры.
Организационная структура банка по работе с клиентами включает в себя два уровня – общебанковская система работы с клиентами и организация работы с клиентами профессиональных клиентских подразделений. Эта структура приведена на рисунках 2 и 3.
Рисунок 2 смотреть в Приложении Б.
Рисунок 3. Примерная структура отдела клиентских отношений.

К важнейшим мероприятиям при проведении работы с клиентами авторы относят:
― управление продуктовым предложением (например, предложения о снижении процентной ставки или комиссии, планы по конкретным банковским продуктам);
― управление отношениями (устранение негативных моментов, организация встречи клиентов с руководством банка и др.). При этом для банка важно понимать потребности клиентов и уметь преподносить им готовые решения, максимально соответствующие ожиданиям.
Авторы считают, что для удержания клиентов необходимо соблюдать ряд правил:
1. Необходимо разработать систему эффективного сотрудничества с клиентами, в том числе на основе применения системного подхода к формированию их лояльности;
2. Регламентировать процедуры по работе с клиентами на всех этапах оказания банковских услуг;
3. Обеспечить выполнение регламентов при помощи должностных инструкций и/или автоматизированной информационной системы;
4. Индивидуализировать работу с каждым клиентом. Успешно справиться с этими задачами позволит внедрение CRM-системы;
5. Умело использовать всю накопленную информацию о клиенте — реагировать на пожелания, замечания в соответствии с его ожиданиями, делать предложения только по интересующим товарным группам, поздравлять со знаменательными событиями и т.д. [9].
Следует отметить, что для удержания клиентов банк должен проводить регулярные мониторинги: уровня качества обслуживания, уровня напряженности коммуникаций с клиентом, уровня лояльности клиентов к банку, уровня информированности клиентов о банковских продуктах, морально-психологического климата в коллективе и офисах банка. Основным принципом работы с клиентами является клиентоориентированный подход.
Работа по удержанию клиентов в банке должна быть направлена на создание продуктов, соответствующих профилю потребления и сбережения клиента. Однако разработка стратегий и тактик работы с клиентами нецелесообразна, пока не будут изучены текущие и потенциальные нужды потребителей.
В связи с этим при проведении политики удержания важен принцип сегментации, направленный на наработку клиентской базы и ее капитализацию. Основная цель сегментации клиентской базы – предложение клиентам точечных адресных предложений. При сегментации важно определить: принципы и критерии, по которым клиентов относят к тому или иному сегменту; приоритетные сегменты; стратегии сотрудничества с различными группами клиентов. Чем больше сегментация клиентской базы и выше профессиональные умения работать с каждой категорией клиентов, тем эффективнее работа с клиентами в банке. Наиболее очевидные критерии для сегментации – финансовая дисциплина, уровень доходов и расходов [10]. Опираясь на потребительскую модель поведения, можно выделить несколько больших клиентских групп с типовым поведением. Создание такой модели поведения, ориентированной на удовлетворение потребностей конкретного клиента, требует большей детализации данных. Банк способен разработать специальные продукты, ориентированные на отдельные группы, что позволит более эффективно воздействовать на каждый сегмент аудитории и более удачно продать свои продукты и услуги.
Однако обратимся к базовому разделению потребителей банковских продуктов и услуг. Клиенты банка, прежде всего, делятся на физических лиц, корпоративных клиентов (юридические лица и предприниматели) и VIP-клиентов. Сектор корпоративных потребителей традиционно является наиболее привлекательным для российских банков. Идеальной может стать модель «один клиент — одна стратегия обслуживания» [11].
По мнению авторов, основными задачами по удержанию корпоративных клиентов должны стать: максимально полный сбор информации о клиенте; постоянный мониторинг бизнеса клиента через движение денежных средств на его расчетном счете; постоянный контроль взаимоотношений клиента с работающими с ним подразделениями банка; предвидение действий конкурентов и опережение их в совершении подобных действий.
Следует отметить то, что если организация готова мириться с некоторыми недостатками в обслуживании, при условии взаимной выгоды для обеих сторон, то частный клиент, скорее всего, обратится в другой банк. Таким образом, частный клиент всегда оценивает банковский продукт по двум параметрам: насколько ему это выгодно и насколько ему это удобно. Соответственно, работу по удержанию таких клиентов необходимо проводить в этих направлениях.
Особое внимание в банках сегодня уделяется обслуживанию VIP- клиентов и развитию приват-банкинга. Критерием VIP-статуса служит размер размещенных средств или доверительное управление, а также покупка премиальных банковских продуктов. Клиенты данного сегмента рассчитывают на принципиально иной уровень отношений и доверия между банком и клиентом, более качественный уровень обслуживания, им доступны дополнительные сервисы. При разработке клиентской политики VIP-клиентам должно быть уделено особое внимание [11].
Нахождение клиента в банке начинается с процесса адаптации. На данном этапе необходимо ознакомить клиента с регламентом взаимодействия, а также банковскими продуктами. На этом этапе необходимо повышать уровень финансовой грамотности клиентов. Для этого необходимо проводить мероприятия, ориентированные на повышение финансовой культуры. В дальнейшем при потреблении услуг клиент сможет сравнить образ стандарта качества обслуживания и предложение конкретного банка. В случае совпадения ожиданий заказчика и удовлетворения его потребностей в банковских услугах возможно построение долгосрочных партнерских взаимоотношений субъектов [12]. Оценка банка потребителем происходит после того, как потребитель впервые воспользовался услугами банка.
Критерии оценки следующие:
1. Качественные первостепенные – репутация банка, надежность и т.п.
2. Количественные регулярные – ежемесячные, операционные и другие виды тарифов, комиссии за услуги и т.п.
3. Количественные нерегулярные – разовые выплаты за выдачу, за досрочное расторжение договора и т.д.
4. Качественные второстепенные – личная симпатия к сотрудникам, наличие стоянки и т.п.
Важное значение в условиях высокой конкуренции на рынке банковских услуг отводится внедрению программ банковской лояльности. Наличие лояльности, то есть благоприятного отношения потребителей к банку и его продуктам служит основой для получения стабильного объема продаж, что является стратегическим показателем успешности. В основе лояльности лежит позитивный опыт, который клиент получил при использовании продукта банка [12].
Стоит отметить, что подходы к формированию лояльности физических и юридических лиц различаются, соответственно, нужно выделять различные подходы к формированию лояльности этих двух основных потребительских аудиторий банковского сектора. Однако в целом факторы, влияющие на лояльность следующие: конфиденциальность информации, своевременность исполнения обязательств, скорость и качество обслуживания.
Для реализации программ лояльности банку следует применить привычный финансовый инструмент – пластиковую карту. Программы лояльности в банковской сфере могут осуществляться за счет применения кобрендинговой и коалиционной моделей, а также за счет предоставления банком возможности накопления бонусов при оплате товаров и услуг не в определенных магазинах из специального списка, а только за пользование конкретной банковской картой при безналичных расчетах.
Существующие в настоящее время программы лояльности и аукционные предложения сводятся к одному из следующих видов:
― изменение процентной ставки или комиссии (увеличение ставки по депозиту, снижение тарифа по РКО или ставки за пользование ссудой);
― предоставление льготного периода пользования продуктом;
― предоставление бесплатных бонусных продуктов (например, SMS-банкинга по корпоративной карте) и начисление бонусных баллов;
― скидки на услуги и товары в сети партнеров банка - членов корпоративного клуба и др.
Не стоит забывать о нематериальном поощрении клиентов банка. Бонусные программы являются удачным примером совмещения ценового и неценового стимулирования. Кроме того, информация, собранная с помощью такой программы, ценна для любой компании, в том числе и для банка, поскольку дает возможность целенаправленно осуществлять маркетинг, пользуясь таким конкурентным преимуществом, как знание предпочтений и особенностей поведения потребителей [13].
Формирование лояльности за счет укрепления взаимоотношений с клиентами требует системного подхода к управлению банком и его филиалами, к подбору и обучению персонала, поскольку в любое время и в любом месте клиенту должен предоставляться одинаковый уровень сервиса, и он не должен испытывать затруднений с получением необходимой информации. Кроме того необходимо помнить о мерах по приему и обработке жалоб, таких как организация call-центров, наличие специально обученного персонала и т.п. Многие банки проводят успешную политику по удержанию клиентов, однако можно выделить ряд недостатков при ее проведении, а также определить основные способы их преодоления и перспективные методы удержания клиентов в банке.
В настоящее время банки по-прежнему предпочитают рост продаж не за счет формирования собственной положительной репутации среди клиентов, а за счет применения совершенно иных методов, которые отталкивают потенциального клиента, и формируют у него чувство недоверия ко всему сектору в целом. Так, например, банки взимают с клиентов плату за пользование банкоматами, экономят на клиентском сервисе.
Авторами было определено, что проведению эффективной политики по удержанию клиентов нередко препятствуют следующие недостатки:
― нежелание оптимизировать текущие схемы деятельности и продуктовый ряд;
― нацеленность на получение прибыли в краткосрочном периоде;
― отсутствие у банка четкого видения своих долгосрочных целей;
― отсутствие системного подхода к управлению центральным офисом и филиалами;
― отсутствие квалифицированного персонала.
Для преодоления этих недостатков необходимо сформулировать задачи, которые должны стать приоритетными в современных условиях неценовой конкуренции:
1. Улучшение качества банковских продуктов и услуг.
2. Повышение высокого уровня профессионализма сотрудников банка и обеспечение доступности услуг, в том числе удобных режимов работы филиалов.
3. Повышение скорости обслуживания клиентов у операционного окна и предоставление возможности получения необходимой консультативной помощи.
По мнению авторов, можно выделить следующие основные направления деятельности, которым следует уделить особое внимание для удержания клиентов.
1. В целях установления и развития взаимовыгодных отношений с клиентами в банках необходимо внедрять технологию персонального менеджмента клиентов. Для этого необходимо создать специальное подразделение в структуре банка, а также закрепить персональных менеджеров за ключевыми клиентами. Вместо понятия «клиент» в оборот вводится понятие «партнер банка». Такое определение клиентов становится элементов корпоративной культуры, а стандарты взаимодействия с партнерами – частью кодекса поведения банковских работников. В обязанности персональных менеджеров должно входить: изучение привлекательности клиентов для банка; формирование базы данных; исследование бизнеса клиента, определение его потребностей; обоснование выгодности банковских услуг; изучение информации о других банках, в которых открыты счета клиента, установление сильных и слабых сторон деятельности этих банков; составление для клиента индивидуального коммерческого предложения, разработка индивидуальных схем обслуживания; участие в разработке маркетингового плана банка и мероприятий по привлечению клиентов.
2. Кроме того, персонализировать взаимоотношения с клиентами в целях минимизации операционных, административных и другие расходов на работу с ними возможно с помощью CRM-системы - программного продукта для автоматизации и повышения эффективности процессов взаимодействия с клиентами.
3. Особое внимание следует уделить улучшению параметров качественного обслуживания: доброжелательное отношение сотрудников банка к клиенту, профессионализм персонала банка, отсутствие очередей, комфортные условия, удобный режим работы, скорость обслуживания при совершении операций, возможность получения подробной консультации, наличие рекламно-информационного материала в зале и его достаточность.
4. Необходимо далее развивать дистанционные формы обслуживания и работу финансовых посредников. Для сохранения клиентской базы необходимо разработать специальное предложение для достаточно обширного сегмента потребителей, чувствительных к ценовому фактору при выборе поставщика банковских услуг. В данном случае важно найти пути снижения себестоимости, сокращая издержки и применяя новый подход к ценообразованию, не в противовес качеству, что достигается во многом за счет разработки базового предложения на основе использования дистанционных каналов продаж без участия обслуживающего персонала. Электронные услуги позволяют увеличивать количество транзакций в разы с минимальными издержками и высокой точностью. К тому же данные технологии позволяют создавать базу данных клиентов и управлять ей.
5. Несмотря на проникающую техническую революцию, появление дистанционного обслуживания, роль отделений в обслуживании клиентов не стала меньше, но она приобрела другой облик. Отделения должны становиться центрами консультирования и продаж сложных финансовых продуктов. Но многие услуги с успехом могут быть переведены в Интернет, многофункциональные банкоматы, call-центры. Это позволит разгрузить отделения и сконцентрироваться на консультировании и продаже.
6. Управление качеством работы персонала является одним их эффективных способов повышения лояльности клиентов. Необходимо регулярно обучать сотрудников навыкам ведения деловых переговоров и управлению конфликтными ситуациями, разработать систему постановки целей, последующей финансовой и нефинансовой оценке действий персонала, систему мотивации, как индивидуальную, так и групповую, с учетом качества работы и карьерных устремлений.
7. Клиент должен представлять себе основные преимущества банка, обеспечивающие высокую устойчивость к внешним воздействиям, его конкурентоспособность. Для этого в доступной форме необходимо информировать клиентов о положении банка на рынке, основных показателях его работы, приоритетах в развитии.
8. Наличие среди клиентов известных публичных людей с хорошей репутацией позволяет позиционировать себя как банк, которому доверяют люди с широкими возможностями.
9. Особое внимание стоит уделять рекламе. При этом важно выделить два типа: имиджевая реклама и реклама продуктов и услуг. При этом первая полезна для удержания действующих клиентов банка, а для привлечения новых – вторая, требующая обязательного наличия конкретной систематизированной информации по тарифам на рекламируемый продукт.
10. Необходимо сконцентрироваться на росте эффективности филиальной сети. Если говорить о банке в целом, то оценка эффективности филиальной сети открывает путь к ее оптимизации как с точки зрения функциональности и затрат, так и с точки зрения наиболее эффективного покрытия обслуживаемой территории. Правильное выстраивание каналов дистрибуции поможет найти наименее затратные решения и достичь большей функциональности, эффективности и продуктивности.
11. Актуальным остается внедрение продуктов, в наибольшей степени отвечающим потребностям различных сегментов. Разработка предложений финансовых услуг должно осуществляться в зависимости от мотивов поведения потребителей с учетом социально-экономического профиля клиентов и их привлекательности для финансовой организации.
Так, например, условия обслуживания в банке могут определяться периодом времени, в течение которого клиент сотрудничает с банком. Данные предложения будут способствовать совершенствованию механизма удержания клиентов коммерческого банка. Комплексное применение этих мероприятий будет способствовать проведению эффективной политики по удержанию клиентов в банке [14].
Таким образом, для достижения своих стратегических целей по расширению клиентской базы и улучшению обслуживания клиентов банкам необходимо проводить активную программу коммуникации с клиентами, прежде всего с предприятиями, организациями и населением, которые составляют основу и являются источниками расширения в будущем самой клиентской базы.
Целевой сегмент клиентов Private banking
В настоящее время потребителей банковских услуг можно условно разделить на четыре группы в зависимости от целей сбережений:
— low-сегмент — массовый потребитель банковских услуг с невысокими доходами, сберегающий средства, как правило, на депозитах под определенную покупку или на черный день;
— middle-сегмент — более продвинутые и активные в финансовом плане россияне, имеющие хорошие перспективы карьерного роста. Помимо депозитов, они инвестируют сбережения с целью получать более высокий доход в наиболее распространенные инвестиционные инструменты (ПИФы, ОМС, реже — самостоятельное формирование инвестиционного портфеля через брокерское обслуживание в банке или инвестиционной компании). Цель — дорогостоящие покупки, накопление первоначального капитала для начала собственного бизнеса и т. п.;
— premium-сегмент — это обеспеченные люди; как правило, топ-менеджеры компаний или владельцы среднего бизнеса, предпочитающие продукты mass affluent, VIP-сервис, отдающие средства в доверительное управление. Цель — накопление и приумножение собственного капитала;
— top-сегмент — состоятельные клиенты, значительный размер капитала которых требует разработки персональной стратегии инвестирования и управления портфелем, более сложных подходов к диверсификации портфеля. Как правило, владельцы крупного бизнеса. Цель — сохранение собственного капитала и передача его по наследству.
Private banking в России ориентирован на два последних сегмента, и такой вид обслуживания традиционно носит приставку VIP. Однако идентификация VIP-клиента не заканчивается его целевыми устремлениями и финансовыми возможностями для инвестирования.
Необходимо дальнейшее сегментирование данных клиентов в зависимости от их склонности к риску, ожидаемой доходности, горизонта инвестирования, степени осведомленности о рынке и т. п.
Private Banking - это система отношений между клиентом и банком, которую характеризует персональный подход к клиенту, комплексность услуг и высококлассное обслуживание [12].
В основу идеологии Private Banking заложены следующие основные принципы:
- доступ к высшему руководству банка;
- обеспечение максимальной конфиденциальности услуг;
- высочайшее качество и уровень обслуживания;
- соответствие специфическим требованиям клиента;
- системный подход к управлению капиталом клиента;
- дополнительный комплекс услуг;
- наличие персонального менеджера.
Прежде всего, речь идет о формировании индивидуального инвестиционного портфеля и инвестиционной стратегии, а также доверительное управление: доверительное управление финансовыми ресурсами клиентов путем их размещения в долговых и долевых ценных бумагах, а также в ценных бумагах институтов совместного инвестирования.
Услуги финансового планирования и управления капиталом клиента базируются на высоком уровне доверия клиента к банку. На основании полученных данных о финансовом состоянии клиента специалисты банка осуществляют комплексную работу по разработке предложений клиенту о сохранении его финансовых ресурсов и их оптимальное использование в зависимости от потребностей клиента. Фактически специалисты банка составляют детальный перечень доходов и расходов клиента на год или несколько лет вперед, в котором учитываются налоговые обязательства клиента, управление активами, предлагают согласованные действия по сохранению наследия и управления передачей наследуемого имущества.
Особой популярностью пользуются консалтинговые услуги: комплекс услуг по налоговому, юридическому сопровождению и консультированию, разработка рекомендаций, направленных на минимизацию налогов и налоговое планирование [14].
Согласно результатам исследования рынка обслуживания частного банковского капитала в России, основную часть клиентов Private Banking составляют владельцы бизнеса и наемные руководители, а также менеджеры высшего звена. С точки зрения банковской ориентации можно говорить о двух сформированных сегментах:
Первый сегмент - это обеспеченные люди: как правило, топ-менеджеры компаний или владельцы среднего бизнеса, которые предпочитают продукты mass affluent, VIP - сервиса, передают средства в доверительное управление. Их целью является накопление и приумножение собственного капитала.
Второй сегмент - это состоятельные клиенты, значительный размер капитала которых требует разработки персональной стратегии инвестирования и управления портфелем, более сложных подходов к диверсификации портфеля.
К деятельности коммерческого банка в системе Private Banking относится также и совершенствование традиционной деятельности, как финансовых посредников в привлечении средств. Особенно заметно это стало после появления таких небанковских институтов, как кредитные союзы, сберегательные учреждения и т.д. и с развитием самостоятельного ресурсного обеспечения нефинансовых организаций. Как следствие, частные лица желают получать большие доходы от инвестирования собственных средств, привело к росту конкуренции на рынке привлечения ресурсов.
В современном мире банкам уже недостаточно привлекать средства частных лиц на счета только стандартными программами - зарплатными, пенсионными, социальными проектами, предусматривающими зачисление доходов различных групп населения на карточные счета.
В периоды высокой экономической конкурентности приобретают особую ценность нестандартные «гибкие» вклады.
Необходимо отметить, что подавляющее большинство российских банков проявляют невысокую инновационность при привлечении средств, довольствуясь стандартным набором депозитных вкладов. Для тех финансовых учреждений, кому критически важен вопрос рационального использования денежных средств, возможно, стоит присмотреться к комплексной банковской услуге кэш-менеджмента.
Кэш-менеджмент (от англ. Cash - наличные деньги) - это система управления денежными потоками и остатками на счетах юридических лиц с целью их оптимизации, а также меры по развитию расчетно-платежных технологий. Кэш-менеджмент - комплекс услуг, который позволяет клиентам уменьшить затраты и эффективно управлять своими финансовыми потоками. Как правило, включает несколько составляющих, таких как управление банковскими счетами, счет проводимость (остатками на счетах), расчетно-кассовое обслуживание (РКО), управление процентной ставкой, электронный банкинг и различные информационные сервисы.
На российском рынке кэш-менеджмент начал развиваться несколько лет назад. Кэш-менеджмент обеспечивает предсказуемость денежных потоков и облегчает процесс управления ликвидностью. Кроме того, он помогает наладить финансовый контроль разрозненных структурных подразделений, которые зачастую находятся на значительном расстоянии от главного офиса, и тем самым укрепить позиции компании / холдинга в целом.
Наибольшую отдачу от кэш-менеджмента можно получить в таких секторах, как телекоммуникации, страхование, инвестирование и услуги жилищно-коммунального хозяйства [14].
Предоставляемые в рамках этого комплекса услуги выгодны и самим банкам, так как ведут к укреплению отношений с клиентами, то есть способны стать источником комиссионных и других видов доходов.
На сегодняшний день с уверенностью можно констатировать факт: капитал состоятельных граждан давно уже стал трансграничным - по оценочным данным, 90 % крупного российского капитала находится за пределами страны. Но в тоже время борьба за оставшиеся в стране 10 % только усиливается.
На данный момент, пожалуй, нет единого мнения, какой точный объем средств вращается на российском рынке индивидуального банковского обслуживания. Рынок этот является очень закрытым вследствие повышенной конфиденциальности, и какая-либо информация о частном капитале предается огласке крайне неохотно.
Стандарт обслуживания Private Banking-клиентов в России пока окончательно не сформировался. Развивающийся рынок ставит перед участниками целый ряд проблем. Это и отличительная черта нашего менталитета, которая воплощается в потребительских стереотипах по отношению к банку, в отсутствии развитой культуры потребления банковских услуг; и проблемы законодательной базы; и неразвитость финансовых инструментов; и нехватка квалифицированных кадров.
Говоря об особенностях участников российского рынка частного банковского обслуживания, приходится констатировать тот факт, что в некоторых отечественных кредитных учреждениях под этим названием на самом деле предлагаются стандартные банковские услуги - только предоставляемые на более высоком уровне. Российские банки не до конца разобрались и не определились окончательно с основными категориями данного бизнеса. Не до конца понятен объем рынка и его возможности. Многие финансовые институты просто не знают свою целевую аудиторию - кто такие Private Banking-клиенты в России, какие среди них можно выделять подгруппы, и каковы потребности и барьеры каждой в отношении работы с банками [15].
В качестве новых целевых групп подразделения Private Banking рассматриваются те группы клиентов, на которые, с учетом российской специфики банкам, следует обратить особое внимание - клиенты корпоративного блока и наиболее состоятельная часть розницы (mass affluent).
В первую очередь Private Banking вправе рассчитывать на привлечение региональных VIP-клиентов, которые предпочитают вести свой бизнес исключительно «на местах». На фоне высокой конкуренции за состоятельных лиц в Москве, которая в ближайшей перспективе только усилится, скорейший выход в регионы для Private Banking становится принципиальным. К тому же такой подход уже был отчасти апробирован лидерами российского Private Banking непосредственно перед кризисом, когда региональных состоятельных лиц, особенно собственников бизнеса, рассматривали даже как альтернативу московским клиентам.
Подобный подход сейчас начинает использоваться и отечественными банками. Региональные VIP-клиенты априори относятся к менее состоятельным категориям, чем московские. А значит, им можно уже сейчас предложить часть существующих продуктов и услуг, апробированных на московских клиентах, добавив к ним розничные.
Затраты на разработку новых решений будут минимальными, а эффективность вполне удовлетворительной.
Фактически были сформированы две большие целевые категории, менее состоятельные, чем прежние VIP-клиенты. В первую категорию вошли московские и региональные клиенты, принадлежащие к наиболее состоятельной части розницы, а во вторую - собственники (и обычно высший топ-менеджмент) московских и региональных компаний, обслуживающихся в корпоративном блоке банка.
Для начала рассмотрим целевую группу потенциальных VIP-клиентов, возвращающихся в Россию, в привлечении которых сейчас заинтересованы многие. В течение последнего года они достаточно активно переводят свои средства из западных банков назад, ориентируясь исключительно на госбанки, и размещают их в основном на депозиты или в структурированные продукты с гарантией на капитал.
Фондовый рынок, равно как и различные схемы синдицированного кредитования (которые и обеспечивали до кризиса основную прибыль отечественному Private Banking), доверия у этих VIP-клиентов до сих пор не вызывает.
У отечественного Private Banking не остается выбора: необходимо привлекать на обслуживание клиентов, принадлежащих к наиболее состоятельной части розницы. Особое внимание следует уделить собственникам компаний, обслуживающихся в корпоративном блоке банка.
Переориентацию на обслуживание первой категории VIP-клиентов с позиционированием на наиболее состоятельной части розницы приходится проводить в условиях довольно жесткой конкуренции с крупными, многофилиальными банками, поиска значительных ресурсов, необходимых для развития розницы и регионального бизнеса, а также локального, но от этого не менее интенсивного противостояния с отдельными нишевыми и региональными банками, преимущество которых заключается в их узкой специализации.
Более того, к этим конкурентам сейчас добавляются и западные банки, предлагающие потенциальным российским VIP-клиентам соответствующие их ожиданиям готовые комплексные программы обслуживания (такие, как программы HSBC Premier и Plus), уже апробированные для верхней части западного среднего класса и требующие минимальной адаптации для России (а ведь еще есть программы Citi, давно ориентированные на российских клиентов). Поэтому их затраты на запуск подобных программ абсолютно несопоставимы с аналогичными затратами отечественных банков, а особенно с затратами Private Banking, которому приходится выстраивать бизнес фактически «с нуля», расплачиваясь за слишком долгое ориентирование на московских клиентов.
Таким образом, остается вторая категория VIP-клиентов, и для ее привлечения подразделениям Private Banking в срочном порядке необходимо налаживать взаимодействие с другими банковскими подразделениями из корпоративного, розничного и регионального блоков. Эти клиенты изначально уже числились у них если не целевыми, то потенциальными. Заинтересовать другие банковские подразделения можно лишь предложением эффективных технологий обслуживания, положительно влияющих на клиентскую лояльность.
Во-первых, внутренние наработки Private Banking для VIP-клиентов из числа собственников и топов оказались востребованными соответствующими банковскими подразделениями (и прежде всего корпоративным - как наиболее значимым для банка) еще в начале 2013 г. Необходимость работы с VIP-клиентами из числа собственников и топ-менеджеров юридических лиц, не просто обслуживающихся в банке, но и представляющих определенный интерес для акционеров банка (например, аффилированные с акционерами компании, а также компании, являющиеся значимыми для развития всего бизнеса банка в целом, или просто компании, обеспечивающие основной оборот и прибыль корпоративному блоку), еще в середине 2011 года привела к реализации соответствующих решений в рамках координации усилий соответствующих подразделений. Причем решения эти были реализованы на самом высоком уровне, поскольку для такого рода клиентов это было принципиальным и ресурсов на эти цели в докризисную эпоху не жалели. Поэтому даже за таким, вроде бы простым, продуктом, как более статусные карты для топ-менеджмента и собственников компании в рамках традиционных зарплатных проектов, активно продвигаемых на рынке, стояли непростые решения, учитывающие консолидацию информации о таких клиентах как о VIP.
Во-вторых, в таких подразделениях, как розничное, корпоративное и прочие, наиболее востребованные, не только продуктовые, но и клиентские, технологии еще до кризиса были формализованы настолько качественно, что банкам остается лишь выбрать из числа существующих наиболее подходящие формы их реализации. И лучше всего - из числа апробированных для конкретного банка.
Подобная оптимизация с пересмотром уже имеющихся внедренных решений, позволяющая гарантированно снизить издержки, становится крайне актуальной [16].
Для Private Banking это стало еще одним стимулом для того, чтобы переориентироваться на обслуживание нецелевых, близких к рознице клиентов, которые в самой ближайшей перспективе должны принести ему не только вполне ощутимый доход за счет их обслуживания совместно с другими банковскими подразделениями, но и серьезные «политические» дивиденды у непосредственного руководства, чье мнение по поводу того, какой именно банковский бизнес стоит поддержать ресурсами в первую очередь, является приоритетным.
В-третьих, Private Banking смог разработать для данной клиентской категории совершенно новый, уникальный продукт корпоративного блока совместно с подразделением, отвечающим за проектное, корпоративное финансирование, причем этот продукт практически сразу продемонстрировал свою эффективность. Это важно, поскольку ранее отечественный Private Banking был сосредоточен на обслуживании состоятельных физических лиц. Поэтому появление предложения по консолидации активов оказалось весьма примечательным.
Наиболее важными тезисами для развития Private Banking на российском банковском рынке являются:
- порог включения клиента в Private Banking-категорию должен быть существенно ниже, чем на Западе, порядка $100 000;
- целесообразно наличие клиентов, формально несколько не достигающих необходимого уровня вхождения по финансам, но при этом обладающим высоким общественным статусом и популярностью, улучшает имидж банка и позволяет получить преференции в своей деятельности;
- необходимо не пассивно ждать клиентов, а целенаправленно разрабатывать категорию состоятельных лиц, которые удовлетворяют условиям предоставления Private Banking-услуг, но ещё не являются пользователями сервиса Private Banking;
- необходимо учитывать неравномерность распределения состоятельных клиентов по регионам и корректировать условия предоставления услуг в зависимости от региона;
- в настоящее время доля небанковских услуг для российских банков составляет всего 5-10 % от общего объема операций с Private Banking-клиентом.
На сегодняшний день банкам можно использовать один из трех основных подходов:
- использование системы оплаты услуг, ориентированной на результат;
- участие банков своими деньгами в предлагаемом клиентам продукте;
- различные комбинации первого и второго подходов.
Обязательным, неотъемлемым элементом предоставления услуг состоятельным клиентам является их сегментация.
Более эффективной представляется ориентация на клиентов из целевого сегмента (отрасли, региона и т.д.), являющегося, по мнению банка, наиболее перспективным. Также необходимо учитывать наличие у кредитной организации конкурентных преимуществ по обслуживанию определенных секторов рынка. Естественно, что для разных банков сегменты будут отличаться в зависимости от занимаемой ими рыночной ниши, разветвленности филиальной сети, стратегии развития.
Поэтому на первом этапе отбора потенциальных Private Banking-клиентов банку необходимо определить свой целевой сегмент. Он должен складываться из двух компонентов:
Сектора рынка, который является привлекательным для банка.
Конкурентных преимуществ, предоставляющих возможность привлечь и удержать определенную категорию клиентов.
Для успешного развития Private Banking-Banking, российским банкам предстоит освоить довольно большой объем информации, необходимой для определения стратегии развития финансового учреждения. Сейчас много информации банки получают от иностранных специалистов, что, безусловно, является важным для страны, в которой обслуживание состоятельных клиентов, в классическом понимании этого слова, появилось совсем недавно[17].
Таким образом, конкуренция на банковском рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, вследствие чего банку следует развивать в первую очередь ключевые области деятельности, обеспечивающие ему конкурентные преимущества. Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые бизнес-процессы, что сосредотачивает деятельность банка на процессе формирования клиентской базы.
Банкам, которые заинтересованы в развитии данного направления, необходимо также осуществлять самостоятельную деятельность по исследованию и планированию бизнеса в отечественных реалиях, находя наиболее эффективное применение разнообразных схем и тестируя возможность использования иностранных концепций бизнеса на российском банковском рынке.
2 Анализ процесса формирования клиентской базы коммерческого банка, на примере ПАО «Сбербанк России»
2.1 Общая характеристика коммерческого банка ПАО «Сбербанк России»Основной деятельностью ПАО «Сбербанк России» являются банковские операции. Банк работает на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций № 1481, выданной Банком Росси 8.08.2013 года. Организационная структура ПАО «Сбербанк России» представлена в Приложении В.
ПАО «Сбербанк России» это треть ее банковской системы РФ. На долю ПАО «Сбербанк России» по общему объему активов приходится 29,4 % совокупных банковских активов (по состоянию на 1 августа 2015 года).
ПАО «Сбербанк России» - основной кредитор российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов.
Сбербанк сегодня – это команда, в которую входят более 360 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.
Таблица 1 - Основные показатели доходов и расходов ПАО «Сбербанк России», тыс. руб.
Наименование статьи 2013 2014 2015 2015-2013 Темп прироста %
1 2 3 4 5 6
Процентные доходы, всего, в том числе 1 094 015 347 1 339 004 869 1 661 885 356 567 870 009 51,91
Процентные расходы, всего, в том числе 399 092 075 526 327 031 702 161 479 303 069 404 75,94
Чистые процентные
доходы (отрицательная процентная маржа) 694 923 272 812 677 838 959 723 877 264 800 605 38,11
Комиссионные доходы 159 874 974 188 907 201 241 114 334 81 239 360 50,81
Комиссионные расходы 15 128 955 17 681 758 23 939 331 8 810 376 58,24
Прочие операционные доходы 13 173 217 18 071 721 42 227 454 29 054 237 220,56
Чистые доходы (расходы) 872 060 664 969 172 892 1 027 872 529 155 811 865 17,87
Продолжение Таблицы 1.
1 2 3 4 5 6
Операционные расходы 397 351 665 466 383 410 598 666 217 201 314 552 50,66
Прибыль (убыток) до налогообложения 474 708 999 502 789 482 429 206 312 45 502 687 9,59
Возмещение (расход) по налогам 128 534 480 125 140 132 117 993 351 10 541 129 8,20
Прибыль (убыток) после налогообложения 346 174 519 377 649 350 311 212 961 34 961 558 10,10
Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период 346 174 519 377 649 3 50 311 212 961 34 961 558 10,10
Несмотря на существенное ухудшение макроэкономических показателей в 2015 году Группе Сбербанка удалось показать достойные финансовые результаты. Чистая прибыль по МСФО составила 290,3 млрд. руб., снизившись по отношению к уровню 2014 года из-за резкого роста стоимости ресурсов в декабре 2015 и увеличения отчислений в резервы.
Основная часть доходов Банка приходится на процентные и комиссионные доходы. Объем процентного дохода вырос по сравнению с 2014 годом на 24,1 % до 1 661,9 млрд. руб. главным образом за счет кредитования клиентов. Доход от комиссионных операций увеличился на 27,6 % до 241,1 млрд. руб. благодаря различным направлениям, но более всего за счет операций с банковскими картами.
В 2015 год расходы Банка на формирование резерва по ссудам составили 279,6 млрд. руб., что в 7 раз превышает показатель за 2014 год (39,7 млрд. руб.). Рост расходов на резервы по ссудам обусловлен следующими факторами:
- увеличение кредитного портфеля потребовало создания резервов по новым выдачам в рамках действующих подходов по резервированию;
- снижение курса рубля потребовало досоздания резервов по валютным кредитам без ухудшения качества по ним;
- общее для рынка ухудшение качества кредитного портфеля как корпоративных, так и розничных клиентов на фоне текущей макроэкономической ситуации;
- разовое создание резервов по нескольким относительно крупным заемщикам.
Большой объем расходов на резервы стал основной причиной снижения прибыли Банка. Прибыль до налогообложения снизилась по сравнению с 2014 годом на 14,6 % и составила 429,2 млрд. руб. Прибыль после налогообложения снизилась на 17,6 % до 311,2 млрд. руб.
Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ПАО «Сбербанк России», % .
Наименование статьи 2013 2014 2015 2015-2013 Темп прироста %
ROA - Прибыльность активов 3,53 3,21 2,17 1,36 38,53
ROE - Прибыльность капитала 33,08 42,88 18,43 14,65 44,29
Прибыльность основных операций
(в процентах годовых) 5,47 5,28 4,85 0,62 11,33
Показатель структуры доходов
(доля разовых доходов) 6,27 9,95 26,96 20,69 329,98
Показатель структуры расходов
(доля администратовно-управленческих расходов) 21,55 22,58 18,57 2,98 13,83
Уровень расходов на оплату труда 46,98 46,01 61,59 14,61 31,10
Чистый спред
(в процентах годовых) 7,32 7,2 6,9 0,42 5,74
Доходность ссудных операций
(в процентах годовых) 11,26 11,47 11,44 0,18 1,60
Уровень расходов по кредитам, депозитам и прочим привлеченным средствам юридических лиц
(в процентах годовых) 3,54 3,79 4,09 0,55 15,54
Таким образом, мы видим снижение прибыльности активов за анализируемый период 2013-2015 гг. на 1,36 пунктов или на 38,53 %.
Так же наблюдается снижение прибыльности капитала на 14,65 пунктов или на 44,29 %.
Прибыльность основных операций уменьшилась за три года на 0,62 пунктов или на 11,33 %. Уровень расходов по кредитам, депозитам и прочим привлеченным средствам юридических лиц (в процентах годовых) увеличился на 0,55 пунктов или на 15,54 %.
Таким образом, можно сделать вывод об ухудшении финансового положения ПАО «Сбербанк России», однако банку удалось обеспечить рентабельность собственных средств на достаточно высоком уровне – 14,8%. По показателю рентабельности активов Группа входит в десятку лидеров стран Центральной и Восточной Европы и стран БРИКС.
Сбербанк России - это лидер банковской системы Российской Федерации, основа её стабильности и надёжности. Стратегической целью банка является выход на качественно новый уровень обслуживания клиентов и сохранение позиции современного первоклассного конкурентоспособного банка Восточной Европы [18].
Устойчивость же банковской системы страны в целом, эффективность функционирования и возможности её развития во многом определяются качеством клиентской базы отдельных кредитных организаций, финансовым положением контрагентов.
Таким образом, перед нами банк, который успешно работает в банковском секторе не только Российской Федерации, но и по всему миру. И залогом успешности данного банка является его клиентская база.
2.2 Оценка деятельности ПАО «Сбербанк России» по формированию клиентской базыВ ПАО «Сбербанк России» понимают, что для того чтобы реализовывать клиентоориентированную стратегию, необходимо иметь всесторонние сведения о поведении клиентов. Детальное понимание всех аспектов потребительского поведения позволяет осуществить более точную сегментацию и выстраивать с клиентов такие отношения, которые будут расцениваться ими как в достаточной степени индивидуализированные. Всесторонняя осведомленность вкупе с прогнозной аналитикой помогают более точно адресовать маркетинговые кампании, что приводит к повышению доходов.
Эволюция стандартного набора банковских услуг ПАО «Сбербанк России» такова, что постепенно под влиянием многих факторов (не только конкуренции, но и освоения новой технологии, изобретения нового банковского продукта и др.) на рынке происходит как рост их объема, так и расширение их состава. ПАО «Сбербанк России» важно, чтобы спектр услуг был максимально востребован конечным потребителем, а клиентскую базу в основном составляли постоянные клиенты. Клиенту практически безразлично, какой банк удовлетворит его потребность в той или иной услуге, важно – как он это сделает. Клиент, оценивая предоставляемую услугу, сравнивает ее фактическое качество с тем, которое им ожидалось. В его сознании под действием собственного опыта или опыта других лиц, рекламы и оценок в различных источниках информации создается определенный имидж ожидаемой банковской услуги.
Факторами, свидетельствующими об ориентации ПАО «Сбербанк России» на клиента на современном этапе можно считать:
- сегментация клиентской базы, особая технология работы с наиболее ценными клиентами;
- наличие клиентской политики, определение четких целей, приоритетов, ресурсов в формировании нужной для банка клиентской базы, организационное обеспечение этой деятельности, включая ее координацию;
- создание сильного «клиентского поля» банка, т. е. набора прописанных правил, законов, технологий поведения сотрудника с клиентами (стандарта ответов по телефону, меморандум о клиентах, правила бесконфликтной работы и пр.);
- реализация принципа тотальности уровня клиентской работы, т. е. во всех точках соблюдается требуемый уровень отношений с клиентами;
- развитие коммуникаций с клиентами (годовой алгоритм личных встреч руководства с клиентами, установление удаленных терминалов и др.);
- создание кодекса прав клиента и соблюдение их;
- квалификация сотрудников клиентоориентированных подразделений, уровень применения современных информационных технологий в работе с клиентами;
- мониторинг качества обслуживания клиентов, разработка индекса удовлетворенности клиентов банка.
Как правило, привлечение нового клиента обходится предприятию в 5-10 раз дороже, чем удержание уже имеющегося. Удержание клиента возможно, если клиент лоялен к данному предприятию. Лояльность определяется как одобрительное отношение клиентов к услугам, логотипу, внешнему виду, персоналу, месту расположения определённого предприятия.
В настоящее время «обычные» методы повышения лояльности старых и привлечения новых клиентов (массовая реклама, традиционный маркетинг, низкие цены) не оказывают должного положительного воздействия. Именно поэтому в ПАО «Сбербанк России» приоритетными становятся концепции, позволяющие осуществлять персонифицированные продажи товаров и услуг.
Для увеличения лояльности потребителей ПАО «Сбербанк России» использует программы лояльности. 
Программа лояльности — это набор действий, который помогает заработать и поддержать лояльность клиентов.
Программа лояльности будет эффективна лишь в том случае, если в нее будут включены следующие элементы:
качественное обслуживание;
специальное предложение;
конкурентоспособная цена.
В ПАО «Сбербанк России» престиж финансового профиля зависит от денег и может даже покупаться посредством договора особого обслуживания. Статус лояльности зависит от частоты пользования банковскими продуктами, полнотой общения с банком и даже вовлеченностью в отношения. Примеры статусов клиентов ПАО «Сбербанк России» представлены таблице 3.
Таблица 3 - Варианты статусов банковских клиентов
Финансовый статус (VIP-уровень) Статус лояльности
Базовый Базовый
Серебряный Друг
Золотой Партнер
Платиновый Посол (адвокат) бренда
Клиентоориентированность предъявляет особые требования к порядку вступления в программу лояльности. Эти требования заключаются в отсутствии специальных действий для вступления в программу. При покупке любого банковского продукта клиент становится членом семьи, и уже с первой минуты начинается формирование его индивидуальной модели, которая определяет и предлагаемые продукты, и их условия.
Стратегия клиентоориентированности предъявляет к продуктам требования, в соответствии с которыми интересный продукт для клиента должен способствовать реализации его текущих и перспективных потребностей. Можно выделить пять форм непосредственного включения потребителей в процесс создания ценностей ПАО «Сбербанк России».
Первая форма привлечение с помощью рекламы и другие формы продвижения. Попытка включить в эмоциональное взаимодействие.
Вторая форма более высокая степень потребительской вовлеченности самообслуживание. Эта форма частично перекладывает функции банка на потребителя, который становится сопроизводителем ценностей, предлагаемых ПАО «Сбербанк России».
Третья форма осуществление эксперимента, в котором ПАО «Сбербанк России» конструирует окружающую среду, а потребитель является ее непосредственным участником. Потребитель вовлечен и заинтересован, но сама модель (контекст) управляется фирмой.
Четвертая форма позволяет потребителю управлять решением своей проблемы через фирменную систему ПАО «Сбербанк России» (например, call-центры, интернет-кредиты). Она зависит от уровня обслуживания и настойчивости потребителя, требуя от него некоторых специальных навыков. В этой форме явно присутствует распространение видов деятельности на потребителя с использованием времени клиента и его навыков.
Пятая форма предполагает непосредственное включение потребителя в совместную разработку и производство товаров и услуг ПАО «Сбербанк России». Банк переносит на потребителей часть функций, услуги и риски, выигрывают же от этого как производители, так и потребители. Кроме того, компании разрабатывают дизайн продукции с учетом индивидуальных потребностей и предпочтений, проводят тестирование на специальных форумах.
Обобщенный взгляд на вовлечение клиентов можно представить в виде вариантов и уровней вовлеченности, таблица 4. Возрастание уровня в таблице показано снизу вверх.
Таблица 4 - Уровни вовлечения и вовлеченности клиента ПАО «Сбербанк России»
Варианты вовлечения клиента Уровни вовлеченности клиента
Создание — создание продукта самими потребителями при содействии компании Наделение полномочиями — использование в своих интересах потенциальных соавторов
Вдохновление — предложение идей для продуктов и путей их развития Содействие — стимуляция желания создать дискуссию о бренде и задать вопросы, связанные с ним
Персонализация — персонализация стандартных продуктов Участие — от пассивного слушания к активному участию и диалогу
Выбор — традиционное тестирование продукта и исследования Мониторинг — онлайн-изучение поведения целевых групп
Стратегия клиентоориентированности ПАО «Сбербанк России» предполагает изменение банковского продукта и ценообразования в следующей последовательности:
фаза 1 матрица продуктов в соответствии с клиентскими сегментами.
фаза 2 матрица продуктов с учетом типовых потребностей и жизненных циклов клиентов.
фаза 3 матрица продуктов на основе индивидуально сформированных личных моделей клиентов. Продукты, по сути, становятся индивидуальными под каждого клиента.
Эти фазы базируются на основе трансформации типовой модели жизненного цикла клиента в индивидуальную модель и далее в динамически изменяющуюся индивидуальную модель. Типовой (упрощенный) жизненный цикл потребностей банковского клиента представлен на рисунке 4.
Карта для самостоятельных расчетов Карта интернет-банк
Овердрафт Потребительский кредит Автокредит Ипотека Депозит ИБС Инвестиционные программы
Расчетные / платежные инструменты = постоянно
+ + Кредит на обучение Кредит на обучение детей 14 лет 18 лет 22 года 26 лет 30 лет 40 лет 50 лет 60 лет
1. Клиенту всегда демонстрируются общие возможности для всей семьи
t = 14-60 лет 2. Клиент всегда видит состояние своего лично счета лояльности
3. Клиент всегда видит индивидуальные условия /подарки/скидки
Рисунок 4 - Типовой (упрощенный) жизненный цикл потребностей банковского клиента ПАО «Сбербанк России»
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия клиентоориентированности в деятельность ПАО «Сбербанк России» предполагает:
способность оказывать услуги, соответствующие запросам конкретного потребителя при минимизации дополнительных затрат;
способность наиболее полно и своевременно собрать и использовать информацию о клиентах и каналы взаимодействия с ними для увеличения лояльности и удовлетворенности каждого клиента;
наличие особых технологий работы с наиболее ценными клиентами;
наличие программ лояльности;
наличие набора прописанных правил, законов, технологий поведения сотрудника с клиентами;
реализацию принципа тотальности уровня клиентской работы, т. е. во всех точках соблюдается требуемый уровень отношений с клиентами;
мониторинг качества обслуживания клиентов и разработку критериев удовлетворенности клиентов банка.
В любой компании эффективность корпоративного управления определяется, прежде всего, способностью руководства минимизировать различия в интересах всех стейкхолдеров и их негативное влияние на деятельность компании. Основными приоритетами являются: равенство прав акционеров, учет интересов стейкхолдеров, повышение социальной ответственности и информационной открытости бизнеса, рисунок 5.

Рисунок 5 - Основные приоритеты КУ в отношении стейкхолдеров Сбербанка
Специфика банковской деятельности состоит в том, что большую роль в процессе ее осуществления играет не только доверие акционеров к менеджменту банка, а также, доверие клиентов, инвесторов и банков-партнеров. В связи с этим важным моментом при формировании принципов корпоративного поведения банка является учет необходимости поддержания устойчивых, доверительных взаимоотношений с клиентами банка.
Банк видит своих клиентов среди всех групп населения, предприятий всех форм собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных и других финансовых учреждений, институтов государственного управления. Банк защищает интересы каждого клиента, исключает дискриминацию по политическим, религиозным или национальным мотивам.
На сегодняшний день складываются такие условия, в которых традиционные сильные стороны Сбербанка (масштабы бизнеса и филиальной сети, бренд и пр.) уже не так важны для клиентов. Возрастает угроза потери отношений с клиентами из-за недостаточно глубокого понимания их предпочтений и потребностей. Становится критичным развитие удаленных каналов обслуживания и цифровых продуктов и сервисов.
Значительные изменения в предпочтениях клиентов, их моделях поведения и принятия решений обусловлены радикальным изменением технологий, в первую очередь в области Интернета, цифровых, мобильных и социальных платформ. Это создает новые вызовы и возможности для Сбербанка [16]:
для всех клиентов (особенно розничных и представителей малого и среднего бизнеса) становится критичным доступ к банковским услугам в любой момент времени и из любой точки, в которой они могут находиться, с использованием любой предпочтительной ими технологии;
резко возрастают ожидания и требования клиентов с точки зрения оперативности взаимодействия с банком, а также персонализации и кастомизации предложений;
как физические, так и юридические лица ожидают все большего уровня удобства банковских услуг, а также их интеграции с бизнес-процессами и своим ежедневным поведением.
все большую ценность приобретает время и скорость доступа клиентов к любому объему информации. Важную роль в этих процессах играет развитие социальных сетей.
Одним из главных направлений корпоративного управления Сбербанка является построение «глубоких доверительных отношений с клиентами» через реализацию следующих направлений:
«Все – для клиента!»
«Сбербанк всегда рядом».
«С клиентом – на всю жизнь!»
«Голос клиента».
При этом выделяются следующие ценности:
построение деятельности банка вокруг и ради интересов клиентов;
ориентация на постоянное повышение качества услуг;
стремление превосходить ожидания клиентов.
В рамках реализации данных направлений ПАО «Сбербанк России» были проведены следующие мероприятия:
1) переформатирование точек обслуживания. В 2015 году банком была продолжена реализация программы «Переформатирование подразделений филиальной сети», в рамках которой были модернизированы офисы. Это позволило сделать их более комфортабельными для клиентов, оптимизировать внутреннее пространство, а также адаптировать точки обслуживания под различные группы клиентов;
2) Повышение доступности финансовых услуг для людей с ограниченными возможностями. Параллельно с процессом переформатирования осуществлялись мероприятия по адаптации точек обслуживания под нужды людей с ограниченными возможностями. ПАО «Сбербанк России» реализовало ряд мероприятий по повышению доступности для людей с ограниченными возможностями, например: оборудованы офисы пандусами и установлены стойки обслуживания на более низком уровне;
3) Повышение качества обслуживания, работа с обращениями клиентов.
Внедрена система оценки качества обслуживания в режиме реального времени с помощью технологии CRM-Sensor, позволяющей оценивать качество работы сотрудников в режиме реального времени. В основе технологии CRM-Sensor - использование установленных в точках обслуживания планшетов, с помощью которых клиенты могут оценить скорость обслуживания, комфорт и удобство, а также работу специалиста. Кроме того, функционал модуля позволяет клиенту оставить контактный номер телефона для обратной связи. В данном случае срок реагирования на обращение клиента может быть сокращен до 24 часов после получения обращения.
Запущена и успешно работает программа лояльности «Спасибо от Сбербанка».
Внедрена система исследований «Голос клиента», в рамках которой проводятся опросы удовлетворенности и лояльности клиентов и оценивается эффективность внутренних банковских процессов. Для оценки удовлетворенности также используется метод «тайный покупатель».
Сокращение очередей. В 2015 году была продолжена реализация программы «Очередей.Нет!». По итогам года ключевые показатели эффективности программы были выполнены: в частности, среди всех клиентов, воспользовавшихся услугами банка, 92 % ожидали в очереди не более десяти минут. В настоящее время точки обслуживания клиентов оборудованы системой управления очередью (СУО), что дает возможность руководству банка на любом уровне отслеживать текущую ситуацию с клиентским потоком и предлагать системные решения для сокращения очередей.
Мультиканальность услуг. Сбербанк стремится к тому, чтобы клиенты могли воспользоваться продуктами и услугами так, как им удобно, — в любое время, в любом месте, любым способом.
Выпущено мобильное приложение «Сбербанк ОнЛ@йн» для смартфонов, работающих на операционной системе Windows Phone. Таким образом, приложение «Сбербанк ОнЛ@йн» стало доступным на трех ведущих мобильных платформах: iOS, Android и Windows Phone.
Расширен перечень интернет-магазинов, поддерживающих оплату покупок с помощью интернет-банка в режиме реального времени.
Сбербанк продолжает активно развивать удаленные каналы продаж, в частности, расширяя сеть устройств самообслуживания (банкоматов и платежных терминалов). Развитие удаленных каналов не только обеспечивает более широкий доступ клиентов банка к услугам, но и сокращает очереди в офисах. Особое внимание уделялось интерфейсу терминалов и расширению их функционала. Внедрен механизм Fast pay для оплаты сотовой связи, что сократило число шагов и сэкономило время клиента. Добавлена возможность мгновенного открытия вкладов. Совместно с Яндекс.Деньги запущен сервис пополнения Яндекс-кошельков наличными денежными средствами через банкоматы и терминалы.
Банк активно развивает и другие способы удаленного обслуживания: в частности, «Сбербанк-ОнЛ@йн» (интернет-банк) и «Мобильный Банк». В 2015 году среднее число активных пользователей интернет-банка выросла в 1,6 раз. Аудитория «Мобильного банка» в среднем увеличилась в 1,5 раза.
Создание экосистем вокруг потребностей клиентов. В рамках этих экосистем банк помогает клиентам решать как финансовые, так и не финансовые задачи, привнося в их жизнь дополнительную ценность. В свою очередь это дает банку навыки взаимовыгодной работы с большим количеством партнеров.
Команда и культура: стремление к тому, чтобы сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников конкурентного преимущества. Сбербанк строит свою политику в отношении кадров так, чтобы у всех сотрудников были достаточный уровень навыков и знаний, а главное, правильное отношение к клиентам - как к внутренним, так и к внешним. Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность банка.
Краудсорсинг и инновации становятся стандартами работы Сбербанка. Через механизмы краудсорсинга Сбербанк вовлекает всех сотрудников и клиентов, а также любых других заинтересованных лиц (стейкхолдеров) в поиск идей, как сделать опыт взаимодействия с Банком лучше. В Банке работают две электронные площадки, позволяющие любому сотруднику принять участие в совершенствовании работы банка. На одной из них «Бирже идей» сотрудники могут подать инициативы по улучшению стандартов нашей работы (всего было подано более 100 000 идей с совокупным эффектом в несколько миллиардов рублей). А на площадке «Идея Сбербанка» проводится обсуждение важных для Банка тем — от подходов к борьбе с очередями до внесения изменений во внутренние нормативные документы Банка.
Сбербанк всегда рядом, а значит, в решении многих финансовых вопросов можно положиться на него. Сбербанк развивается и идет навстречу своим клиентам, понимая их потребности и предлагая высокотехнологичные продукты и услуги для каждого клиента.
Многие клиенты воспринимают ряд финансовых услуг, в первую очередь связанных с платежами и переводами, как обузу, неудобство, причину потери времени. Цель Сбербанка, чтобы для клиентов такие услуги стали максимально незаметными и необременительными, легко встроились в их жизнь и бизнес, чтобы Сбербанк стал неотъемлемой частью личного и профессионального пространства клиентов. Также Сбербанк стремиться, чтобы клиенты решали все свои финансовые задачи с его помощью. Чем больше финансовых вопросов клиенты решают через Сбербанк, тем больше Сбербанк о них знает, тем лучше может их обслуживать, тем более выгодным для клиента становится сотрудничество с ним.
Особенность Сбербанка как финансового института с самой широкой сетью точек обслуживания состоит в том, что он тесно взаимодействует с наиболее уязвимыми категориями населения. При этом Сбербанк не только перечисляет им выплаты социального характера, но и предлагает продукты на льготных условиях.
Обслуживание пенсионеров. В настоящее время Сбербанк предлагает пенсионерам три вида льготных продуктов:
1) карта Сбербанк-Maestro «Социальная» для получения пенсии;
2) кредиты пенсионерам, получающим пенсию в Сбербанке, по одним из самых низких ставок на рынке и оформляемые по упрощенному процессу в срок до 2 дней;
3) вклады базовой линейки по специальным льготным условиям: в частности, возможность получения максимальной ставки из стандартных вариантов для выбранного срока независимо от суммы вклада.
Повышение доступности жилищного кредитования является одной из социальных задач Сбербанка, который предлагает ряд продуктов, имеющих дополнительные льготные условия для отдельных социальных групп, например:
«Молодая семья» - сниженный первоначальный взнос (от 10 %); отсрочка по выплате основного долга; проведение акционных программ.
«Ипотека плюс материнский капитал» - использование материнского капитала (МК) в качестве первоначального взноса по кредиту или на его погашение.
Поддержка студентов. С 2010 года по 2015 год Сбербанк участвовал в экспериментальной программе Министерства образования и науки Российской Федерации по государственной поддержке образовательного кредитования, в рамках которой Сбербанк выдавал кредиты на получение высшего образования, а государство возмещало часть расходов на уплату процентов по кредитам студентов, участвующих в программе.
Сбербанк внедрил ряд инициатив в области повышения финансовой грамотности населения, в том числе и пенсионеров, изменяющих их отношение к банковским продуктам и помогающих осваивать новые технологии. Для этого банк использует разные форматы взаимодействия:
сообщества Сбербанка в социальных сетях. В сообществе «Сбербанк: банк друзей» в простой форме рассказывается о банковских продуктах, однако формат подачи информации отличается от других спецпроектов большей интерактивностью: широко используются заметки, инфографика, видео, игры и конкурсы;
содействие в финансовом планировании. С августа 2012 года банк предлагает некоторым категориям клиентов бесплатную услугу финансового планирования, которая также направлена на повышение финансовой грамотности. В рамках этой услуги сотрудники банка проводят анализ текущей финансовой ситуации клиента, помогают ему выбрать наиболее подходящий продукт и составляют финансовый план. Среднее время проведения сессии персонального финансового планирования составляет 40 мин;
олимпиада для старшеклассников. В 2015 году Сбербанк поддержал проведение Всероссийской олимпиады по финансовым рынкам для старшеклассников, которую ежегодно организовывает Институт фондового рынка и управления совместно с Федеральной службой по финансовым рынкам Российской Федерации. Сбербанк традиционно выступает в качестве генерального спонсора мероприятия.
Поддержка малого бизнеса является одним из стратегических приоритетов развития Сбербанка. В настоящее время для выдачи небольших по сумме кредитов начинающим предпринимателям используется технология анализа заемщиков «Кредитная фабрика», которая позволяет сократить сроки принятия решений до четырех дней. Для представителей малого бизнеса, уже имеющих стабильно работающее предприятие, Сбербанк предлагает продукты в рамках линейки «Бизнес».
В рамках создания условий для развития малого бизнеса в 2015 году Сбербанк активно расширял общероссийскую сеть Центров развития бизнеса (ЦРБ). С помощью инфраструктуры ЦРБ предприниматели имеют возможность получить доступ к бесплатным обучающим семинарам и тренингам, консультациям специалистов Сбербанка, а также переговорным комнатам и конференц-залам для своих целей. Внедрены инновационные форматы работы ЦРБ с предпринимателями — общероссийские бизнес-семинары с онлайн-трансляцией в более 100 центров, расположенных в различных городах. В онлайн-пространстве также продолжается реализация проекта «Деловая среда» — уникального портала, на котором предприниматели могут общаться и обсуждать бизнес-идеи, узнавать последние новости, получать консультации специалистов, приобретать специальные бизнес-приложения и специальные сервисы, проходить обучающие курсы, а также получать доступ к банковским услугам.
Во многих банках информация о клиенте содержится только в автоматизированной банковской системе (АБС) и ограничивается определенным законодательством набором реквизитов, необходимых для оформления того или иного продукта. В АБС нет полной информации о существующих и потенциальных клиентах на протяжении всего жизненного цикла клиента. Можно сказать, что большинство банков не знают своей клиентской базы – пока клиент является потенциальным, информация о нем есть только в разрозненных записях менеджеров банка, когда клиент становится существующим, по каждому направлению обслуживания он взаимодействует с разными отделами. Как правило, у банка нет общей истории работы с клиентом, информации о пожеланиях клиента, продуктах, которыми клиент пользуется в других банках.
В Сбербанке сформирована единая основная информационная система, объединяющая приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой будут выстроены системы фронт‐офисов (подразделения по работе с клиентами), CRM3 (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами), ERP4 enterprise resource planning - система планирования и управления ресурсами предприятия), MIS5 (management information system - управленческая информационная система), управления рисками с использованием единого хранилища данных. В Сбербанке также сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM6 (master data management - система обеспечения уникальности данных), DWH7 (data warehouse - хранилище данных), CRM), позволяющие Банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.
Таким образом, Сбербанк проявляет большую активность в адаптации работы с клиентами под потребности больших групп со схожими характеристиками (например, молодежь или состоятельные клиенты), создавая для них специальные предложения, модели обслуживания и форматы. Все это позволяет увеличить срок сотрудничества клиентов с банком.
Банк заметно эффективнее как рынка в целом, так и ближайших конкурентов. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование основных групп конкурентных преимуществ, а именно:
значительная клиентская база. Сбербанк успешно работает с клиентами во всех сегментах (от розничных клиентов и индивидуальных предпринимателей до крупнейших холдингов и транснациональных компаний) по всем регионам страны.
огромный масштаб операций. Сбербанк имеет неоспоримые преимущества как с точки зрения масштаба бизнеса (размера сделок, доступа к ресурсам, международных рейтингов), так и с точки зрения размера и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальной сбытовой сети для розничных и корпоративных клиентов, включающей физические офисы, банкоматы и платежные терминалы, цифровые каналы обслуживания).
широкий спектр финансовых продуктов и услуг. За счет наличия в продуктовой линейке Группы полного спектра операций для всех групп клиентов во всех странах присутствия, Сбербанк может обеспечить комплексное обслуживание каждого клиента как в России, так и за рубежом. Банк также обладает уникальной возможностью качественного обслуживания как физических, так и юридических лиц одновременно.
промышленные технологии. За 5 лет удалось создать прочный фундамент для дальнейшего инновационного развития — создали промышленную систему управления рисками, консолидировали операционную функцию, существенно упорядочили ИТ-процессы и системы.
мощный бренд. Наше конкурентное преимущество основано на доверии со стороны всех категорий клиентов, которое подкрепляется качеством обслуживания и положительным клиентским опытом. За прошедшие 5 лет бренд Сбербанка наряду с нашими традиционными атрибутами надежности и стабильности все больше начинает ассоциироваться с современными технологиями и инновационностью, становится символом успеха Группы.
международное присутствие. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие и стал по-настоящему международной группой. Присутствие в 22 странах мира дает нам возможность тиражировать внутри Группы лучшие технологии и практики, диверсифицировать риски, укреплять бренд на международных рынках, развивать интернациональную команду сотрудников.
коллектив и управленческие технологии. За 5 лет коллектив Группы существенно обновился, укрепил свои навыки, а также приобрел уникальный опыт масштабной трансформации. Также мы уделили значительное внимание разработке и масштабному тиражированию современных управленческих технологий: например, построению функции по работе с персоналом, внедрению инструментов Производственной системы Сбербанка, повышению эффективности управления текущей деятельностью.
В то же время в работе Сбербанка на сегодняшний день присутствует ряд проблемных областей, без преодоления которых нельзя говорить о полной реализации его потенциала развития. К ним относятся:
необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества Банка - клиентской базы и знаний о клиентах. Это связано, в первую очередь, с системами сбора и хранения информации о клиентах, которые требуют совершенствования, необходимостью внедрения современных инструментов анализа клиентских данных и развитием компетенций использования имеющейся информации для формирования адресного предложения каждому клиенту. Кроме того, есть большой резерв, особенно в корпоративном бизнесе, для повышения качества организации клиентской работы, развития навыков продаж, формирования эффективной системы регулярного менеджмента. Проявлениями этого являются незначительный уровень перекрестных продаж, недостаточно высокая доля в расходах клиентов на финансовые услуги, а также недостаточное количество продаваемых продуктов и услуг на одного клиента.
недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем. Сложная, неоднородная, в недостаточной степени масштабируемая и надежная ИТ-архитектура может стать причиной повторяющихся сбоев в обслуживании клиентов. Это влечет за собой репутационные риски, снижает уровень доверия клиентов к безналичным расчетам вообще и к Банку в частности. Существует потенциал для сокращения сроков между разработкой продукта и его выводом на рынок, что позволит Банку своевременно реагировать на быстро меняющиеся потребности клиентов.
недостаточная зрелость управленческих систем и процессов. Управление банковской группой нашего масштаба и сложности требует зрелой системы управления и управленческих процессов, а также механизмов максимально эффективного получения синергического эффекта от совместной работы всех наших направлений бизнеса. Необходимо дальнейшее развитие системы управленческой отчетности, управления проектной деятельностью, системы управления процессами, ресурсного планирования, распределения капитала. Необходимы дальнейшая модернизация системы управления и развитие корпоративной культуры. Наличие серьезных резервов в повышении эффективности системы управления расходами.
Сбербанк не сумел в полной мере реализовать свои цели в области финансовой эффективности работы Банка и видит значительные возможности для более эффективного управления затратами.
2.3. Мероприятия, направленные на формирование и развитие клиентской базы ПАО «Сбербанк России»Несомненно, в распоряжении ПАО «Сбербанк России» уже имеется значительный объем личных сведений о клиентах. Необходимо признать, что ПАО «Сбербанк России» недостаточно эффективно использует эту информацию для предоставления клиентам более индивидуального обслуживания и продуктов. Клиенты также недовольны тем, как ПАО «Сбербанк России» использует имеющиеся у них персональные сведения. Таким образом, существуют значительные предпосылки к тому, чтобы ПАО «Сбербанк России» могло применять находящиеся в его распоряжении личные данные о клиентах с большей пользой.
Разумеется, внедрение новых систем CRM казалось панацеей для решения этой проблемы, однако в банке реализован потенциал этих систем и достигнуты ожидаемые изменения в области продаж и обслуживания не в полной мере. При обсуждении возможностей для анализа клиентской базы можно предложить следующие основные вопросы.
более эффективное использование анализа клиентской базы позволит ПАО «Сбербанк России» получить значительное конкурентное преимущество;
основные препятствия на пути к более эффективному применению анализа клиентской базы связаны не с технологиями, а с организационными процессами и кадрами. Также сложно добиться глубокого понимания и применения уже существующих методов анализа и использования информации о клиентах;
ключевой фактор — это доверие. Клиенты должны настолько доверять ПАО «Сбербанк России», чтобы предоставлять ему личные сведения, которые помогут осуществлять более индивидуальное обслуживание. Однако на сегодняшний день банковские интернет-средства достигли гораздо больших успехов в сборе личных сведений о клиентах по сравнению с личным общением;
главная проблема связана с внутренними процессами использования сведений о клиентах. Получение качественной информации о клиентах не представляет большой сложности. Однако в ПАО «Сбербанк России» должен существовать набор хорошо проработанных внутренних процессов по сбору ключевых данных о клиентах для построения подробных профилей. Важнейшими сведениями являются финансовое положение клиента и используемые им финансовые продукты различных поставщиков;
сведения о клиентах не могут быть легко доступны сотрудникам ПАО «Сбербанк России», контактирующим с клиентами. Также существуют сложности с тем, чтобы эта информация была доступна и использовалась только на благо клиента;
необходимо применять новейшие методики анализа данных и опроса клиентов. Использование подробных сведений и анализа будет играть все более важную роль для выявления возможностей продажи продуктов и услуг самым удобным образом;
будущие услуги должны предоставляться в удобное время и быть легко доступными. Клиенты часто жалуются на то, что им предлагают неподходящие продукты в неудобное время, а получить сведения о продуктах и консультации бывает затруднительно. ПАО «Сбербанк России» следует обращать больше внимания на то, какие каналы обслуживания предпочитают их клиенты. В некоторых банках уже осуществляется сбор этих сведений, однако они редко применяются на практике;
полезными могут оказаться методики и подходы к использованию данных о клиентах, применяемые в розничной торговле. Один из примеров — область поведенческого анализа, которая позволяет на основе действий клиента определить его потребности в определенном продукте или услуге;
интеллектуальный анализ данных о клиентах. Несмотря на то, что уже существуют превосходные методики, банки не реализуют их потенциал, так как не уделяют должного внимания разработке продуктов для конечных потребителей;
управление жизненным циклом клиентов и сбор ключевых сведений о важных событиях, таких как первая работа, рождение ребенка, покупка дома и т. д., хотя некоторые члены Совета выразили мнение, что временные рамки разумно ограничить тремя годами.
особого внимания требуют такие важные элементы, как «следующее лучшее действие» и анализ продуктов. Однако ПАО «Сбербанк России» необходимо собирать самую существенную информацию и быстро действовать при обнаружении ключевых признаков;
возрастающая потребность в обмене личными сведениями о клиентах между каналами. У ПАО «Сбербанк России» это обычно вызывает затруднения, так как работники привыкли рассматривать каналы по отдельности. Тем не менее, самые передовые финансовые организации добиваются координированного обмена этой информацией для получения полного представления о клиенте и создания на его основе более индивидуальных продуктов.
Возрастают требования клиентов к тому, как банки используют личные сведения о них. Нормативные требования к сбору и использованию данных о клиентах уже существенно возросли. В будущем они будут повышаться еще больше, в результате чего ПАО «Сбербанк России» потребуются более эффективные средства для сбора и применения клиентских сведений.
Таким образом, первым шагом на пути к созданию более эффективных моделей консультирования в ПАО «Сбербанк России» является сбор релевантных данных о клиентах.
Второй шаг — определение того, какие данные следует собирать, о каких клиентах и какими способами.
Вероятно, самые большие различия мы увидим в том, как ПАО «Сбербанк России» используют существующие данные о клиентах. Несмотря на одинаковые возможности в плане доступных технологий в этой области, навыки и способности по работе с такими данными у аналитического персонала и сотрудников, контактирующих с клиентами, будут существенно отличаться в разных банках. Поскольку эти различия будут сильно заметны, вероятно усиление борьбы за ценных специалистов в области обработки данных и интеллектуального анализа клиентской базы, что поднимет ценность работников ПАО «Сбербанк России».
В будущем тесное взаимодействие опытных групп, осуществляющих обработку и анализ клиентских данных в центральном офисе, со специалистами фронт-офисов и центров телефонного обслуживания, обладающими хорошими навыками по сбору и использованию данных для грамотного консультирования, принесет значительные дивиденды ПАО «Сбербанк России», которые инвестируют средства в эти две важные области.
Технологии не являются препятствием для разработки новой модели анализа данных и консультирования клиентов. Наоборот, внедрение новых технологий значительно ускорит улучшение ситуации. Технологии больше всего нужны для анализа и управления данными о существующих клиентах и продуктах, осуществляемых в настоящее время в разных частях организации, а также для создания новых маркетинговых инструментов, которые обеспечат лучшую поддержку сотрудников во фронт-офисах.
Таким образом, ПАО «Сбербанк России» должно накапливать ценные данные о клиентах в едином хранилище, иметь возможность анализировать эту информацию для глубинного понимания потребностей клиентов и передавать результаты анализа персоналу, непосредственно контактирующему с клиентами. При наличии нужных технологий банки смогут обеспечить более высокий и предсказуемый уровень обслуживания, а также смогут применять для управления бизнесом средства анализа в режиме реального времени и инструменты управления производительностью. Технология может играть жизненно важную роль в обучении существующего персонала службы продаж и операционных сотрудников и в развитии их консультационных навыков.
Для ПАО «Сбербанк России» на сегодняшний день в процессе формирования и развития клиентской базы наиболее перспективной технологией по налаживанию долговременных контактов с существующими и потенциальными клиентами является CRMтехнология.
CRM (англ.CustomerRelationshipManagement) технология управления взаимоотношениями с клиентами, включающая целый комплекс инструментов по работе информацией, позволяющей автоматизировать, оптимизировать и повышать эффективность бизнес - процессов, направленных на взаимодействие с клиентами (продажи, комплекс маркетинга, обслуживание) за счет учета персональных предпочтений клиентов, так как для банка важен каждый клиент. Внедрение CRM позволит повысить эффективность работы ПАО «Сбербанк России» и качество обслуживания клиентов, а, следовательно, и увеличить прибыль за счет роста процента их удержания. Реализация цикла управления клиентской базой для ПАО «Сбербанк России» представлена в Приложении Г.
Данная CRM-технология предполагает переориентацию стратегических установок развития банковского бизнеса от продуктов и особенностей внутреннего устройства банка в сторону клиента, его индивидуальных потребностей и ожиданий. Привлечение клиентов можно осуществить при внедрении платежной системы DinersClubInternational- одна из известных платежных систем в мире, представительства которой действуют во всех странах мира. Помимо возможности оплаты товаров и услуг в торговых точках и снятия наличных денежных средств в банкоматах, все пользователи международных карт DinersClubполучают уникальный сервисный пакет, включающий в себя информационную поддержку, безопасность и контроль за использованием карты, комфорт во время путешествий, страховые услуги, бонусы, привилегии. Внедрение Интернет-банкинга, которое является одним из определяющих конкурентных преимуществ современного банка. Интернет-банкинг является дистанционным банковским обслуживанием, при котором доступ к счетам и операциям (по ним) предоставляется в любое время и с любого компьютера, имеющего доступ в Интернет. Для выполнения операций используется браузер, то есть отсутствует необходимость установки клиентской части программного обеспечения системы. На сегодняшний день эта услуга очень актуальна и удобна.
Она включает в себя следующие элементы [17]:
выписки по счетам;
предоставление информации по банковским продуктам (депозиты, кредиты, ПИФ и т. д.);
заявки на открытие депозитов, получение кредитов, банковских карт;
внутренние переводы на счета банка;
переводы на счета в других банках;
конвертацию средств;
оплату услуг;
В приложении А представлена специфика деятельности CRM для ПАО «Сбербанк России».
Для удержания и привлечения клиентов ПАО «Сбербанк России» можно воспользоваться Системой «ТелеИНФО» - это бесплатная многоканальная система удаленного доступа, которая позволяет владельцам пластиковых карт банка и счетов, открытых в банке, круглосуточно, в любой день и из любой точки мира получать актуальную информацию о своих картах и счетах. Доступ к информации производится по нескольким каналам удаленного доступа, в настоящий момент - это Интернет, телефон, SMS, WAP. Также существует система оповещений, с помощью которой клиент получает сообщения об определенных событиях, например, поступлении средств на карту, списании средств.
Процесс планирования маркетинга в ПАО «Сбербанк России» должен включать разработку ИТ-статегии. Основной целью которой является повышение конкурентоспособности банка на рынке кредитнофинансовых услуг и обеспечение безопасного функционирования путем проведения ИТ инфраструктуры к виду, обеспечивающему эффективную и гарантированную поддержку бизнеса банка на долгосрочную перспективу. Основными разделами стратегического планирования в области ИТ являются:
методологический раздел - базовые предметные разделы ИТ- структуры (АБС, IP-телефони, ERP,call- centerи т.д.);
концептуальный раздел - операционные системы, интеграция приложений, информационная безопасность;
технологический раздел - оборудование и коммуникации;
кадровый раздел - подготовка специалистов, обучение пользователей, привлечение внешних интеграторов.
Перспективы использования единого CRM в ПАЛ «Сбербанк-России» представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Перспективы использования единого CRM ПАО «Сбербанк России»
Рассмотрим более подробно основные разделы стратегического планирования в области ИТ банка.
Методологический раздел: в целях повышения уровня информационнотехнологической поддержки бизнеса проводится работа по выбору современной интегрированной автоматизированной банковской системы (АБС).
Новая АБС должна автоматизировать всю ключевую деятельность банка.
Интернет-Телефония (IP-телефония) - технология, которая использует в Интернет для передачи речевых сигналов.
Call- center- построение центра обработки вызовов, который максимально позволит автоматизировать и ускорить процесс взаимодействия между банком и клиентом.
Концептуальный раздел осуществляет внедрение в банке систем:
клиент- банк (WEB-клиент);
SMS- банкинг;
Интернет-банкинг.
Также концептуальный раздел включает систему защиты информации и банковской тайны.
Технологический раздел: модернизация оборудования банка и сохранение стабильной работоспособности аппаратно-программного комплекса ПАО «Сбербанк России».
Кадровый раздел: обучение, переподготовка персонала и обеспечение отдела подготовленными кадрами, взаимозаменяемости персонала.
Таким образом, при установлении взаимоотношений банка с клиентами необходимо использование новых технологий для удовлетворения потребностей клиентов и привлечения клиентов в банк. Отношения формируются на взаимной основе и должны поддерживаться в долгосрочной перспективе. Для клиента важен имидж банка, репутация на финансовым рынке, предложения банковских услуг клиентам и уровень обслуживания персонала банка. Все перечисленные факторы влияют на установление взаимоотношений между банком и клиентом.

ЗаключениеПАО «Сбербанк России» в определенном смысле уникальная финансовая организация. Банк является крупнейшим банком Российской Федерации. Его доля в банковском капитале по состоянию на 2015 г. достигает 30 %. Приблизительно 75 % частных вкладчиков держат свои сбережения в Сбербанке. 
Однако его уникальность во многом определяется уникальной клиентской базой, доставшейся ему в наследство от советского Сбербанка. Соответственно, привлечение средств частных клиентов является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками -краеугольным камнем его эффективной работы. 
К этому же направляет его и еще одна и таже уникальная характеристика - огромная для постсоветского банка филиальная сеть: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. 
Руководство Сбербанка хорошо осознает как его уникальность, так и те преимущества, которые она предоставляет. Из четырех групп преимуществ, которые были выделены в «Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года», три прямо относились к взаимоотношениям с клиентами:
- значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны; 
- масштаб операций, как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов); 
- бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов. 
Вместе с тем, именно эти преимущества и не использовались в полной мере Сбербанком. Как достаточно жестко заявлено в «Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года», банк характеризовали: 
- низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы; 
- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов. 
Осознавая важность эффективной работы с клиентами для достижения поставленной сверхзадачи и эффективной работы банка в целом, специалистами Сбербанка России и была разработана «комплексная модель работы с клиентами, которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере финансовых услуг и обслуживать максимальную долю транзакций». 
В ее основу легла идея максимальной ориентации на клиента «и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений». При этом банк декларировал идею отойти от «продажи продукта», перейдя к «построению отношений». 
Этот принцип был отражен в миссии банка, которая «однозначно определяет, что наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей нашей деятельности как организации». 
По мнению специалистов Сбербанка, «результатом работы в этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений». 
Эффективность новой модели взаимоотношений с клиентами оценивается по достаточно простым, а главное - вполне реальным позициям. Так, для розничного сегмента это: 
- рыночные позиции по основным банковским продуктам (доля рынка); 
- интенсивность и глубина взаимоотношений с клиентами (количество продуктов на одного клиента и т. п.); 
- качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения о выдаче кредита и т. п.); 
- удовлетворенность клиентов (индекс лояльности, восприятие бренда); 
- развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы) 
- производительность труда сотрудников (в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т. п.). 
Результатом этих преобразований должно стать (помимо указанных выше сверхзадач) повышение качества обслуживания клиентов, которое позволит «создавать персонализированные предложения для каждого клиента, адресным и интегрированным образом доводить их до клиента через множество каналов и одновременно управлять тысячами маркетинговых кампаний, ориентированных на микросегменты клиентов». 
Модель взаимодействия с клиентом, разработанная и внедряемая Сбербанком России, на сегодняшний момент представляется самой передовой. Это обуславливается не только теми преимуществами, которые получил Сбербанк на «старте» (огромные клиентская база и филиальная сеть), но также и тем, что остальные банки исповедуют более традиционный способ взаимодействия с клиентами, основанный на предложении ему некой (достаточно стандартной) линейки продуктов. 
Вместе с тем, она представляется достаточно продуманной и сбалансированной, и способна, при условии реализации в достаточно полном объеме, существенно усилить позиции банка на российском рынке финансовых услуг, обеспечив тем самым ему лидирующие позиции на достаточно длительную перспективу. 
Основными проблемами, с которыми сталкивается Сбербанк при ее внедрении, являются, с одной стороны, неготовность клиентов к новому уровню взаимоотношений, а с другой - быстрое развитие новых технологий взаимодействия в системе «банк-клиент». Как представляется, эти проблемы являются своего рода традиционными для быстро развивающихся и относительно молодых банковских систем и в перспективе вполне решаемы.
Основная цель - достигнута
Решены следующие задачи
- изучили сущность и содержание категории клиентская база коммерческого банка;
- определили характеристики клиентской базы коммерческого банка
- описали основные методики формирования клиентской базы банка;
- провели анализ клиентской базы коммерческого банка ПАО «Сбербанк России»;
- сформулировали направления совершенствования формирования клиентской базы ПАО «Сбербанк России».
Список использованных источниковГоловин, Ю. В. Банки и банковские операции в России / Ю. В. Головин, Ю. И. Львов. — М.: Проспект, 2015. – 402 с.
Кредитование в России — 2015. Что изменилось? - http://global-finances.ru/ (дата обращения: 04.04.2016).     
Борисюк, Н. К. Организация деятельности коммерческого банка, Учебное пособие / Н. К. Борисюк. – Оренбург: Печатный дом «Димур», 2015.-463 с.
Воронина, Е. Р. Современный рынок банковского кредитования населения в РФ / Е. Р. Воронина // Молодой ученый. — 2014. — №17. — С. 256-257.
Дорошев, В. И. Введение в теорию маркетинга : Учеб.пособие / В. И. Дорошев. – М.: Наука, 2014. – 445 с.
Федеральный закон от 26.10.2002 NД 127 - ФЗ (ред. от 13.07.2015) "О несостоятельности ( банкротстве) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015)
Количество банков в России — динамика за 2007–2015 годы, уставной капитал и количество банков в разрезе регионов. - ://bankirsha.com/ (дата обращения: 04.04.2016).     
Шмыгленко, Ю. С. Рынок банковского кредитования населения: анализ, структура и проблемы / Ю. С. Шмыгленко // Молодой ученый. — 2015. — №20. — С. 314-320.
Депутатова, Е.И. Регулирование кредитного риска, сопутствующего инвестиционным проектам / Е. И. Депутатова // Банковское кредитование. – 2014. - № 5. – С.15-19.
Отдельные показатели деятельности кредитных организаций (по группам кредитных организаций, ранжированных по величине активов) - http://www.cbr.ru
Ломакина, А.Н. Банковский продукт и его особенности / А. Н. ЛОмакина. – Трансформация региона в условиях глобализации экономического развития. – М.: Илекса, 2012. – 415 с.
Кокорина, М. В. Проблемы банковского кредитования физических лиц на современном этапе в РФ / М. В. Кокорина // Молодой ученый. — 2014. — №12. — С. 137-139.
Ибрагимова, Г. М. Управление финансовым потенциалом банковского сектора на современном этапе / Г. М. Ибрагимова // Молодой ученый. — 2012. — №9. — С. 113-121.
Коробовой, Г. Г. Банковское дело / Г. Г. Коробовой. –М.: ИНФРА-М, 2016. – 489 с.
Кредитование в России — 2015. Что изменилось? - http://global-finances.ru/ (дата обращения: 04.04.2016).     
Сведения о кредитах, предоставленных физическим лицам -http://www.cbr.ru
Развитие банковского рынка в 2014–2015 годах - http://raexpert.ru/ (дата обращения: 07.10.2015).
Чижов, Н. А. Управление клиентской базой банка / Н. А. Чижов.  – М.: Инфра-М, 2012. – 367 с.
Райзберг, Б. А.  Современный экономический словарь    / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева.- 6-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 512 с.
Потребкредиты перестали стимулировать экономику - http://expert.ru/ (дата обращения: 04.04.2016).
Нововведения в банковском бизнесе России : монография / Э.А. Уткин, Г.И. Морозова, Н.И. Морозова. – М. : Прима. – 2015. – 598 с.
Рейтинги банков  - http://www.banki.ru/ (дата обращения: 04.04.2016).
Хруцкий, В. Е.  Современный маркетинг  : настольная кн. по исследованию рынка: учеб. пособие / В. Е. Хруцкий, И. В. Корнеева.- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2012. - 528 с.
Санович, М. А. Анализ конкурентоспособности предприятий на рынке банковских услуг / М. А. Санович. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2014. - № 6. - С. 46-50.
Мелованова, Е. Ипотека в условиях экономической нестабильности становится дороже - http://rusipoteka.ru/ (дата обращения: 04.04.2016).     
Коробовой, Г. Г. Банковское дело / Г. Г. Коробовой. –М.: ИНФРА-М, 2016. – 489 с.
Дементьева, А. Г. Основы корпоративного управления: учебное пособие. Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения ВУЗов России по образованию в области менеджмента / А. Г. Дементьева - М. : Издательство «Магистр», 2015. – 360 с.
Отдельные показатели деятельности кредитных организаций (по группам кредитных организаций, ранжированных по величине активов) - http://www.cbr.ru
Дорошев, В. И. Введение в теорию маркетинга : Учеб. пособие / В. И. Дорошев. – М.: Наука, 2014. – 445 с.
Грязнов, А.Г. Реструктуризация кредитных организаций / А. Г. Грязнов. – М. : Финансы и статистика, 2014. – 337 с.
Сытник М. М. Рынок банковского кредитования в РФ: аналитический аспект - http://research-journal.org/ (дата обращения: 04.04.2016).


Содержание
Введение……………………………………………………………………… 5
1 Теоретические аспекты формирования клиентской базы коммерческого
банка…………………………………………………………………………… 7
1.1 Понятие клиентской базы и основные задачи ее расширения……... 7
1.2 Принципы построения и основы управления клиентской базой
банка…………………………………………………………………… 10
1.3 Целевой сегмент клиентов Private banking………………………….. 18
2 Анализ процесса формирования клиентской базы коммерческого банка, на
примере ПАО «Сбербанк России»…………………………………………... 26
2.1 Общая характеристика коммерческого банка ПАО «Сбербанк
России»………………………………….……………………………... 26
2.2 Оценка деятельности ПАО «Сбербанк России» по формированию
клиентской базы………………………………………………………. 29
2.3 Мероприятия, направленные на формирование и развитие клиентской
базы ПАО «Сбербанк России»…………………………….…………. 42
Заключение……………………………………………………………………. 49
Список использованных источников……………………………………....... 52
Приложение А (справочное) Факторы, значимые при выборе банка……... 54
Приложение Б (справочное) Структура органов управления клиентской базой
банка…………………………………………………………………………… 56
Приложение В (обязательное) Организационная структура ПАО «Сбербанк
России»………………………………………………………………………... 57
Приложение Г (справочное) Реализация цикла управления клиентской базой
для ПАО «Сбербанк России»………………………………………………… 58


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте файл и откройте на своем компьютере.


Колесникова Инна Владимировна
Университетский колледж ОГУ
г. Оренбург 18.09.2016г.

Приложенные файлы

  • docx doc6
    Размер файла: 121 kB Загрузок: 18
  • docx doc3
    Размер файла: 19 kB Загрузок: 14
  • docx doc4
    Размер файла: 18 kB Загрузок: 15
  • docx doc2
    Размер файла: 332 kB Загрузок: 19
  • docx doc1
    Размер файла: 20 kB Загрузок: 13
  • pdf dok5
    Размер файла: 1 MB Загрузок: 16
  • docx avtor
    Размер файла: 10 kB Загрузок: 12