Мониторинг систем управления как средство повышения уровня организационного развития предприятий

Кислинская М.В.
к.э.н., доцент кафедры экономики и управления

Сызранского филиала ФГБОУ ВО
«Самарский государственный экономический университет»

Мониторинг систем управления как средство повышения уровня организационного развития предприятий. 2011 г.

Аннотация: В статье автор структурирует подходы к определению систем управления, предлагает их собственное определение. Приводится также описание разработанной для мониторинга систем управления модели развития.
Ключевые слова: система управления, модель организационного развития.

В настоящее время для российских предприятий одной из наиболее главных задач становится адаптация к постоянно изменяющимся экономическим условиям хозяйствования. Продолжающиеся процессы глобализации, информатизации экономики предопределяют быстрые и широкомасштабные изменения конкурентной среды, высокий уровень динамики экономических отношений. В связи с этим периоды стабильной деятельности предприятий сокращаются, а существенные изменения в масштабе и сложности среды, в которой действуют предприятия, создают неопределенность. Независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности и других характеристик российских предприятий возникает объективная потребность и необходимость их организационной трансформации. Целенаправленные преобразования, составляющие содержание процесса организационного развития, являются важнейшим фактором обеспечения эффективной деятельности предприятий на всех этапах жизненного цикла и должны соответствовать рыночной конъюнктуре и целевым приоритетам деятельности хозяйствующих субъектов. После вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО) проблема повышения организационного развития отечественных предприятий становится особенно актуальной.
Уровень развития современного рынка уже не дает возможности обеспечивать существенные преимущества предприятиям только за счет материальных и финансовых факторов, делая их общедоступными. Особенность современного экономического развития заключается в том, что степень конкурентоспособности предприятий становится следствием эффективного использования уникальных по своей природе факторов нематериального характера. Долгосрочную устойчивость организации во многом определяет не количество имеющихся ресурсов, а качество управления ими.
Объединяют и координируют все активы предприятий системы управления. Именно системы управления являются главным фактором повышения организационного уровня предприятий. От того, насколько эффективен менеджмент, зависит прибыльность, финансовая устойчивость предприятий, возможности и динамика их развития, эффективность деятельности в целом.
К настоящему времени, определенный понятийный аппарат, позволяющий описывать и исследовать системы управления предприятиями, уже сложился. Однако, как показал проведенный анализ, в отношении самого понятия «система управления» или «организационная система управления» единого мнения до сих пор не сформировано.
В рамках данной статьи предлагается упорядочить определения систем управления, используя в качестве основы существующую структуру системы управления, разработанную в рамках системного подхода. Согласно данного подхода, под системой управления в общем виде понимается совокупность двух взаимодействующих подсистем (управляющей и управляемой), которые образуют единую систему [3]. Структура системы управления представляется в виде взаимодействия субъекта и объекта, а также линий прямой и обратной связей между ними [5].
Предлагаемая автором классификация походов к определению систем управления основывается на отношении к элементам системы, обозначенным выше:
I подход - система управления представляется как субъект управления;
II подход - система управления как субъект управления, линии воздействия на управляемый объект и линии обратной связи;
III подход - система управления как линии воздействия, исходящие от субъекта на управляемый объект и линии обратной связи;
IV подход - система управления как субъект управления, управляемый объект, линии воздействия на управляемый объект и обратная связь, исходящая от него.
При анализе обозначенных подходов, очевидно, что совокупность линий управляющего воздействия и линий обратной направленности (подход III) является недостаточным для того, чтобы отождествлять их с системой управления. Без источника генерирования данных процессов, т.е. субъекта управления они перестанут существовать.
С другой стороны, I подход, в котором система управления представляется как субъект управления, также является изолированным. На крупных предприятиях органы управления имеют собственную сложную структуру и взаимосвязи, однако всем предпринимаемым ими действиям необходим вектор приложения, направленность через линии связи на объект управления для достижения организационных целей.
II и IV подходы представляются автору наиболее жизнеспособными.
Однако, четвертый подход, определяющий систему управления как субъект управления, управляемый объект, линии управляющего воздействия и обратной связи, представляет собой сформированную систему, готовую функционировать на конкретном предприятии. Но присутствие в системе объекта управления свидетельствует о том, что она целиком является уникальной и непереносимой на другие предприятия. Наиболее полным можно считать определение, приведенное в [2]: «система управления определяется как подсистема организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей; функции системы заключаются в восприятии определенных проблем организации и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов».
Однако выявление проблем, последующий анализ их причин, степени влияния на всю систему является недостаточным в современных динамических условиях, так как необходимо их подвергать своевременной оценке. Проведение подобной регулировки замедляет процессы управления.
Четвертый подход является наиболее распространенным среди исследователей, изучающих системы управления. Но в данном случае возникает проблема соотношения целого и частного. В рамках данного подхода система управления отождествляется с самим предприятием, на котором она действует. Однако система управления является главным, но лишь фактором повышения конкурентоспособности предприятия.
Кроме того, если рассматривать организацию с точки зрения процессного подхода, то ее можно представить в виде системы генерируемых и протекающих в ней процессов. Управляющие процессы являются лишь одним из видов процессов предприятия. Следовательно, предприятие не тождественно управляющим процессам, а, значит, и системе управления. Учитывая, что управление современными предприятиями становится все более сложным и о нем можно говорить как о сложившейся самостоятельной науке, искусстве, отдельном виде деятельности, при изучении систем управления необходимо делать акцент именно на процессах управления, а не на всей системе процессов, включая обеспечивающие, бизнес-процессы, процессы измерения и улучшений.
Системы управления, сгруппированные в рамках II подхода, являются универсальными, так как не привязаны к конкретному объекту. Однако для эффективного функционирования на определенном предприятии требуется их совмещение и отладка работы с объектом управления.
Исходя из выше перечисленного наиболее предпочтительным, по мнению автора, является второй подход. В рамках его было сформулировано следующее определение системы управления. Система управления представляет собой взаимосвязанную, взаимозависимую и структурированную систему менеджеров различных уровней и управляющие процессы, свидетельствующие об эффективности достижения организационных целей и адаптивности к условиям внешней среды.
Используемое определение отличает акцент на управляющих процессах. Элемент логики, заключающийся в контроле управляющего воздействия, позволяет определять, на какой этап необходимо вернуться, нужно ли обрабатывать поступающий сигнал на каждом этапе. В рамках подобного построения оценки управляющих воздействий, в отличие от проблемной последовательной регулировки, во-первых, увеличивается скорость принятия управленческих решений, так как информация обрабатывается только на необходимых блоках, во-вторых, снижается неопределенность условий действия субъектов управления, в-третьих, повышается качество управляющего воздействия и, в целом, систем управления, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия.
В связи с тем, что системы управления являются основными факторами, способствующими повышению уровня организационного развития современных предприятий, необходимо подвергать постоянному анализу сами системы управления. Не только иметь четкое представление о сущности и структуре систем управления, но, главным образом, концентрировать внимание на процессе их совершенствования.
Анализируя современные основные подходы к оценке систем управления можно выделить две группы методов: стоимостные и нестоимостные.
Объединение стоимостных и нестоимостных методов наилучшим образом возможно в рамках системы сбалансированных показателей (ССП). Сформировав для каждого управленческого процесса систему показателей, объединив их по группам ССП, возможно получить интегральные показатели, характеризующие соответствие тому или иному уровню развития организации.
Развитие предприятий происходит циклично, последовательно проходя определенные стадии. Данным вопросам посвящены работы многих авторов, в т.ч. работы основателей исследования жизненного цикла организаций И.Адизеса, Л.Грейнера, Мироненко, Тереханова и др. [1,4,6]. Вопросов развития организаций касаются и современные модели, заложенные в основу различного уровня конкурсов в области качества.
В данной статье предлагается в основе мониторинга систем управления предприятиями рассматривать поэтапную модель развития, состоящую из пяти разно уровневых ступеней.
Оценка и управление развитием предприятий через определение их уровня только приобретает актуальность для отечественных предприятий. Отличием предложенной в данной статье модели является то, что согласно ей развитие предприятий возможно не только в одном направлении, а в зависимости от условий может соответствовать либо более высокой ступени, либо более низкой. Автор предполагает, что такая сложная система как промышленное предприятие не может длительно находиться на одной и той же ступени. В каждый конкретный момент времени его развитие характеризуется соответствием определенному уровню. Предприятие постоянно словно «шагает» вверх-вниз по лестнице своего развития, управляемое и направляемое своим руководством.
С помощью внедрения ССП реализация стратегии может стать регулярной деятельностью подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сформированной системы показателей, характеризующих ступень, на которой находится предприятие, и позволяющих руководству выработать стратегию развития. Предлагаемые ступени развития возможно охарактеризовать следующим образом.
V ступень («оптимум»). На данной ступени предприятия процветают, получают максимальную прибыль, в целом, наращивают темпы своего развития. Стратегии, применять которые целесообразно на данной ступени, это активно-наступательные и стратегии «сбора урожая».
IV ступень («совершенствование»). Для предприятий данной ступени возможна реализация активно-наступательных стратегий. На данной ступени находятся предприятия, занимающиеся внедрением инноваций, проведения активной маркетинговой деятельности и других мероприятий, чтобы на данном рынке завоевать лучшие позиции, занять большую рыночную долю. Следование стратегии концентрированного роста допускает осуществление горизонтальной интеграции, при которой предприятия пытаются установить контроль над своими конкурентами и объединяются с другими. Кроме того, возможно придерживаться стратегии развития рынка или стратегии развития продукта.
III ступень («кризис»). Для предприятий, находящихся на данной ступени, характерны умеренно-наступательные стратегии. Стратегии интегрированного роста предполагают рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур. Реализация обратной вертикальной интеграции позволит предприятиям снизить зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Стратегия прямой вертикальной интеграции выгодна в случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.
II ступень («глубокий кризис»). Находясь на данной ступени своего развития, предприятиям целесообразно использовать оборонительные стратегии, заключающиеся в поиске и использовании дополнительных возможностей для производства продукции. Возможно использование стратегий дифференцированного роста и стратегии сокращения расходов.
I ступень («дно»).На данной ступени предприятия оказываются в наихудшем состоянии, наиболее приемлемыми являются стратегии целенаправленного сокращения или стратегии реорганизации.
Необходимо отметить, что стратегии I и V ступеней носят внешний характер, т.е. связанный с изменением своего статуса, а ступени II, III, IV – внутренний, т.е. ориентированный на управление внутренними процессами.
Таким образом, расчет и мониторинг интегральных оценочных показателей системы управления по группам системы сбалансированных показателей позволит своевременно определять уровень организационного развития предприятия и выбирать необходимую стратегию дальнейшего его повышения.
Список литературы
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. –СПб: Питер, 2010
Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К.Мордовина. – СПб: Питер, 2009. – 800 с.
Зайцев А.К. Исследование систем управления. – Н.Новгород: НИМБ, 2006. – 226 с.
Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии // Корпоративные системы. - 2005. – №5
Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник.- М.: изд-во «Экзамен», 2006. – 479 с.
Николаев И.Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные теории // Проблемы современной экономики. – 2008. - № 1/ 2 (17/18)
ўђ Заголовок 115

Приложенные файлы

  • doc file4
    Размер файла: 59 kB Загрузок: 0