МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ СБОРНИК УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ





Т. В. Остудина

МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ

СБОРНИК УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ





















Тольятти 2016 г.


УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ДИСЦИПЛИНЫ
«Менеджмент и маркетинг»
№ п/п
Наименование темы
Количество часов



Теор.
Практ.

1.1
Теоретические основы менеджмента
Система управления и её элементы. Связи в управлении. Управляемая и управляющая подсистема. Понятие и содержание менеджмента. Функции и методы менеджмента. Зарубежные модели менеджмента.
1
2

1.2
Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений.
Принятие решений в менеджменте. Содержание и классификация решений. Процесс принятия рациональных решений в менеджменте. Модели и методы принятия управленческих решений. Руководство в организации. Власть и ее основные типы. Формы личного влияния в руководстве. Оценка уровня управления в организации.

2
2

1.3
Организация как объект управления
Характеристики и виды организаций. Внутренняя среда организации. Внешняя среда организации. Основные факторы внешней среды, механизм их влияния на организацию.

1
2

1.4
Маркетинг как основа управления в логистике
Сущность, эволюция и роль маркетинга. Принципы и функции маркетинга. Структура маркетинга. Маркетинговая среда Маркетинговые исследования. Организация маркетинговой деятельности на предприятии. Управление маркетингом. Планирование и контроль маркетинговой деятельности предприятия
2
4

Итого
6
10


16




Тема 1. Теоретические основы менеджмента

1.1. Система управления и её элементы. Управляемая и управляющая подсистемы.
1.2. Связи в управлении
1.3. Понятие и содержание менеджмента. Функции и методы менеджмента
1.4. Зарубежные модели менеджмента

ЛЕКЦИИ

1.1.Система управления и её элементы. Управляемая и управляющая подсистемы.

Английское слово “ менеджмент ” обычно переводится на русский язык как “управление”. Поэтому в современной экономической литературе “менеджмент” и ”управление” рассматриваются как равнозначные, как слова-синонимы. Однако, в действительности их содержание весьма различаются.
Понятие “управление” намного шире понятия менеджмент, так как применяется к самым различным значениям.

Выделяется три класса управления:
-управление в технических системах, т. е. управление машинами, механизмами, производственно-техническими системами;
-управление в биологических системах, т. е. управление живых организмов;
-управление в социальных системах, это управление людьми. Оно включает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы с их различными интересами.
Управление в социальных системах рассматривается как управление в любой организации людей независимо от целей их деятельности: это и управление государством, и управление банком, управление регионом, фирмой и. т. д.
Разнообразие конкретных функций, выполняемых различными организациями людей, позволяет выделить несколько видов управления социальными системами:
Во-первых, это государственное управление, которое в условиях нашей страны, имеет такие формы как
федеральное управление;
местное управление;
муниципальное управление.
Во-вторых, хозяйственное управление – управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, действующих в условиях рыночных отношений. Специфической формой этого управления выступает частное предпринимательское управление.
Негосударственное и неполитическое управление социальными процессами, например, движение в защиту окружающей среды.
Идеологическое управление, осуществляемое различными политическими партиями и группировками, которые сформировались в нашей стране.
Существуют и другие виды и разновидности социального управления. Все они в условиях рыночных отношений тесно взаимосвязаны.
В любой социальной или социально-экономической системе (банке, фирме, акционерном обществе и др.) выделяются две части (подсистемы):
-субъект управления или управляющая подсистема;
-объект управления или управляемая подсистема.

HYPER13 SHAPE \* MERGEFORMAT HYPER14HYPER15

Эти две части тесно взаимосвязаны и образуют единое целое – систему управления (рис. 1.1.).
Субъект управления в системе управления – это аппарат управления, включающий управленческих работников с техническими средствами. Каждая организация управляется определенным органом управления – субъектом управления.
Объект управления или управляемая подсистема – это определенные группы рабочих мест, фирмы в составе отделов, цехи в составе участков, акционерные общества в составе предприятий и организаций и др.


1.2. Связи в управлении

Управляющая подсистема постоянно посылает в управляемую команды, управленческие решения.
Основой для выработки управленческих решений является информация, которая поступает из управляемой подсистемы и из внешней средней.
Исходя из рассмотренного, можно дать следующее определение управления:
управление – это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов.
Система управления в социально-экономических системах строится на основе 2-х ведущих принципов:
принципа иерархичности;
принципа обратной связи.
Принцип иерархичности заключается в создании многоступенчатой системы управления, при которой нижние звенья управляются органами, которые находятся под контролем органов следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня и т.д.
Например, отделы филиала банка подчиняются руководству филиала банка в лице управляющего и его заместителей. В свою очередь руководство филиала подчиняется головному органу управления банка и т.д.
Постоянный контроль за деятельностью системы осуществляется при помощи принципа обратной связи.
Обратная связь – это реакция объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой подсистемы поступает в управляющую подсистему.
Управляющая подсистема, т. е. орган управления, в случае несоответствия между фактическим и заданным состоянием системы принимает меры для ликвидации этого несоответствия.
Из всех отмеченных видов управлений социально-экономическими системами мы будем рассматривать только один вид – управление хозяйственной деятельностью, для обозначения которого во всем мире используется термин “менеджмент”.
В тех случаях, когда вместо слова менеджмент будет использоваться слово управление, будем иметь в виду, что речь идет об управление хозяйственной деятельностью.

1.3. Понятие и содержание менеджмента. Функции и методы менеджмента

Термин “менеджмент” в обозначении хозяйственного управления появился в США и дословно на другой язык не переводится.
В общедоступном понимании “менеджмент” – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Следует различать понятия: управление, менеджмент, руководство. Управление > менеджмент > руководство.
Содержание менеджмента можно рассматривать в трёх системах:
-как науку и искусство управления,
-как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений,
-как аппарат управления деятельностью организации.
Менеджмент как наука управления представляет систему знаний о законах, принципах, и методах управления, средствах и формах управления. Наука управления вырабатывает знания, которые позволяют научно управлять.
Но менеджмент вместе с тем – это искусство управления. В практике управления всегда неповторимы конкретные обстоятельства, действующие лица, принятые решения.
Поэтому успех управления во многом зависит от умения руководителя правильно оценить особенности людей, от его индивидуальных способностей, личной инициативы, интуиции, умения работать с людьми.
Умение все это использовать в управлении является искусством. Искусству управления можно научиться через опыт, им полнее овладевают только люди, имеющие к этому личные способности и талант.
Менеджмент также рассматривают как вид деятельности человека, направленный на достижение определенной цели. Для этого принимаются управленческие решения, позволяющие направить действия людей организации в едином направлении.
Менеджмент рассматривается и как орган или аппарат управления, в рамках которого реализуются функции управления. Аппарат управления является составной частью любой организации и без него организация не может существовать.
Между этими аспектами нет противоречия, все они вместе раскрывают сущность и содержание понятия менеджмент.
Таким образом, менеджмент – это вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики и любой сфере деятельности, если она направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода как конечного результата.
Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и создания оказание услуг с учетом потребностей потребителей и обеспечению рентабельности деятельности организации.
В качестве объекта менеджмента выступает хозяйственная деятельность организации в целом или её конкретная сфера (финансы, сбыт, и. т. д.).
Менеджмент как социальный институт обычно относится только к тем организациям, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли или предпринимательского дохода, независимо от характера деятельности.
Но в настоящее время менеджмент перешагнул границы сферы бизнеса. Технику и методы менеджмента стали широко применять и некоммерческие организации – государственные органы, правительственные учреждения и др.
Значения менеджмента выходит за рамки отдельной организации, где он осуществляется. Менеджмент оказывает значительное влияние на экономику всей страны. Поэтому справедливым является утверждение, что нет слаборазвитых стран, а есть только слабоуправляемые страны. Нашу страну, которая является богатой по природным ресурсам, можно назвать обществом с плохим управлением.
Виды менеджмента:
- общий;
- функциональный менеджмент.
Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организаций в целом или её самостоятельных хозяйственных звеньев.
Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или её звеньев.
Такими видами специального менеджмента являются:
-инновационный менеджмент,
-производственный менеджмент,
-финансовый менеджмент,
-международный менеджмент,
-экологический менеджмент,
-менеджмент маркетинга,
-персональный менеджмент.
В любой организации общий и функциональный менеджмент существуют в единстве, составляя целостную систему менеджмента.
Учебный курс который вам предстоит освоить, может быть определен как общий менеджмент.
Существует также самоменеджмент, т. е. самоуправление менеджера.
В любой организации, независимо от вида деятельности, менеджмент представляет собой процесс состоящий из четырёх последовательно выполняемых управленческих действий. Эти действия называются функциями менеджмента или общими функциями управления.
К ним относятся:
-планирование, включающее выбор целей и план по их достижению;
-организация – распределение задач между подразделениями или работниками и установления взаимодействия между ними;
-мотивация – побуждение к работе с использованием мер поощрения и принуждения
-контроль, который заключается в сопоставлении фактических результатов с теми, которые были запланированы (рис.1.2.).


Рисунок 1.2. Процесс управления

Все эти функции действуют в единстве, связаны между собой и вместе определяют содержание процесса управления.
Менеджмент обязательно предполагает профессионализацию управления, т. е. превращение труда по управлению в самостоятельный, специфический вид труда – особую профессию, профессию менеджера.
Менеджер – это специалист профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной – области функционирования организации.
Профессиональное занятие означает, что этот специалист работает по найму, занимает постоянную должность менеджера в организации и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности организации.
Термин “менеджер” применяется для обозначения следующих категорий сотрудников организации:
-руководителей группы;
-начальников отделов, служб;
-руководителей производственных подразделений (начальников цехов, производств);
администраторов различных уровней;
руководителей организаций в целом;
В российской практике используются как равнозначные термины “менеджер” и “руководитель”
Как записано во многих зарубежных руководствах, менеджеры – это люди, наделенные большим объёмом работ, с которым они могут справиться только с помощью других людей, им подчинённым.
Труд менеджера имеет ряд особенностей по сравнению с другими видами управленческого труда:
во-первых, это умственный, творческий характер труда; менеджер делает человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными;
во-вторых, это особый предмет труда менеджера – информация, преобразуя которую они принимают решения, а также связи, отношения;
в качестве орудий труда выступают средства работы с информацией;
результат деятельности менеджера оценивается по достижению поставленных целей.
В работе каждого менеджера, какой бы деятельностью он не занимался, есть 5 обязательных базовых операций:
менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи, решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей;
во-вторых, менеджер организует. Он формирует организационную структуру, выбирает людей для выполнения задач, распределяет между ними обязанности;
в третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из сотрудников, стимулирует их работу, осуществляет постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами;
четвертый элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает показатели, по которым оценивается результат деятельности сотрудников, и сообщает их.
наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая самого себя.
Следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник, он может и не иметь подчиненных. Менеджера делает менеджером не власть, а вклад в деятельность всей организации и ответственность за её результаты.
Менеджеры отличаются от других специалистов только этой ответственностью за работу организации.
Например, разница между начальником отдела рыночных исследований компании с аппаратом в пятнадцать человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не вкладе и функции. Оба они менеджеры.
Менеджеры являются ключевыми людьми в организации, но они различаются по роли в организации.
По месту в системе управления выделяют менеджеров трёх уровней:
-высшего;
- среднего;
- низового уровня.
Менеджеры высшего уровня несут ответственность за координацию деятельности организации в целом.
Менеджеры среднего уровня занимаются в основном решением оперативных задач. К ним относятся: начальники отделов, служб, начальники цехов, директора филиалов и др.
Менеджера низового уровня осуществляют координацию работы неуправленческих работников, они отвечают за выполнение производственных заданий, за использование выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники участков, руководители цеховых бюро.
В организации различаются также линейные и функциональные менеджеры.
К линейным менеджерам относятся лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или её отдельного подразделения. Это генеральные директора, директора, управляющие, начальники цехов и др.
К функциональным менеджерам относят работников, ответственных за определенную сферу в системе управления и возглавляющих функциональные подразделения. Например, главный бухгалтер, начальник отдела и др.
Функциональные менеджеры могут быть только на высшем и среднем уровне управления.
Особый характер труда менеджеров предопределяет и состав требований, предъявляемых к ним.
Можно выделить 3 категории требований к профессиональной компетенции менеджера:
знания в области теории управления и умения в сфере практики управления;
способность к коммуникации и умении работать с людьми;
компетенция в области специализации организации, т. е. наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов производств.
Следует также отметить, менеджер относится к тем профессиям, которые может освоить только человек с определенными врожденными психофизическими характеристиками.
В понятном аппарате зарубежного управления понятие “менеджмент” часто соединяется с понятием “бизнес”.
Но бизнесмены и менеджер – это не одно и то же. Бизнесмен – это человек, который “делает деньги”, это владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Он не занимает постоянной должности, но является владельцем акций корпорации и может состоять членом его правления.
Более частным видом бизнеса является предпринимательство. Этот вид деятельности связан с личностью человека – предпринимателя, который занимается бизнесом, приносящий ему доход, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на себя риск.
В отличие от предпринимателя, менеджер – наемный работник, обладающий специальной профессиональной подготовкой в области менеджмента. Его доходы зависят от качества его труда.
В этом основные отличия предпринимателя и менеджера.
Любой предприниматель одновременно является и менеджером. Он самостоятельно устанавливает цели деятельности. Менеджеру цели задаются извне.
Предприниматель не всегда может быть хорошим менеджером, имеющим навыки управления людьми. Для этого требуется особые, отличные от предпринимательских, способности.
Таким образом, вам предстоит изучить основы менеджмента – особой области знаний, которая находится на стыке многих наук.
Целью учебного курса является овладение знаниями по управлению деловой организацией в условиях рынка, а также определенными навыками в руководстве людьми.
Данная дисциплина предусматривает изучение науки управления и конкретного практического опыта в области управления.



1.4. Зарубежные модели менеджмента


За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.
Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.
Известный интерес представляет изучение американской модели менеджмента, позволившей США занять лидирующее положение среди стран западного мира.
Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.
Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.
Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Формирование новой концепции, получившей название "школы человеческих отношений", связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой "новых начинаний" гуманистической направленности.
Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е гг. Американский социолог Р. Е. Майлз в одной из своих ра­бот противопоставил модель "человеческие отношения" модели "человеческие ресурсы". Модель "человеческие ресурсы" рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации. Модель "человеческие ресурсы" ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального стимулирования и продвижения по службе.
Стремясь выразить свое повышенное внимание к человеческим ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ресурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла.
Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:
- наличие рынка;
- индустриальный способ организации производства;
- корпорация как основная форма предпринимательства.
Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.
По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.
Содержание стратегического управления заключается, во- первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпорации впоследствии превращается в текущие производственно- хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.
Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование. Оно сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, ориентирует их на предвидение будущих изменений внешней среды. Позволяет установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов.
В настоящее время в 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально- экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины "производственной демократии" ("демократии на рабочих местах"), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Некоторые американские авторы называют это "третьей революцией" в управлении.
США получило распространение несколько форм привлечения рабочих к управлению.
В 60-е гг. в США получили распространение бригадные методы организации труда, в 70-е гг. - кружки контроля качества.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются про­граммы повышения "качества трудовой жизни", с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:
компетентность руководителя;
способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.
Менеджер не может быть "универсальным гением". Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.
Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.
Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.
Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют "трудоголиками". В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.
Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека". "Социальный человек" имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации.
Японии исторически присуще уравнительное вознаграждение за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.
Японцы внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.
Для крупных японских фирм характерна система "пожизненного найма". Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, "пожизненно" нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему "пожизненного найма" следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты за труд "по выслуге лет". Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию.
Система оплаты за труд "по выслуге лет" оказывает значительное влияние на систему "продвижения по старшинству" ("систему синьоризма"). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование.
Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.
Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего мышления", гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля, систему "Канбан" ("точно во время") и др.
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество сначала выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.
В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция "тотального" контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы.
Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.
Система "Канбан" впервые была разработана и применена в автомобильной компании "Тойота". Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.
Смысл работы по системе "Канбан" состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции "точно во время", т. е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.


Характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель

Со сменой руководства философия фирмы не меняется. Система "пожизненного найма" сохраняет кадры.
Управленческие решения принимаются коллективно.
Преобладает коллективная ответственность.
Гибкая структура управления.
Основное внимание уделяется низовому звену производства - цеху.
Неформальная организация контроля.
Коллективный контроль.
Замедленная оценка работы сотрудников и служебный рост Важнейшее качество руководителя - умение осуществлять координацию и контроль.
Ориентация управления на группу.
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату.
Преобладание неформальных отношений с подчиненными Продвижение по службе по возрасту и стажу работы.
Подготовка руководителей универсального типа.
Оплата труда по результатам работы группы, стажу и т. д.
Долгосрочная занятость в фирме.

Американская модель

Замена руководства сопровождается сменой работников.
Решения принимаются индивидуально.
Преобладает индивидуальная ответственность.
Жесткая, формализованная структура управления.
Основное внимание уделяется адаптации к внешней среде.
Формализованная процедура контроля.
Индивидуальный контроль менеджера.
Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе.
Важнейшее качество руководителя – профессионализм.
Ориентация управления наличность.
Оценка управления по индивидуальному результату.
Преобладание формальных отношений с подчиненными.
Карьера находится в зависимости от личных результатов.
Подготовка узкоспециализированных руководителей.
Оплата труда по индивидуальному вкладу.
Наем на короткий период.
Вслед за США в Европе проводились эксперименты "по обогащению труда", т. е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, на ряде фирм был упразднен конвейер, что позволило снизить текучесть кадров и повысить рентабельность.
На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств.
Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления на Западе. Предполагается, что де­нежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.
Западногерманские теоретики школы "человеческих отношений" выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к "участию в управлении".
Заслуживает внимания система "соучастия", сформировавшаяся в ФРГ. Она состоит из трех элементов: создание "производственных советов" на предприятиях, включение представителей наемных работников в наблюдательные советы и включение "рабочих директоров" в советы управляющих. Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место и в других западноевропейских странах - во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы добились права представительства в советах директоров компаний.
В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.
Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции "социального человека". Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения. Создателями социологического подхода к управлению принято считать трех ученых: это немецкий профессор М. Вебер, французский ученый Э. Дюркгейм и итальянец французского происхождения В. Парето.
Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:
положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);
верно выбранный тон (условия коммуникации);
выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.
Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципа децентрализации управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессами концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса. По оборотам западноевропейские фирмы приближаются к американским.
В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако, в них все же сохраняются свои особенности.
В частности, производственные отделения в западноевропейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли, и центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.
Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи, и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются "промышленными группами".
В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью.
Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через централизованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство про­изводственных целей.
Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов.
Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, график работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет и планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.
Весьма важную роль в 20-м столетии сыграла теория государственного регулирования Кейнса, получившая наиболее яркое отражение в двух моделях управления: модель "социального рыночного хозяйства" (ФРГ) и "шведская модель социализма".
В основу разработанной Эрхардом концепции "социального рыночного хозяйства" была положена теории косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий.
Концепция "социального рыночного хозяйства", по Эрхарду, включает в себя два основных положения:

1. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. Концепция Эрхарда была направлена на создание сильного, "социального государства", которое не только регулирует общественные процессы, в том числе и рынок, но и проводит социальную политику в интересах повышения благосостояния населения.

2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивному планированию. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.
Особый тип отношений между предпринимателями и работниками составляет социальное партнерство, при котором достигается между ними социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. В европейских странах с рыночной экономикой отношения социального партнерства складывались естественным путем на протяжении длительного периода времени.
Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Автор ее - лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдапь. Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства.
Эта модель во многом сходна с концепцией социального рыночного хозяйства Эрхарда. Как и Эрхард, Мюрдаль считал, что регулирование государством рыночных процессов способствует созданию эффективной экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех. В основу регулируемой экономики была заложена система прямых и косвенных налогов с населения.
Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния населения. Это способствовало увеличению размеров личного потребления.
Впоследствии Швеция пережила два достаточно глубоких кризиса: в 1977-1978 и в 1981-1982 гг. Для выхода из сложившегося положения Стокгольмская научная школа рекомендовала использовать модифицированную кейнсианскую политику. Были проведены денежная и налоговая реформы. Правительство активно проводило политику на оптимальное распределение прибыли и направление ее в первую очередь на инвестиции. В итоге Швеции удалось добиться значительных успехов, экономическое положение страны стало достаточно устойчивым.
Большинство исследователей считают, что в США теория и практика управления достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. По их мнению, высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства. Отставанием в области образования, организации производства и подбора кадров западноевропейские ученые объясняют так называемый технологический разрыв между США и Европой.
В России складывается собственная система корпоративного управления, включающая характеристики разных моделей. Так, к англоамериканским элементам относятся: достаточно развитое законодательство, направленное на обеспечение прав владельцев небольших пакетов (слабость его применения на практике - другой вопрос); серьезный уровень требований к информационной прозрачности компаний; быстрое формирование институциональной среды для коллективных инвестиций. С германской моделью роднят высокая концентрация акционерного капитала и неразвитость рынка слияний и поглощений (случаи враждебных поглощений довольно редки).
Важнейшей проблемой является интернационализация передового опыта, использование национальных достижений в области организации труда и управления зарубежными компаниями.
В последние годы американцы предпринимали немало усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. Американские корпорации внедряют у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Это система "точно во время", "кружки качества", а также система долгосрочного или "пожизненного найма" работников, образование за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др. Однако не все из них и не в полной мере приживаются на американской земле.
В середине прошлого века положение было обратным. Японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Известные "кружки качества" и система поставок "точно во время" зародились в Америке, но не получили сначала там распространения. Однако они впервые стали применяться и принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время американские методы управления "человеческими ресурсами" не нашли применения в Японии.
Это говорит о том, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без должного учета ее специфических условий, и прежде всего психологических и социально-культурных факторов.

ПРАКТИКА

Задание 1. Вопросы для обсуждения

1. В чем различие и сходство понятий «управление» и «менеджмент»?
2. Что такое процесс управления?
3. Назовите 3 категории требований к профессиональной компетенции менеджера.
4. Охарактеризуйте управляющую и управляемую подсистемы.
5. Какие виды связей в управлении вы знаете?
6. Дайте характеристику американской модели менеджмента.
7. Дайте характеристику японской модели менеджмента.
8. Дайте характеристику западноевропейской модели менеджмента.
9. Дайте характеристику российской модели менеджмента.
10. Составьте таблицу сравнительных характеристик моделей менеджмента.

Задание 2. Тест «Могу ли я быть предпринимателем?»

По приведенной ниже таблице найдите присущую вам характеристику каждого из указанных качеств, имеющих большое значение для занятия предпринимательской деятельностью, оцените ее в баллах.
Таблица 1
Характеристики качеств
Качество
Проявление, баллы


4
3
2
1

1.Инициатива
Люблю и стремлюсь получить дополнительные задания
Находчив, смекалист
Выполняю задания без указаний руководителя
Безынициативен, жду указаний

2.Отношение к другим
Дружелюбное
Приятный в обхождении, вежливый
Иногда со мной трудно работать
Сварливый и некоммуникабельный

Продолжение таблицы

3.Лидерство
Сильный и уверенный в себе
Умело отдаю эффективные приказы
Иногда проявляю инициативу
Человек второго плана

4.Ответственность
Проявляю ответственность всегда
Соглашаюсь с поручениями
Неохотно соглашаюсь с поручениями
Уклоняюсь от поручений

5.Организаторские способности
Логичен, организован, пунктуален
Способный организатор
Средние организаторские способности
Плохой организатор

6.Решительность
Принимаю решения быстро и точно
Основательный, осторожный
Принимаю решения быстро, но часто ошибаюсь
Во всем сомневаюсь

7.Упорство
Целеустремленный, не боюсь трудностей
Тружусь с постоянным усилием
Средний уровень упорства
Нет упорства


Суммируйте свои баллы и вы узнаете, есть ли у вас способности к предпринимательству. Если сумма составит:
25-28 баллов - у вас отличные способности;
21-24 – очень хорошие способности;
17-20 – хорошие способности;
13-16 - средние способности;
меньше 10 – лучше не браться за бизнес.




Тема 2. Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений


2.1. Принятие решений в менеджменте. Содержание и классификация решений
2.2. Процесс принятия рациональных решений в менеджменте
2.3. Модели и методы принятия управленческих решений
2.4. Руководство в организации. Власть и ее основные типы. Формы личного влияния в руководстве. Оценка уровня управления в организации

ЛЕКЦИИ
2.1.Принятие решений в менеджменте. Содержание и классификация решений

Принятие решений, так же, как и коммуникации, являются составными частями любой функции менеджмента.
Каждый руководитель в своей деятельности постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. Решения, принимаемые руководителями различных уровней в соответствии с их функциями, обязанностями и правами, называются управленческими. Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием управленческих решений, является наличие большого числа возможных вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.
Управленческое решение – это выбор способа действий в данных конкретных условиях из возможных вариантов, или более кратко: решение – это выбор альтернативы, имея в виду, что слово «альтернатива» означает взаимоисключающие возможности, т.е. решение – это выбор как минимум из двух вариантов действий.
Управленческие решения имеют следующие особенности:
Наличие альтернатив (без вариантов нет необходимости в выборе решения)
Целевой характер (выбор решения зависит от поставленной цели, бесцелевые не рассматриваются как решения)
Необходимость волевого акта лица, принимающего решение.
Принятие решения – это всегда проявление воли руководителя.
Выбор наилучшего по определенным параметрам варианта называется принятием решения, а процесс, включающий разработку альтернатив, носит название процесса принятия решения.
Основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема.
Проблема – это несоответствие фактического состояния объекта управления (например, подразделения) желаемому или заданному.
Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решения.
Проблема может возникать в трех случаях:
если функционирование организации или ее подразделений в данный момент не обеспечивает достижения поставленных целей;
если функционирование организации или ее подразделений в будущем не обеспечит достижения поставленных целей;
когда требуется изменение целей организации.
Таким образом, проблема всегда связана с определенными условиями, которые называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Выявление проблемной ситуации служит началом постановки задачи принятия решений.
Управленческие решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные – это типичные, повторяющиеся решения, которые принимаются в заранее определенной последовательности действий.
Например, этим видом решения является решение финансового менеджера об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности.
Незапрограммированные решения – это решения в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами. Они требуют разработки процедуры принятия решений.
Примером таких решений являются решения по улучшению качества продукции, по улучшению структуры организации.
Между двумя этими видами решений находится множество их комбинаций, среди которых и происходит в реальности выбор решения.
Высшему звену управления приходится чаще всего иметь дело с незапрограммированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений, а в низовом звене преобладают решения, которые принимаются по заранее разработанным правилам и процедурам, т.е. это запрограммированные решения.
Менеджеры принимают самые разные по своему содержанию и значению решения. (рис. 2.1.)
УРОВЕНЬ
ДИРЕКЦИИ


УРОВЕНЬ
МЕНЕДЖЕРОВ

ИСПОЛНИТЕЛЬСКИЙ
УРОВЕНЬ 100%.

ЧИСЛО РЕШЕНИЙ КАЖДОГО УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ
Рис. 2.1. Уровни принятия решений

Высшее руководство организации принимает основополагающие решения, т.е. решения, оказывающие воздействие на всю организацию или изменяющие деятельность отдельных подразделений.
Менеджеры среднего и низового уровня принимают решения по вопросам своей деятельности.
Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Поэтому выделяются:
индивидуальные решения,
групповые решения.
Подавляющее большинство решений менеджеры принимают индивидуально или единолично – это функциональная обязанность руководителя. Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества. Такие решения требуют меньше времени, они не требуют согласования. Но эти решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок.
Поэтому в настоящее время все чаще управленческие решения, особенно по сложным комплексным вопросам, принимаются на основе обсуждения, создания для этой цели специальных групп (комиссий, комитетов и др.).
К преимуществам группового принятия решений относится:
более полное информационное обеспечение процесса принятия решений;
групповые решения лучше воспринимаются коллективом организации, чем индивидуальные; поэтому процесс реализации идет более активно;
обеспечивается более высокая обоснованность и меньший процент ошибок;
многовариантность разработок.
Отрицательными сторонами группового принятия решений являются:
высокие затраты времени для принятия решения;
такие решения могут приниматься под давлением большинства или людей, которые занимают высокий пост в организации (бытует шутка: «мы тут посоветовались, и я решил»);
отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения.
Принятие решения – это всегда психологический процесс, на который воздействует целый комплекс факторов.
Человеком могут двигать и логика и чувства. Психологическое состояние зависит от его личностных ценностей, опыта, социальных установок. Они определяют и поведение человека в принятии решений. Обычно в процессе принятия любого решения присутствуют в различной степени 3 момента:
интуиция,
суждение и
рациональность.
В большей степени интуитивное решение основано на ощущении, что выбор правилен, на многолетнем опыте руководства. На него влияет так называемое «шестое чувство», когда менеджер располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений велик риск ошибок.
Решения руководителей высшего звена управления в значительной степени основаны на интуиции.
Решения, основанные на суждении, чаще всего используются менеджерами среднего и низового звена. В их основе лежат профессиональные знания и осмысленный опыт прошлого, здравый смысл. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Так как многие ситуации в организации повторяются, то суждения дают возможность принять правильное решение. Положительной стороной такого способа принятия решения является простота и оперативность принятия, однако они также не исключают возможность ошибок. Кроме того, слабой стороной этого решения, так же, как и интуитивного, является их субъективность.
Рассмотренные выше виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления разрабатываются рациональные решения. Рациональные решения – это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем.
Решения принимаются человеком, поэтому характер этих решений во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, принявшего решение. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, которые критически относятся к своим действиям. Прежде чем приступить к принятию решения, они имеют исходную идею.
Импульсивные решения принимаются менеджерами, которые легко выдвигают многочисленные разнообразные идеи, но не в состоянии их критически оценить. Поэтому решения оказываются не обоснованными.
Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности.
Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они, как правило, не отличаются новизной и оригинальностью.
При разработке решений руководителю приходится учитывать различные ограничения, которые сужают возможности их принятия. В виде ограничений могут выступать недостаточность ресурсов, законы, конкуренция, потребность в дорогой технологии и др. Важным ограничителем является и то, что менеджер может принимать решения только в пределах своих полномочий.
Затруднения в принятии решений вызываются также средой, в которой они принимаются. Среда характеризуется условиями определенности, риска и неопределенности.
Под условиями определенности понимают такое состояние, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернатив. Например, если определены стоимость материалов и рабочей силы, руководитель может точно установить затраты на производство конкретного изделия на ближайшую перспективу. Однако решений, принимаемых в условиях определенности, сравнительно немного.
Если результаты решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска. Риск – это степень определенности, с которой прогнозируется результат. Она измеряется от 0 до 1. Единице равняется сумма вероятностей всех альтернатив. Например, решение о страховании автотранспортных средств транспортной компанией на будущий год.
Если нет возможности определить вероятность будущих результатов, то считается, что решения приняты в условиях неопределенности. Обычно это решения по новым факторам производства и окружающей среды, решения по нововведениям, в области науки и др.
Решения классифицируются и по другим признакам, которые в лекции не рассматриваются.
Принимаемые решения должны определенным требованиям, главные из которых следующие:
эффективность, т.е. степень достижения цели;
экономичность – обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;
своевременность;
обоснованность;
реальная осуществимость.


2.2.Процесс принятия рациональных решений в менеджменте

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, не требуют какой-либо процедуры принятия. Они принимаются сразу же. Рациональные же решения вырабатываются в результате осуществления специального процесса. Процесс принятия рационального решения включает ряд последовательных этапов, которые соединяются друг с другом прямыми и обратными связями.
Состав этих этапов и конкретное их содержание зависит от ситуации, квалификации и стиля деятельности их руководителя. В конкретных случаях отдельные этапы процесса могут опускаться или соединяться с другими этапами.
Мы рассмотрим классический подход к принятию управленческого решения, который состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий. Такой подход включает 5 этапов, каждый из которых состоит из ряда действий. А вместе они составляют алгоритм управленческого решения (рис. 2.2.)
Такими этапами являются:
формулирование проблемы;
определение ограничений и критериев;
разработка альтернатив;
выбор решения;
реализация решения.












Рис.2.2. Этапы процесса принятия решения

Рассмотрим содержание этих этапов.
1 Формулирование проблемы
Подготовка решения начинается с выявления проблемы. Источником проблемы в управлении, как уже отмечалось, является ситуация, отклонение от заданного хода работы.
Поэтому первый этап начинается с анализа проблемной ситуации, который направлен на признание или непризнание существования в организации проблемы. Это связанно с тем, что проблема может быть надуманной, ее может не быть.
Если проблема признана, то осуществляется формулирование проблемы. Для этого прежде всего осуществляется интерпретация проблемы, т.е. придание значения той проблеме, которая признана.
Проблема может быть определена как:
рутинная проблема,
кризис или как
возможность.
Первый и второй тип проблемы проявляются сами и требуют вмешательства менеджера, третий тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.
Рутинные или повторяющиеся проблемы требуют запрограммированных решений, а возможность и кризис относятся к категории неструктурированных проблем и поэтому будут требоваться незапрограммированные решения (рис. 2.3.).

ТИПЫ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ
УРОВНИ РЕШЕНИЙ












Рис.2.3. Природа проблем и решений в организации.

Далее определяется степень разрешимости проблемы. Важно знать хотя бы приблизительно возможность решения проблемы. Нет смысла заниматься разработкой решений для явно неразрешимой проблемы.
Определяются границы рассмотрения проблемы – во внутренней и внешней средах.
По проведенному анализу осуществляется формулирование проблемы и разделение ее на подпроблемы в зависимости от сложности, причинности и срочности решения.
После формулирования проблемы определяются, какие подразделения, должностные лица относятся к проблеме и кто должен участвовать в ее решении.
Сбор, обработка и оценка информации, необходимой для принятия решения осуществляется на первом этапе и может быть выполнен и на последующих этапах.

2 Следующим этапом является определение ограничений и критериев. Руководитель должен прежде всего определить ограничения, т.е. те условия, которые отражают влияние внутренних и внешних факторов.
Наиболее характерными ограничениями являются экономические, политические, технические, психологические и др. Среди экономических важное место занимают трудовые, материальные и денежные ресурсы.
На этом этапе определяются также критерии для оценки вариантов решения.
В качестве критериев обычно используются показатели, на основе которых проводится сопоставление различных вариантов решения. Состав показателей устанавливается в зависимости от цели принимаемого решения. Критерии чаще всего имеют количественное измерение – объем продукции или продаж, производительность труда, величина затрат на производство продукции или оказание услуг, но используются также и качественные критерии – социальный эффект, качество продукции и др.

3. Разработка альтернатив
Цель этого этапа состоит в нахождении как можно большего числа вариантов решений. Для этого находят крайние варианты решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решение или вариант непринятия и вариант достижения целей любой ценой.
Эти два крайних варианта являются как бы границами, между которыми находятся искомые решения.
Затем определяются альтернативные варианты решения, лежащие в этих границах. Количество вариантов решений зависит от времени и ресурсов. Чем большим временем располагает руководитель для разработки решения, тем большее количество вариантов он может определить.
Но так как времени у руководителя всегда не хватает, то в реальных условиях обычно рассматривается 2-3 варианта решения.
В конце этапа производится оценка альтернатив, исходя из ограничений и реализуемости решений.
Оценка на основе ограничений позволяет исключить те варианты, которые не обеспечиваются ресурсами или выходят за рамки других установленных ограничений.
По фактору реализуемости решений определяется вероятность реализации каждого варианта решения.
Затем по каждому варианту производят описание преимуществ и недостатков, устанавливаются возможные их последствия, используют критерии оценки, т.е. количественные и качественные показатели.
4 Выбор решения
Этот этап является наиболее ответственным, отличается большим напряжением, эмоциональной нагрузкой для руководителя.
Сложность выбора решения усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, что характерно для рыночной экономики.
Решающее слово при выборе окончательного решения всегда принадлежит руководителю. В процессе выбора руководителю приходится иногда выслушивать множество мнений, иногда противоречивых.
Искусство руководителя при этом состоит не столько в умении выбрать один вариант, сколько в умении из разных вариантов синтезировать наиболее целесообразное решение.
5 Реализация решения
После того, как решение принято, его утверждают. Правом утверждать решение обладают линейные руководители в пределах делегируемых им прав.
Утвержденные решения, как правило, имеют письменную форму (форму приказа, распоряжения) и имеют подпись уполномоченного на это лица.
Для реализации решения составляется график выполнения и доводится до исполнителей.
На этом же этапе осуществляется анализ и контроль выполнения решения. В случае необходимости проводится корректировка решения, а также подведение итогов его выполнения.


2.3. Модели и методы принятия управленческих решений.

На различных этапах процесса принятия решения в практике управления используются различные научные методы их разработки и оптимизации, которые подразделяются на две основные группы:
систематизированные и
количественные.
Систематизированные методы используются при разработке и обосновании решений в условиях риска и неопределенности. Это методы качественного решения. В основе они имеют логическое мышление, опыт и интуицию экспертов и относятся к групповым методам принятия решений. Сущность этих методов заключается в получении ответов экспертов, т.е. специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, обрабатывается с помощью специальных процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
Основными методами данной группы являются:
метод экспертных оценок,
метод «мозговой атаки»,
метод номинальной групповой техники,
метод Дельфи,
метод 635,
кольцевая система «рингисё»
и другие.
1. Сущность метода экспертных оценок состоит в проведении экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.
Для выработки совместного мнения производится опрос и фиксация суждений экспертов по решаемой проблеме.
Опрос производится путем анкетирования, интервьюирования, дискуссии и др.
2. Метод «мозговой атаки» основывается на отделении генерации идей от их окончательной формулировки. При этом используются следующие правила:
принимаются во внимание все идеи и предложения, даже на первый взгляд абсурдные и фантастические;
никто никого не критикует.
Мозговая атака осуществляется в два этапа:
на первом – после изложения сути проблемы, которую нужно решить, осуществляется генерация идей. Высказываются различные идеи и мнения без критики и оценки. Все идеи фиксируются.
На втором этапе осуществляется критическая оценка идей и с учетом этого анализа выбирается решение.
3. Метод номинальной групповой техники. Данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций и состоит в том, что вначале эксперты излагают в письменном виде предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта.
Представленные варианты рассматриваются членами группы без обсуждения и критики. Затем каждый эксперт независимо от остальных в письменном виде представляет ранговые оценки выдвинутых проектов решений. Проект, который получил высшую оценку, принимается за основу решения.
Достоинством данного метода является то, что несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.
4. Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы экспертов невозможен. Кроме того, в соответствии с методикой, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы для обеспечения независимости мнений.
Разработка осуществляется в следующей последовательности:
членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;
каждый участник отвечает на вопросы независимо и автономно;
результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;
каждый член группы получает копию этого материала;
ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;
предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.
5. Метод 635 является разновидностью «мозговой атаки». При использовании его шесть участников выдвигают три идеи, которые записываются на специальном бланке и поступают к другим участникам, которые дополняют их новыми тремя идеями, и так пять раз.
После записи всех идей (их 108) в работу включаются критики.
При использовании этого метода представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.
6. Суть японской, так называемой кольцевой, системы принятия решений – рингисё заключается в том, что вначале руководством фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигаются общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение.
Затем разработка проекта решения передается вниз, в те подразделения, где и будет реализоваться решение.
Следующим этапом является согласование с исполнителями проекта решения, выработка согласованного подхода к ее решению.
В завершении проводятся совещания, на которых обсуждаются конкретный путь решения проблемы, утверждение документа руководством фирмы.
Этот метод требует значительных затрат времени для разработки решения, но реализация решения осуществляется быстро.
Вторая группа методов – методы количественного решения. Методы данной группы основываются на использовании математических моделей для решения управленческих задач в условиях риска.
Количество конкретных моделей данной группы велико, их рассмотрение является предметом специальной учебной дисциплины, которая читается в институте, поэтому мы рассмотрим лишь некоторые, наиболее распространенные типы моделей.
В зависимости от вида математических функций, положенных в основу моделей, различают:
1) модели линейного программирования – используются линейные зависимости. Примерами задач, которые могут быть решены с помощью этих моделей, являются:
оптимальное распределение дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями;
расчет производственной мощности, установление оптимального размера цеха, предприятия, и др.
2) модели динамического программирования – позволяют вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
3) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
4) модели теории игр – позволяют моделировать такие ситуации, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
5) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, в случае необходимости изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним;
6) модели управления запасами – позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который обеспечивает [min] издержек на его создание и поддержание непрерывности производственного процесса; например, в банке – величины денежной наличности, в фирме – запас материалов, готовой продукции и др.;
7) графические модели:








tкр = 24

Рис.2.4. Сетевой график

сетевые модели (рис. 2.4.) – позволяют руководителю распределить выделенные ресурсы таким образом, чтобы достичь поставленной цели в заданный срок;
дерево решений (рис. 2.5.)– позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод применяется в сложных ситуациях, когда результат принимаемого решения влияет на последующие решения;
1.1.1
1.1.2

1.1.3
1.2.1
1.2.2

2.1.1
2.1.2
2.2.1
2.2.2

3.1.1
3.1.2

3.2.1
3.2.2
3.3.1
3.3.2
Рис. 2.5. Дерево решений.

причинно-следственная диаграмма («диаграмма Исикавы» или «рыбий скелет») (рис. 2.6.).









ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ










Рис. 2.6. Диаграмма Исикавы

В завершении данного вопроса необходимо отметить, что основное назначение методов и моделей принятия решений – не выработка окончательного решения, а помощь руководителю в выработке и оценке возможных вариантов решений. Методы и модели для руководителя лишь инструмент, позволяющий установить оптимальное решение, но последнее слово остается за руководителем.


2.4. Руководство в организации. Власть и ее основные типы. Формы личного влияния в руководстве. Оценка уровня управления в организации
Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
Руководство в организации
Несмотря на то что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
Руководитель организации (organizational leader) – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».
Ниже мы приводим определение лидерства применительно к управлению: «Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». Необходимо составить представление о том, как происходит процесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду.
Влияние и власть
Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе не обязательный компонент власти. В действительности, кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По определению:
Власть – это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочее обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
Баланс власти
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Власть подчиненных
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.
Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:
«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом:
Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.
Люди – это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.
Инструментарий – это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)».
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.
Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, – непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Формы власти и влияния
Мы уже отмечали, что, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу – основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 2.5.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Рис.2.5. Модель влияния руководителя на подчиненного
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».
Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода уфоз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.
Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» – это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего – когда Кон-Фесе собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29 млн. долларов.
Слабые стороны влияния метода через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У.Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса, показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.
У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директоров профамму отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.
В компании У.Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей – из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это – дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха – минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.
В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.
Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Луганса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месте и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров». Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния. «Не опубликуешься – не выживешь», – эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление
Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.
Поскольку все – личности и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».
Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
Законная власть. Влияние через традиции
Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».
В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что – правильно или не правильно – велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.
Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.
Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно.
Традиция – привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой – лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково.
Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений – по заслугам – они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.
Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.
В своей известной книге «В поисках эффективного управления» Томас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производственного процесса. Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде – рыночной и технологической, они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы
Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также зависит от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:
обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;
харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;
хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;
достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником».
Власть эксперта. Влияние через разумную веру
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».
Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая та ким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.
Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

ПРАКТИКА

Задание 1. Вопросы для обсуждения

1. Что такое управленческое решение?
2. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?
3. Какие методы и модели принятия решений используются в управлении?
4. Охарактеризуйте процесс принятия рациональных решений в менеджменте.
5. Дайте характеристику уровня руководства на вашем предприятии (в организации).
6. Дайте характеристику основным формам власти.
7. Чем отличается власть, основанная на принуждении, от власти, основанной на вознаграждении?
8. Объясните влияние власти через традиции.
9. Что такое харизма? Объясните влияние власти с помощью харизмы.
10. Как можно оценить уровень управления в организации.

Задание 2. Решение задачи


За счет внедрения компьютерных технологий, обеспечивающих совершенствование документооборота, предприятие достигло сокращение затрат рабочего времени по обработке документов в количестве 30 000 чел./час. в год. Численность работников аппарата управления составляет 300 человек. Годовой фонд рабочего времени одного управленческого работника составил 1830 часов. Среднегодовая заработная плата одного работника составляет 240 000 руб. Отчисления на социальные нужды составили 26%, а затраты на разработку и внедрение компьютерных технологий составили 550 000 руб. Определить:
- относительное высвобождение численности работников;
- рост производительности труда;
- годовой экономический эффект от внедрения компьютерных технологий.

Решение:

1. Определим трудоемкость обработки документов до внедрения компьютерных технологий:
1830*300= 549 000 чел./час. в год.

2. Определим трудоемкость обработки документов после внедрения компьютерных технологий:
549 000-30 000=519 000 чел./час. в год.

3. Рост производительности труда составит:
(549 000-519 000)/ 519 000*100%=5,5%.

4. Относительное высвобождение численности работников составит:
30 000/1830=16 чел.

5. Экономия на заработной плате составит:
240 000*16=3 840 000 руб. в год.

6. Экономия по отчислениям на социальные нужды составит:
3 840 000*(26%/100%)=998 400 руб. в год.

7. Годовой экономический эффект от внедрения компьютерных технологий составит:
Эгод.=Эз/п+Эсоц.нуждам-Ен*Кап.влож.,
Где Ен-нормативный коэффициент, Ен=0,3.
Эгод.= 3 840 000+998 400-0,3*550 000=4 673 400 руб.


Задание 3. Построение «дерева целей»

1. Выбрать для работы систему (конкретное предприятие, организацию).
2. Для выбранной системы выявить не менее 8-10 функций, ее реализующих.
3. Среди функций определить основные и дополнительные.
4. Для выбранной системы построить «дерево целей» с описанием основных уровней. Количество уровней - от 5до 8 (первый уровень- генеральная цель, второй- главные цели и т. д.).


Тема 3. Организация как объект управления

3.1. Характеристики и виды организаций.
3.2. Внутренняя среда организации. Основные факторы внешней среды, механизм их влияния на организацию.


3.1. Характеристики и виды организаций.

Менеджмент, сущность которого мы рассмотрели, всегда осуществляется в рамках организации.
Организация является причиной существования менеджмента, она является объектом менеджмента и составляет основу мира менеджеров.
Организация - понятие многогранное. В научной литературе по теории управления термин "организация" рассматривается:
- как важное свойство системы,
- как одна из функций менеджмента,
- используется для обозначения социальной группы.
В этом, последнем значении мы и рассмотрим понятие организации в данной теме.
Итак, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
К организациям относятся предприятия, банки, магазины, политические союзы, спортивные организации и др.
Несмотря на большое их разнообразие, можно выделить четыре основных признака организаций:
1. во-первых, главным признаком организации является наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет людей, придает смысл существованию организации.
2. другим признаком организации является ее обособленность, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения;
3. третьим признаком организации является осуществление ее деятельности на основе саморегулирования;
4. четвертым признаком организации является наличие в ней центра, который координирует деятельность членов организации и обеспечивает их единство.
Различают формальные и неформальные организации.
Формальные организации - это организации, обладающие правом юридического лица, цели деятельности которых закреплены в учредительных документах. Они создаются для решения конкретных производственных, хозяйственных и других задач. Формальные организации возглавляются руководителями.
Во всех формальных организациях существуют также неформальные организации. Это спонтанно возникшая группа людей, регулярно вступающих во взаимодействия друг с другом. Эти организации возникают сами по себе, в них люди группируются вокруг одного, чем-то выделяющегося человека.
Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие.
Коммерческие - это организации, деятельность которых направлена на получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.
К ним относятся:
- государственные и муниципальные предприятия,
- акционерные общества,
- производственные кооперативы,
- хозяйственные товарищества и др.
Некоммерческие организации не имеют в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и распределение ее между участниками организации.
К ним относятся:
- потребительские союзы и общества,
- общественные и религиозные организации,
- фонды,
- учреждения,
- объединения юридических лиц, и др.
В дальнейшем под словом организация или предприятие будем подразумевать формальную коммерческую организацию.
Организации являются открытыми социально-экономическими системами. В любой из них осуществляется 3 процесса (рис.3.1.):
1. получение ресурсов из внешней среды,
2. процесс их преобразования,
3. передача продукции или услуг во внешнюю среду.
















Рисунок 3.1. Организация как открытая система.

Особенностями организаций как социально-экономических систем являются:
- изменчивость отдельных параметров системы;
- способность противостоять разрушающим тенденциям;
- способность адаптироваться к изменяющимся условиям;
- уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях.
В организации как системе различают следующие элементы:
1. функциональные области деятельности организации;
2. элементы производственного процесса;
3. элементы управления.
Функциональные области деятельности - это основные виды деятельности организации, объединенные однородностью взаимосвязанных задач. Они выступают объектами менеджмента в организациях и определяют их структуру управления.
К ним относятся:
- производство,
- финансы,
- сбыт,
- персонал,
- инновации.
К основным элементам производственного процесса относятся:
- предметы труда,
- средства труда,
- труд.
Основными элементами управления являются:
- функции управления,
- структура управления,
Все организации имеют общие черты, к которым относятся:
- разделение труда,
- наличие управления и
- взаимосвязь с внешней средой.
Разделение труда в организации бывает двух видов:
- горизонтальное и
- вертикальное.
Горизонтальное разделение труда находит выражение в формировании структурных и производственных подразделений (рис.3.2.).
Структурные подразделения - это те звенья, на которые подразделяется аппарат управления: отделы, бюро, службы, группы и др.
Производственные подразделения - это те части, на которые делится процесс производства продукции или оказания услуг: это филиалы, цехи, участки, производства - их названия различны в зависимости от природы организации.


АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ



ПРОИЗВОДСТВО














Рисунок 3.2. Горизонтальное разделение труда


Каждое подразделение в организации специализированно на выполнении определенных управленческих или производственных функций, операций или видов работ.
Вертикальное разделение труда в организации находит отражение в выделении уровней (ступеней) управления (рис.3.3.).






ВЕРХНИЙ УРОВЕНЬ


СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ

НИЖНИЙ УРОВЕНЬ

Рисунок 3.3. Вертикальное разделение труда в организации.

Большинство организаций имеет три уровня управления - верхний, средний и низший.
Например, на предприятии верхний уровень - это уровень управления всем предприятием, средний - уровень управления цехом, и низший – уровень управления участками.
Таким образом, деятельность любой организации в соответствии с принятым порядком разделения труда делится на отдельные процессы, осуществляемые в различных подразделениях, на различных уровнях. Для получения общего результата деятельности необходима координация работ всех звеньев организации, т.е. необходимо управление ими. Поэтому второй чертой организации является наличие управления.



ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ




ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ




ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКТА



Рисунок 3.4. Место процесса управления в организации.

Управление в организации - это процесс осуществления определенных взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ей своих целей.
Управление обеспечивает координацию деятельности всех подразделений, всех работников организации. Без управления организация не может существовать.
Управление в организации осуществляется определенной группой работников, которые называются управленческими работниками. В зависимости от функциональной роли в процессе управления, они подразделяются на три категории:
- руководители, менеджеры,
- специалисты,
- служащие (технические исполнители).
В учебном курсе будет рассматриваться в основном деятельность руководителей.
И, наконец, третьей, одной из самых главных черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой.



ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ



КОНКУРЕНТЫ


ПОСТАВЩИКИ

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рисунок 3.5. Внешняя среда организации.

Из внешней среды организация получает ресурсы, в нее сбывают произведенные блага или оказывают услуги.
Внешняя среда по отношению к организации представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.
Содержание внешней среды подробно рассматривается в следующем вопросе.






3.2. Внутренняя среда организации. Внешняя среда организации. Основные факторы внешней среды, механизм их влияния на организацию

Процесс деятельности в организации осуществляется под влиянием внешних и внутренних ситуационных факторов, которые принято называть переменными.
Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Они являются в основном контролируемыми и регулируемыми. Это внутренняя среда организации. Главными переменными внутренней среды организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются:
- цели,
- структура,
- задачи,
- технология,
- люди и
- организационная культура.











Рисунок 3.6. Внутренняя среда организации.

Как уже отмечалось, организация рассматривается как группа людей с общими целями.
Цель - первый переменный фактор, - это конкретное конечное состояние или желаемый результат группы людей, организованной определенным образом.
Цели ставятся в процессе планирования и сообщаются членам организации с тем, чтобы они знали, к чему нужно стремиться. Для различных типов организации характерно установление разнообразных целей. Основной целью коммерческих организаций является получение прибыли.
Крупные организации - многоцелевые. Для получения прибыли они определяют цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д.
Для достижения конечной цели в организации устанавливаются цели для ее подразделений. Они контролируются менеджерами в рамках общей цели.
Второй внутренней переменной является структура организации.
Под структурой организации понимают количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе.
Основным назначением структуры является обеспечение эффективного достижения целей организации. Структура включает каналы и коммуникации между различными подразделениями аппарата управления, а также информацию, которая передается по этим каналам.
Структура обеспечивает координацию и контроль членов организации. Она создает иерархию управленческих уровней. Одновременно с созданием иерархии в структуре осуществляется специализированное разделение труда, т.е. закрепление конкретной работы за специалистами.
Третьей внутренней переменной в организации является задача. Под задачей понимается работа, которая должна быть выполнена в заранее установленным способом и в установленные сроки.
При разработке структуры организации в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема работы для достижения цели.
Таким образом, задачи являются элементами, составляющими должность.
Считается, что если задача выполняется по установленной технологии и режиму работы, то организация функционирует эффективно.
Задачи в организации делятся на три группы:
- работа с людьми,
- работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами)
- работа с информацией.
Мастер участка, директор работают с людьми. Работа бухгалтера, финансиста в отделах, в основном, связана с информацией.
Важной характеристикой задач является частота их повторения и время выполнения.
Управленческие работы обычно отличаются разнообразием задач, а время их выполнения увеличивается от низового к высшему уровню.
Четвертая внутренняя переменная - технология.
Технология определяется как принятый порядок связей между отдельными видами работ или способ преобразования входов организации в выходы.
Любые задачи организации не могут быть выполнены без использования конкретной технологии.
Технология влияет на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, на возможности выпуска новых видов продукции или оказания услуг.
Самой важной внутренней переменной являются люди - это пятая переменная.
Цели организации достигаются через труд людей, они создают продукт организации, от них зависят и другие внутренние переменные.
Члены организации отличаются друг от друга по многим параметрам. Эти отличия могут оказать влияние на характеристики работы, их действия и поведение, на результаты труда.
Поэтому от решения задач управления трудовыми ресурсами в значительной степени зависит успех функционирования организации.
И, наконец, шестая внутренняя переменная - организационная культура, или культура организации.
Культура организации - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая влияние на поведение отдельных работников и групп в организации, а также на результаты совместной работы.
Система норм и ценностей отдельного человека находится в зависимости от его личности и от установок и ценностей в организации, а также от многих других факторов. Все эти элементы в комплексе определяют поведение работников и успешность деятельности организации.
Важнейший элемент культуры - это ценности, т.е. общие убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или безразлично в жизни.
Все организации обладают своей культурой, так же как люди обладают индивидуальностью. На культуру организации влияют ее происхождение, форма собственности, стиль руководства, яркие события в жизни организации, политика и практика организации, нравственные ценности организации и др.
Организации различаются между собой внешним видом, атмосферой в организации и методами работы, традициями, убеждениями. И все это отражается в организационной культуре.
Культура - это важный фактор в достижении эффективности организации.
Все внутренние переменные действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации.
Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.
Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, но которые оказывают или могут оказать воздействие на функционирование организации.
Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и ее служб. Вместе с тем организации могут приспосабливаться к меняющейся внешней среде, а также в определенной мере влиять на нее.

Связь и взаимодействие внешней среды с процессом преобразования в организациях показана на рис.3.7.


Внешняя среда







Рисунок 3.7. Организация и внешняя среда.

Внешняя среда организации образуется ее окружением, которое можно представить в виде двух сфер(рис.3.8):
















Рисунок 3.8. Внешняя среда организации.

Первая сфера - это общее внешнее окружение организации, ее называют фоновой средой или средой косвенного воздействия. Эта среда отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связана непосредственно с конкретной организацией. Она является более или менее одинаковой для большинства организаций.
К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии.
Вторая среда - это непосредственное окружение организации - ее деловая среда, ее еще называют средой прямого воздействия.
Деловое окружение образует те явления, процессы и институты среды, на которые организация может оказывать непосредственное влияние. С факторами этой среды организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия, т.е. сама влияет и в свою очередь испытывает на себе их влияние.
Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.
Сложность внешней среды характеризуется числом факторов, на которые организация обязана реагировать. Организации, которые работают со сложной внешней средой, имеют дело со многими категориями данных, необходимых для принятия решений.
Подвижность - это скорость, с которой происходят изменения во внешней среде. Наше время характеризуется особенной подвижностью внешней среды организации. Более высокая подвижность внешней среды наблюдается в отраслях электронной, фармацевтической и химической промышленности (факторы - технология и конкурентная борьба). Более активные изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс.
Объем и достоверность информации по каждому фактору оказывает влияние на степень определенности внешней среды. Неопределенность внешней среды тем большая, чем меньше информации и есть сомнения в ее достоверности. Чем неопределеннее внешние переменные, тем сложнее принимать эффективные решения.
Все переменные внешней среды оказывают воздействие на организацию во взаимосвязи, т.е. изменение одного фактора может оказать воздействие на изменение других. Например, рост цен на нефть повлечет за собой повышение цен во всех отраслях экономики, вызовет правительственное регулирование нормативов потребления, повышение цен на коммунальные услуги и т.д.
Деловая среда или среда прямого воздействия.
К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организаций.
Она включает следующие факторы:
- поставщики,
- потребители,
- конкуренты,
- органы государственного регулирования,
- собственники.
Кратко охарактеризуем эти факторы.

1. Первый среди факторов прямого воздействия - поставщики.
К этой категории внешней среды обычно относят:
а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих. Влияние их проявляется через зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации.
Организации все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих организациях выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных организаций, так и для организаций, работающих в сфере услуг.
Поэтому можно говорить о возрастании влияния этого фактора в дальнейшем.
б) поставщиков капитала и финансовых услуг. Влияние здесь проявляется через зависимость от условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и др.
Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, акционеры и частные лица, программы государственных учреждений по предоставлению займов.
Крупные компании при этом стремятся обеспечить себе финансовую независимость и самим себе служить банками и даже финансировать другие фирмы. Иногда это выливается в создание собственных банков.
Примером может служить "Автовазбанк", учрежденный волжским автомобильным заводом.
Средние и мелкие организации зависят от внешних источников финансирования и вынуждены выплачивать высокие проценты по займам.
в) Поставщики трудовых ресурсов - зависимость организаций от рынка, прежде всего, проявляется в квалифицированных кадрах, требований по уровню заработной платы и т.п.
Несмотря на существующую в стране безработицу, существует постоянный дефицит высококвалифицированных кадров во всех областях.
Дефицит специалистов и повышенные требования к уровню квалификации кадров заставляют компании либо заниматься поисками таких кадров, либо вкладывать большие средства в их подготовку.
С фактором "трудовые ресурсы" связанны и вопросы, возникающие у организаций с профсоюзами, с их требованиями к уровню заработной платы, условиям труда.
Хотя в России в настоящее время основные требования профсоюзов направлены в сторону правительства, но по мере развития процессов приватизации будут усиливаться их требования непосредственно к руководству организаций.
2 Следующий фактор прямого воздействия - потребители.
Считается, что единственной подлинной целью бизнеса должно быть создание своего потребителя. Этот фактор рассматривается на современном этапе как основа менеджмента. Именно потребитель диктует, какие товары и услуги для него необходимы и по какой цене, т.е. определяет конечные результаты деятельности организаций. От потребителей зависит, сможет ли организация возместить свои издержки, получить прибыль и, вообще, получить свое развитие.
Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.
Большое значение приобретают в современных условиях и различные объединения потребителей, которые оказывают влияние не только на спрос, но и на имидж организации.

3. Конкуренты
Во многих случаях не потребители определяют необходимый рынку продукт или услугу, а конкуренты.
Если конкуренты вводят новшества, то это требует еще более совершенных нововведений. Недооценка конкурентов в области совершенствования продукта или услуги может обернуться большими потерями прибыли.
Наряду с борьбой за потребителей возрастает конкуренция за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использования научно-технических нововведений.
От реакции на конкуренцию зависят также такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда, характер отношений руководителей с подчиненными.
4 На организацию оказывают большое влияние органы законодательного регулирования. Они определяют правовой статус организации, как она может вести дела, какие имеет права и обязанности перед государством и местными органами управления. Государство оказывает влияние на организацию через налоговую систему, через законы и положения о безопасности и охране здоровья, защите окружающей среды, об оплате, защите интересов потребителя и многих других.
Например, высокие ставки налогов ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности, и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности.
Таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Органы законодательного регулирования обеспечивают прямое принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, которые обязательны для выполнения.
Например, органы по охране окружающей среды, органы надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и др.
Кроме этих органов, регулирующее воздействие на организацию оказывают местные органы управления – администрация города, района, областные органы.
5. Собственники.
Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и собственно ее представители – собственники.
Этот фактор тесно переплетается с другими, как внутренней среды, так и внешней среды организации.
В условиях развития акционерного капитала формируется слой собственников, которые начинают оказывать существенное влияние на развитие организаций.


Фоновая среда или среда косвенного воздействия.
Факторы фоновой среды относятся к общему окружению организации и не оказывают такого влияния на ее операции, как предыдущие факторы.
Вместе с тем, среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия, а информация о ней бывает неполной. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. Фоновая среда создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев эта среда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации.
Набор факторов этой среды называют СТЭП-факторами. СТЭП – это аббревиатура, которая помогает запомнить состав факторов:
социально-культурные;
технологические;
экономические;
политические.
1. Социально-культурные факторы или социокультурные
Любая организация функционирует в своей культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, к которым относятся жизненные ценности, установки людей, традиции, нравственные и религиозные нормы влияют на организацию.
Социокультурные факторы определяют товары, которые люди стремятся покупать. Они влияют на приверженность определенной торговой марке или отрицательное отношение к конкретному товару.
Социокультурная среда может также влиять на трудовые отношения, уровень зарплаты, условия труда.
И, наконец, от социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Например, от представления потребителей о качественном обслуживании зависит практика работы магазинов, кафе, ресторанов и др.
Если потребители услуг свыклись с мыслью, что низкий уровень обслуживания является нормой обслуживания, то такая система и будет процветать.
В качестве социально-культурного фактора выделяют также независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.
2. Технологические факторы
Технологические факторы внешней среды отражают уровень научно-технического развития в стране и в целом, в мире.
Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация должна использовать достижения научно-технического прогресса.
Технологические факторы влияют на скорость устаревания продукции, на эффективность, с которой товары можно изготавливать, на информационные технологии и многое другое.
Технологическая среда является весьма подвижной, поэтому организации должны быть в состоянии быстро реагировать на изменения технологий, должны ориентироваться на высокие технологии.
3. Косвенно воздействует на организации также общее состояние экономики в стране. Такие экономические явления как инфляция, экономический спад, колебания курса доллара затрагивают интересы организаций.
Экономическая обстановка в стране определяет те объемы денежных средств, которые могут истратить покупатели. Она также определяет виды потребляемых ими товаров. Экономическая обстановка определяет наличие и доступность денежных ресурсов и отсюда – доходы на инвестированный капитал или займы.
Таким образом, состояние экономики в стране может оказывать либо положительное, либо отрицательное воздействие на организацию. Поэтому руководители должны учитывать, как это скажется на деятельности организации.
4. Политические факторы.
Политические факторы или политическая ситуация оказывает влияние на экономическую обстановку. В определенной степени способы управления экономикой есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства.
Поэтому отношение правительства, законодательных органов к предпринимательству, фермерству, развитию производства сказываются на налогообложении доходов, установлении налоговых льгот, контроле цен и др.
Для всех организаций большое значение имеет фактор политической стабильности.
В составе внешней среды косвенного воздействия можно отметить и такой фактор, как природно-климатические условия региона, в котором функционирует организация.
Сюда относятся климатические сезонные условия, доступность сырья, энергоресурсов, наличие автомобильных магистралей, путей сообщения.
Факторы этой среды оказывают влияние на расходы по доставке материалов, распределению продукции и применению рабочей силы.
И, наконец, если организация ведет дело за пределами внутреннего рынка, то она должна учитывать особенности внешней среды той страны, в какой она осуществляет свою деятельность.
В каждой стране внешние факторы будут уникальными. Они затрагивают не только потребности, но и культуру, привычки и обычаи другой нации. Поэтому организации должны учитывать все это при ведении дел, тщательно изучать законы и государственное регулирование этих стран.
Кроме того, международные факторы могут оказывать косвенное влияние и на организации, действующие внутри страны.


ПРАКТИКА

Задание 1. Вопросы для обсуждения

1. Дайте определение организации.
2. Какие основные черты присущи организации?
3. Почему организация является открытой системой?
4. Чем отличаются формальные организации от неформальных?
5. Чем отличаются коммерческие организации от некоммерческих?
6. Разделение труда в организации бывает двух видов. Назовите их.
7. Какие элементы включает внутренняя среда организации?
8. Какие элементы включает внешняя среда организации?
9. Каким образом персонал может рассматриваться как ресурс организации? Каким образом – как объект управления?
10. Относятся ли к персоналу организации менеджеры, которые являются субъектом в системе управления?



Задание 2. Классификация систем



1. Выбрать для работы систему (конкретное предприятие, организацию).
2. Провести классификацию системы и обосновать, почему она относится к тому или иному классу систем.
3. Результаты занести в таблицу.
4. Сформулировать собственное определение заданной системы, ее цели и потребности общества, которые она удовлетворяет.




Таблица 2

Классификация систем
№ п/п
Классификационный признак
Обоснование

1
Природа элементов


2
Происхождение


3
Обусловленность действий


4
Длительность существования


5
Изменчивость свойств


6
Степень сложности


7
Реакция на возмущающие воздействия


8
Характер поведения


9
Взаимодействие со средой






Тема 4. Маркетинг как основа управления в логистике

4.1. Сущность, эволюция и роль маркетинга. Принципы и функции маркетинга. Структура маркетинга.
4.2. Маркетинговая среда. Маркетинговые исследования.
4.3. Организация маркетинговой деятельности на предприятии. Управление маркетингом. Планирование и контроль маркетинговой деятельности предприятия.

ЛЕКЦИИ

4.1. Сущность, эволюция и роль маркетинга. Принципы и функции маркетинга. Структура маркетинга


Переход к рыночной экономике и связанные с ним коренные изменения хозяйственных отношений – разгосударствление и приватизация предприятий, замена директивного управления свободным предпринимательством – неизбежно ставят наши предприятия перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка. В условиях рынка всем нашим предприятиям необходимо приспосабливать все стороны своей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности к меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, соревнуясь при этом со своими конкурентами. Им нужно знать, как разбить рынок на сегменты, как оценить нужды, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка, как сконструировать и испытать новый товар, как рекламировать и продавать товар, чтобы потребители знали и хотели приобрести его, как посредством цены донести до потребителя идею ценности товара, т.е. им необходимо освоить ту область деятельности, которая охватывается понятием «маркетинг».
В развитых зарубежных странах маркетинг применяют как крупные корпорации, так и небольшие фирмы, работающие только на внутренний рынок, и предприятия-экспортеры, товаропроизводители и розничные торговцы, общественные, банковские и финансовые организации, научные учреждения.
О значении его в хозяйственной жизни зарубежных стран красноречиво говорит утвердившаяся в деловом мире краткая, но весьма выразительная формула:
маркетинг – это все, и все – это маркетинг.
При происходящих в нашей стране преобразованиях экономики знание теории и практики маркетинга имеет не просто чисто познавательное значение. Это одна из основных предпосылок новой модели управления производством. Маркетинг уже сегодня все больше и больше завоевывает популярность. Многие менеджеры предприятия его не только изучают, но и вводят в арсенал практических действий (на ВАЗе создан департамент маркетинга), на многих предприятиях создаются маркетинговые отделы и службы, растет число заказов со стороны предприятий на маркетинговые исследования. В 1990 году создана Российская ассоциация маркетинга, объединяющая ученых и практиков многих регионов страны. Теперь наших хозяйственников не надо убеждать, что применение маркетинга способствует лучшему решению производственных проблем, насыщению внутреннего потребительского рынка отечественными товарами.
Однозначно – маркетинг необходимо осваивать и внедрять. Но при этом надо решить очень серьезную проблему: чей маркетинг следует осваивать и внедрять. Дело в том, что современный мировой маркетинг весьма многолик и многообразен. Он всегда приспособлен к конкретным экономическим, социальным, технологическим и культурно-историческим особенностям развития той или иной страны. Какой-то одной универсальной школы сегодня просто не существует. Есть маркетинг американский, английский, немецкий, французский, скандинавский, японский и даже китайский. Каждая из этих национальных школ понимает и трактует маркетинг, сообразуясь, прежде всего со специфическими для каждой страны условиями развития производства и рынка, хотя все они базируются на общей основополагающей идее и сходных методологических принципах. Даже единого общепризнанного определения маркетинга как науки сегодня нет. Сколько школ, столько и определений. Поэтому увлечение чужим опытом – опасный путь. В нашей стране должна быть создана своя отечественная школа маркетинга, учитывающая и трудности переходного периода, и национальные особенности, и структурное устройство государства, и природные богатства, и развитие в перспективе и т.д.
Что же стоит за понятием «маркетинг»? Большинство ошибочно отождествляют это понятие со сбытом продукции и его стимулированием, с торговлей.
И не удивительно! Сегодня нас донимают телевизионные рекламные ролики, газетные объявления. Кто-то все время пытается что-то продать, что-то сбыть. Кажется, что нам никуда не деться от рекламы, налогов и коммерции.
Поэтому многие удивляются, узнав, что наиболее важным элементом маркетинга является вовсе не сбыт. Сбыт – всего лишь верхушка маркетингового айсберга, одна из многих его функций, причем зачастую не самая существенная.
«Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту не нужными. Его цель – так хорошо познать и понять клиента, что товар будет точно подходить последнему и продавать себя сам».
Классическое определение маркетинга таково:
Маркетинг – это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена.
Для пояснения этого определения рассмотрим следующие понятия: нужды, потребности, запросы, товар, обмен, сделка, рынок.
Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея человеческих нужд.
Нужда – это чувство, ощущаемое человеком, нехватки чего-либо.
Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным, несчастным. Неудовлетворенный человек сделает одно из двух: либо займется поисками объекта, способного удовлетворить его нужду, либо попытается заглушить ее.
Второй исходной идеей маркетинга является идея человеческих потребностей.
Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.
Потребности выражаются в объектах, способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному уровню и возможностям индивида (богатый, чтобы утолить голод, купит икру, балык, а голодный студент – булочку с кефиром).
По мере прогрессивного развития общества растут потребности его членов. Люди стараются удовлетворить свои желания и потребности все большим количеством товаров, услуг высокого качества.
Производители со своей стороны предпринимают целенаправленные действия для стимулирования желания обладать производимыми товарами.
Товар пропагандируют как средство удовлетворения нужды. Деятель маркетинга не создает нужду, она уже существует.
Производитель буровых коронок думает, что потребителю нужна его коронка, на самом же деле потребителю нужна скважина, именно она составляет нужду. И если появляется инструмент или способ пробурить скважину лучше и дешевле, у клиента появляется новая потребность (в товаре- новинке), хотя нужда остается прежней- скважина.
Потребности людей практически безграничны, а вот ресурсы для их удовлетворения ограничены. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставят ему большее удовлетворение в рамках его финансовых возможностей.
Понятие потребность приводит нас к понятию запрос.
Запрос- это потребность, подкрепленная покупательной способностью.
Одни покупают «Фольксваген», воплощающий в себе элементарное транспортное средство, невысокую цену и топливную экономичность, а другие «Кадиллак», воплощающий высокий комфорт, роскошь и престиж.
Человеческие нужды, потребности и запросы наводят на мысль о существовании товаров, способных их удовлетворить.
Товар- все, что может удовлетворить потребность или нужду, предлагаемое рынку с целью привлечения внимания, приобретения или потребления.
Чем больше товар соответствует желаниям потребителя, тем большего успеха добивается производитель этого товара.
Отсюда мораль: производители должны отыскивать потребителей, которым они хотят продавать, и, выяснив их потребности, создать товар, как можно полнее удовлетворяющий их потребности.
Чтобы товар (услуга) мог удовлетворить нужду, потребность, запрос, он должен перейти из рук производителя в руки потребителя, т.е. должен совершиться обмен. Возникает необходимость в рынке (маркетинге).
Маркетинг существует только в тех случаях, когда люди решают удовлетворить свои нужды, потребности и запросы с помощью обмена.
Обмен- акт получения от кого-либо желаемого объекта (товара, услуги) с предложением чего-либо взамен.
Обмен – основное понятие маркетинга как научной дисциплины.
Для совершения обмена необходимо соблюдение пяти условий:
1) сторон должно быть минимум две;
2) каждая из сторон должна располагать чем-то, что могло бы представлять ценность для другой стороны;
3) каждая сторона должна быть способна осуществлять коммуникацию и доставку своего товара;
4) каждая сторона должна быть совершенно свободна в принятии или в отклонении предложения другой стороны;
5) каждая сторона должна, уверена в целесообразности или желательности иметь дело с другой стороной.
Эти пять условий создают всего лишь потенциальную возможность обмена; а вот состоится ли он, зависит от соглашения между сторонами об условиях обмена.
Отсюда возникает понятие сделка.
Сделка – коммерческий обмен ценностями между двумя сторонами, основная единица в сфере маркетинга.
Если сделка предполагает обмен товарами, она носит название бартерной.
Если в результате сделки товар обменивается на деньги – имеет место денежная сделка.
Сделка предполагает наличия четырех условий:
1) по меньшей мере двух ценностно-значимых объектов сделки;
2) согласованных условий ее осуществления;
3) согласованного места проведения;
4) согласованного времени совершения.
Как правило, условия сделки поддерживаются и охраняются законодательством.
Понятие сделка, наконец, приводит нас к понятию рынок.
Рынок- совокупность существующих и потенциальных покупателей товара и производителей товара (покупателей и продавцов).
Чтобы разобраться в природе рынка, представим себе примитивное экономическое сообщество из четырех человек: рыбака, охотника, гончара и фермера. На рис. 4.1. представлены три разных способа удовлетворения этими людьми своих нужд: самообеспечение, децентрализованный обмен и централизованный обмен.
Самообеспечение – каждый самостоятельно добывает и обеспечивает себя всем необходимым.
Децентрализованный обмен – каждый меняет свой товар на товары, производимые другими, рассматривая их в роли своих потенциальных «Покупателей».
Централизованный обмен – на сцене появляется новое лицо, именуемое купцом, находящимся в центре под условным названием «рыночная площадь». Каждый везут свои товары купцу (на рынок) и обменивает их на все, что ему необходимо.
Каждый имеет дело не с тремя лицами, а с одним – рынком (купцом).
Появление купца резко снижает объем сделок.














Самообеспечение Децентрализованный обмен Централизованный обмен

Рис. 4.1. Три способа удовлетворения нужд

По мере увеличения числа лиц и сделок растет и число купцов и рынков. Причем в качестве рынка может выступать не какое-то физическое лицо.
В современных условиях сделка может совершатся, например, путем безналичного расчета перечисления средств со счета покупателя на счет продавца. Продавец может дать рекламу своего товара по телевизору, собрать заявки по телефону и уже на следующий день разослать товары почтой наложенным платежом, не вступая в физический контакт с покупателем.
По мере возникновения потребностей, на какие–то товары (услуги) возникают и формируются рынки отдельных товаров (услуг). Например, рынок промышленных товаров (автомобилей, сельхозтехники, вычислительной техники, бытовой техники и т.д.), рынок ценных бумаг, рынок труда и т.д.
Понятие рынок приводит к завершающему понятию цикла - маркетингу.
Маркетинг- это работа с рынком ради осуществления обменов, цель которых- удовлетворение человеческих нужд и потребностей.
Термин маркетинг от английского Market (рынок) впервые появился в США в самом начале 20-го века и использовался для обозначения особого подхода к организации сбытовой и коммерческой деятельности отдельной фирмы на рынке, все больше терявшем «свободный» характер.
В социальном плане маркетинг на этом этапе рассматривался как форма связи производителя с потребителем в целях удовлетворения эго потребностей с наибольшей выгодой от использования продукции. О формировании спроса вопрос не стоял до конца 50-х годов.
Деятельность маркетинга охватывала три основных направления: рекламу, экономическое симулирование покупателя с помощью кредитования и организацию оптовой или розничной торговли, т.е. в основном сводилась к коммерческой работе в условиях сужающегося рынка.
Однако уже в 60-х годах маркетинг перерастает эти рамки и начинает занимать важнейшее место в теории и практике управления всей производственной деятельностью предприятия, становится глобальной идеологической платформой и способом осуществления бизнеса.
Один из ведущих специалистов США Дрейкер отмечает, что маркетинг охватывает всю сферу экономики, включающую в себя производство товаров и услуг: «все делается в мире бизнеса, представляет собой маркетинг или включается в это понятие».
70-80-е годы – период формирования маркетинга в самостоятельную концепцию предпринимательства, главное в которой двуединый и взаимодополняющий подход.
С одной стороны, это тщательное всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов потребителей и ориентация производства на эти требования, четкая адресность выпускаемой продукции («Кадиллак» – для богатых, «Фольксваген»- для тех, кто победнее).
С другой стороны, активное взаимодействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и потребительских предпочтений, если использовать термин маркетинга, - обучение потребителя.
Американские экономисты рассматривают современный маркетинг как философию современного бизнеса, определяющую всю стратегию и тактику деятельности компании в условиях жесточайшей конкуренции.
Он представляет собой ориентированную на потребителя целеустремленную производственную плитку, обеспечивающую фирме долгосрочную максимальную прибыль от реализации продукции.
В соответствии с современной концепцией маркетинга вся деятельность предприятия (корпорации, фирмы, ассоциации), включая осуществляемые ею программы капиталовложений, производства, НИОКР и дизайна, использования рабочей силы, сервисного обслуживания потребителей, должна обязательно основываться на точном и выверенном знании потребностей рынка и потребительского спроса, оценке и учете всех условий производства и сбыта в ближайшей и более длительной перспективе.




































При этом в число задач современного маркетинга входит выявление новых, еще не удовлетворенных потребностей или новых форм удовлетворения уже известных, для этого, чтобы ориентировать производство на обеспечение именно этих запросов и тем самым определить конкурентов в борьбе за потребителя.
Известный английский специалист Джон Болт отмечает, что современный маркетинг является своеобразной «оболочкой», объединяющей и интегрирующей все виды деятельности, которые направлены на выявление и учет потребностей, их реальное воплощение в НИОКР, затем в производство, стимулирование сбыта и продвижение товара от производителя к потребителю (рис.4.2).
Такая трактовка маркетинга вполне созвучна уточненному его определению, данному Американской маркетинговой ассоциацией (АМА) в 1985г. на основе анализа и обобщения мирового опыта маркетинговой деятельности на международном симпозиуме: маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла продукции, определение ценовой политики, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмен, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.
В связи с наличием жесточайшей конкуренции современные производители должны постоянно заниматься поиском «свободного места» для своей продукции, искать, как принято говорить, свою товарную, нишу и расширять ее в борьбе с конкурентом.
Под давлением этих обстоятельств произошли существенные изменения в поведении предпринимателей. Если до 70-х годов товаропроизводители работали независимо друг от друга на «неизвестный» рынок и безотносительно какого потребителя, то теперь производство всегда нацелено на известный рынок и конкретные группы (сегменты) потребителей.
Организационно-методическую основу такой системы производства и составляет современный маркетинг, ставящий производство в прямую функциональную зависимость от рынка. Его называют концепцией рыночного управления, а организацию производственно-сбытовой деятельности, ориентированную на такой маркетинг, - маркетинговым менеджментом.





4.2. Маркетинговая среда. Маркетинговые исследования


Среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, показана на рис. 17. На нем среда маркетинга разделяется на пять частей: контролируемые факторы, неконтролируемые факторы, уровень удачи или неудачи организации в достижении своих целей, обратные связи и адаптация.
К числу контролируемых факторов относятся те, которые управляются фирмой и ее сотрудниками по маркетингу. Ряд основных взаимосвязанных решений принимается высшим руководством. Затем эти решения конкретизируются руководством маркетинговых служб. В своем комплексе эти факторы образуют общую стратегию маркетинга (А на рис. 5). Основные неконтролируемые факторы воздействует на успех организации и ее предложений (В на рис. 17).
Предположения фирмы и влияние неконтролируемой окружающей среды взаимодействуют и определяют степень ее успеха или неудачи в достижении целей. Обратная связь имеет место, когда фирма пытается следить за неконтролируемыми факторами и оценивать их сильные и слабые стороны. Адаптация – это изменения в плане маркетинга, которые фирма осуществляет, чтобы приспособиться к неконтролируемой окружающей среде. Если фирма не хочет рассматривать всю окружающую среду (контролируемые и неконтролируемые факторы) с позиций системного подхода, возрастет вероятность того, что она утратит чувство перспективы и не достигнет должных результатов.




Неконтролируемые факторы

Контролируемые факторы

Степень успеха или неудачи фирмы в достижении своих целей

правительство








высшим руководством




экономика









маркетингом





технология











Адаптация


независимые средства массовой информации



Обратная связь



А – Общее предложение организации



В – Влияние неконтролируемых факторов




Рис. 4.1. Окружающая среда, в рамках которой функционирует маркетинг

Большое число факторов воздействует на то, как принимаются организация и ее предложения. Например, в силу тех или иных привычек или традиций товар может не пользоваться спросом. Конкуренция может приводить к снижению цен, существенно воздействует на сбыт законодательство. Многое может произойти. Уровень инфляции замедлит рост продаж. Нехватка ресурсов приведет к тому, что не будет требуемых компонентов. Средства массовой информации создадут негативное мнение о фирме. Анализ потребителей окажется неточным, некоторые маркетинговые функции будут упущены. В результате дублирования усилий отдельных подразделений возникнет внутриведомственное соперничество. Неправильная стратегия продвижения создаст неправильный образ, а установленные цены не будут соответствовать уровню качества.
Зарубежные специалисты подчеркивают, что без должного анализа окружающей среды фирмы могут нарушить существующие социальные или культурные требования и потерять преимущества в конкурентной борьбе. Практика показывает, что фирма, которая не следит регулярно за окружающей средой, может плохо адаптироваться к положению на рынках.
Факторы, управляемые высшим руководством фирмы. Высшее руководство принимает много разнообразных решений, но для маркетологов наиболее важны только пять: область деятельности, общие цели, роль маркетинга и других предпринимательских действий и корпорационная культура. Эти решения воздействуют на все аспекты маркетинга.
Понятие область деятельности включает: общие категории продукции / услуг, функции, территориальные границы деятельности, вид владения и конкретную деятельность компании. Общая категория продукции / услуг – это достаточно широкое определение типа деятельности, которую фирма стремится осуществлять. Это могут быть энергия, мебель, жилые здания, образование или что-либо другое. Функции определяют положение компании в системе маркетинга (поставщик – производитель – оптовая торговля – розничная торговля), а также те действия, которые она собирается предпринять. Важно отметить, что фирма может хотеть осуществлять больше, чем одну функцию. Территориальные границы деятельности могут охватывать микрорайон, город, округ, штат, регион, страну, международный рынок. Вид владения – от личной собственности, партнерства, франшизы до корпорации со многими определениями.
Франшиза – право осуществлять определенный вид хозяйственной деятельности, используя обычно хорошо известную торговую марку, согласно заранее установленным правилам и нормам. Получение франшизы предполагает выплату соответствующих отчислений с оборота. Отклонение от установленных требований приводит к аннулированию франшизы.
Общие цели представляют собой устанавливаемые руководством задания, степень выполнения которых можно измерить количественно. Это дает возможность точно определить успех или неудачу фирмы. Обычно руководством устанавливается определенное сочетание показателей продажи, прибыли и других целей для краткосрочного (один год или меньше) или долгосрочного (более одного года) периода. Большинство фирм осознает, что одна из важнейших целей, значительно влияющих на сбыт, величину прибыли и само существование компании в долгосрочной перспективе, - признание потребителей.
Руководство фирмы определяет роль маркетинга, отмечая его важность, устанавливая его функции и встраивая его в общую деятельность фирмы. Важность маркетинга для фирмы очевидна, когда он имеет решающий голос, прямую власть; руководитель маркетинга по своему положению равен руководителям других сторон деятельности (обычно в ранге вице-президента) и ему предоставляются соответствующие ресурсы. Маркетинг не представляется важным для фирмы, которая даст маркетинговому персоналу консультативный статус, подчиняет маркетинг другим руководителям (например, вице-президенту по производству), приравнивает маркетинг к сбыту и изымает ресурсы, необходимые для исследований, рекламы или осуществления другой маркетинговой деятельности.
Функции маркетинга могут быть весьма широкими, включая изучение рынка, планирование новой продукции, управление запасами и многие другие виды деятельности, или ограничиваться продажей или рекламой и не включать изучение рынка, планирование, ценообразование или кредит. Чем больше роль маркетинга, тем больше вероятность того, что фирма имеет интегрированную маркетинговую организацию. Чем меньше его роль, тем больше вероятность того, что фирма осуществляет свою маркетинговую деятельность на базе периодических заданий, на кризисной или фрагментной основе.
Роли других предпринимательских функций и их взаимосвязи с маркетингом должны быть четко обозначены для того, чтобы избежать параллелизма, ревности и конфликтов. Производственный, финансовый, бухгалтерский, конструкторский, снабженческий и научно-исследовательский отделы имеют различные перспективы, ориентации и цели.
Высшее руководство фирмы сильно влияет и на корпорационную культуру. Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу), гибкость рабочей силы (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.), использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня), уровень неформальных контактов (свободно ли обращаются сотрудники друг с другом) и использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами при заполнении открывающихся вакансий).
После того как высшее руководство установило свои цели, служба маркетинга начинает разрабатывать собственную систему контролируемых факторов.
Факторы, определяемые маркетингом. Основные элементы, которыми управляет служба маркетинга, - это выбор целевых рынков, целей маркетинга, организации маркетинга, структуры маркетинга и руководство этим планом (рис. 18).















Рис. 4.2.Факторы, контролируемые маркетингом

Процесс выбора целевого рынка (определенной группы потребителей) включает два решения, связанные с его размерами и особенностями. Можно выбрать очень большой целевой рынок (практикуя массовый маркетинг) или его небольшую часть (используя сегментацию рынка). В первом случае разрабатывается обобщенный план маркетинга, во втором – он специально приспосабливается для определенной группы людей. Необходимо также определить конкретные особенности потребителей в целевом рынке, например пол, семейное положение, уровень материального благосостояния, и настраивать план маркетинга именно на таких людей.
Цели маркетинга больше ориентированы на потребителей, чем цели, установленные высшим руководством. Например, службы маркетинга очень интересуются тем, какой образ компании и ее отдельных товаров сформировался у потребителей. Цели сбыта отражают озабоченность лояльностью к торговой марке (осуществление повторных покупок), ростом через внедрение новых товаров и выход на неудовлетворенные сегменты рынка. Цели по прибыли устанавливаются в относительном измерении или по совокупной прибыли. А самое главное то, что маркетологи стараются создать отличительное преимущество – такую маркетинговую программу компании, чтобы ее уникальные параметры заставляли потребителей предпочитать именно данную форму, а не ее конкурентов. Отличительное преимущество может быть достигнуто при помощи выделяющегося образа, новизны продукции или ее параметров, качества товаров, их доступности, обслуживания, низких цен и других характеристик.
Последний и особенно важный фактор, который находится в руках маркетологов, связан с управлением: контроль и анализ как всей деятельности, так и отдельных ее сфер. Регулярно должны проводится оценки. Объектом постоянного изучения должны быть внешняя среда и внутренние показатели компании. По меньшей мере дважды в год должны выполняться более детальные исследования и анализ результатов (маркетинговые ревизии). В тех случаях, когда изменяется окружающая среда или когда компания сталкивается с проблемами, должны вноситься соответствующие изменения.
Неконтролируемые факторы – это воздействующие на деятельность фирмы элементы, которые не могут управляться фирмой и ее службами маркетинга. Необходимо учесть, что любой, даже самый хороший план может провалиться при негативном воздействии неконтролируемых факторов. Поэтому надо постоянно следить за внешней средой и учитывать ее влияние. Более того, важной частью плана маркетинга должны стать процедуры, разработанные на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Неконтролируемые переменные, которые следует учитывать и предвидеть, - это потребители, конкуренция, правительство, экономика, технология и независимые средства массовой информации (рис. 19).
Потребители. Хотя службы маркетинга и определяют выбор целевого рынка, они не могут контролировать его характеристики. Фирмы могут только реагировать (но не контролировать) на возраст, доход, семейное положение, профессию, расу, образование, место и тип проживания. Например, хотя фирма «Гербер» может разработать новые виды детского питания, она не может остановить сокращение рождаемости. Чтобы продолжать расти, фирме пришлось диверсифицироваться в сторону производства других товаров и оказания услуг.


























































Рис. 4.3. Неконтролируемые факторы

Маркетолог должен понимать, что влияет на поведение потребителей. На покупки, которые совершают потребители, оказывают влияние семья, друзья, религия, уровень образования, табу, привычки и другие факторы, которые формируют культуру и общество. Например, в некоторых частях США магазины не могут работать в воскресенье, винные магазины строго контролируются (в отношении цен, других товаров, которые могут в них продаваться, рабочих дней и того, кто может покупать алкогольные напитки), устанавливаются категории для кинофильмов. В других частях Соединенных Штатов магазины работают регулярно семь дней в неделю, алкогольные напитки могут приобретаться восемнадцатилетними, фильмы могут демонстрироваться без купюр.
Приобретая различные товары и услуги, потребители ведут себя по-разному. Маркетолог должен понимать, как они принимают решения, через какие этапы при этом проходят. Например, прежде чем купить автомобиль, потребитель тщательно изучает информацию, устанавливает несколько альтернатив, выбирает наилучшую, ведет переговоры в отношении условий и только потом совершает покупку. С гамбургером все проще: человек смотрит на часы, видит, что наступило время обеда, и идет в ближайшую закусочную.
Сегодня на публичных слушаниях, собраниях акционеров и перед средствами массовой информации от имени потребителей выступают их объединения и организации. Чтобы избежать негативных последствий от их деятельности, маркетолог должен общаться с потребителями, предвидеть проблемы, реагировать на жалобы и добиваться того, чтобы его компания функционировала надлежащим образом.
Конкуренция. Конкуренты фирмы часто влияют на ее маркетинговую стратегию и успех в выходе на целевой рынок. Следовательно, конкурентную структуру, с которой сталкивается фирма, нужно уточнить и проанализировать. Существуют четыре возможные конкурентные структуры: монополия, олигополия, монополистическая конкуренция и чистая конкуренция.
В случае монополии существует только одна фирма, продающая конкретный товар или услугу. В зависимости от товара или услуги рынок может быть большим или маленьким. Эластичность спроса (чувствительность потребителей к изменениям в цене) зависит от потребности в продукте. Для коммунальных предприятий спрос обычно относительно неэластичен, что означает, что люди будут пользоваться этими услугами независимо от повышения цен.
Монополист в частном секторе способен полностью контролировать свой план маркетинга благодаря уникальной природе своего продукта. Соответственно главная цель маркетинга – поддержать эту уникальность и не допустить другие фирмы на этот рынок.
В случае олигополии существует несколько фирм, обычно больших, на которые приходится основная часть продаж отрасли. Хороший пример – автомобильная промышленность. Более70 % отечественных автомобилей, продаваемых в России, составляют легковые автомобили АО «АвтоВАЗ», АО «ГАЗ», АО «ИЖмаш», АО «АЗЛК». Другие примеры олигополии – производство плоского стекла, некоторых продуктов питания, турбин и турбинных двигателей, домашних холодильников и морозильников, электрических ламп и сигарет.
Рынок часто весьма велик и разбивается на различные сегменты. Эластичность спроса потребителей характеризуется наличием изгибов: спрос на продукцию одной фирмы резко падает в случае роста цен, поскольку другие фирмы не следуют этому примеру, и увеличивается лишь незначительно при снижении цен, поскольку другие делают то же самое. Поскольку существует лишь несколько фирм, они в определенной степени могут контролировать свои планы маркетинга. Проникновение на рынок новых фирм затруднено в силу обычно высоких капитальных затрат.
Олигополистические фирмы стараются избегать ценовых войн, которые дорого обходятся и непроизводительны. Вместо этого они предлагают аналогичные цены и пытаются выделить свою продукцию на основе образа, вариантов, цвета, условий поставки и т.д. Чтобы добиться успеха, этим компаниям необходимо убедить потребителей, что их товарные марки лучше других.
Монополистическая конкуренция происходит, когда существует несколько фирм, каждая из которых предлагает различную структуру маркетинга. Это самый распространенный вид конкурентной структуры (второй – олигополистическая). В каждом случае фирма пытается добиться отличительного преимущества, используя не такие, как у конкурентов, сочетания маркетинговых факторов, желательные для потребителей.
Конкуренция сохраняется, поскольку ряд фирм производит или продает в целом сходную продукцию. Размер рынка зависит от необходимости товара. Контроль над ценой базируется на том, насколько уникальными потребители считают данные товары или магазины. Фирма может взимать цену выше средней по отрасли и не терять сбыта, если ее продукцию потребители отличают от продукции конкурентов. Комбинируя факторы маркетинга, фирма может в определенной степени контролировать свой совокупный маркетинговый план. Новым фирмам легко внедриться на рынок, поскольку начальные затраты достаточно низки. Для продолжительного успеха приходится постоянно пересматривать стратегию и сохранять свои отличительные особенности.
Чистая конкуренция существует, если большое число фирм продает одинаковые товары. Она встречается редко, только когда существует ряд небольших фирм, конкурирующих между собой, и наиболее распространена в производстве отдельных пищевых продуктов и сырья. Рынок для каждой фирмы невелик; спрос идеально эластичен, поскольку увеличение цены прекращает сбыт, а снижение создает убытки для фирмы. Отсутствует контроль цен и (поскольку товар стандартен) других факторов маркетинга. Новым фирмам легко внедриться на рынок.
В условиях чистой конкуренции невозможны отличительные преимущества, так как цены и товары одинаковы. Важно, чтобы фирма создала себе надежную репутацию, продавала по минимальным возможным ценам и убеждала как можно большее число посредников и торговцев брать у нее продукцию.
После определения характеристик рыночной структуры, с которой сталкивается фирма, необходимо оценить маркетинговую стратегию конкурентов. В частности, фирма должна установить: какие территориальные рынки насыщены, а какие нет; маркетинговые планы и целевые рынки конкурентов; образы конкурентов; отличительные преимущества конкурентов; степень удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания и качества, предоставляемыми конкурентами.
Фирма должна изучить существующие взаимоотношения в каналах сбыта. В «зрелых» отраслях сложились долговременные взаимоотношения между производителями, оптовой и розничной торговлей. Эти взаимоотношения стали таким же достоянием, как и любые виды сырья или оборудования.
Наконец, нужно определить своих конкурентов в общих понятиях, т.е. как можно более широко. Например, с кинотеатром конкурируют не только другие кинотеатры, но и телевидение, спортивные мероприятия, театральные постановки, радиовещание, книги и др. Владелец кинотеатра должен задать себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы конкурировать со всем разнообразием форм отдыха и развлечения с точки зрения выбора фильмов, цен, времени показа, буфетного обслуживания и т.д.?»
Государство устанавливает правовые формы функционирования предприятия (законы). Оно является важнейшим элементом внешней среды. Проводя свою политику в области экономики, государство самым непосредственным образом влияет на деятельность предприятия.
Оно проводит антимонопольное регулирование и развитие цивилизованных рыночных отношений. Антимонопольное законодательство устанавливает определенные ограничения на давление конкуренции на слабые и вновь создаваемые предприятия путем ограничения цен на отдельные виды сырья, отдельные виды продукции. ограничение доли рынка предприятий-монополистов и т.д.
Путем регулирования инвестиционной сферы государство влияет на изменение соотношений и структуры инвестиционного спроса и предложения, а следовательно на величину нормы дохода» получаемых от инвестиционных проектов, способствуя тем самым развитию научно-технического прогресса.
Исходя из уровня развития экономики уровня, инфляции, дефицита бюджетной системы и т.д. государство применяет те или иные концепции регулирования-рынка. При этом любая концепция базируется на целевых установках двух уровней:
3) конечных целях (рост национального дохода, увеличение занятости населения, снижение темпов инфляции,, повышение жизненного уровня и т.д.);
4) промежуточных целях (соотношение между спросом и предложением товаров на рынках, снижение дефицита товаров, динамика денежной массы и т.д.);
В качестве регулирующих механизмов государство широко использует финансовую, кредитную и налоговую системы.
Целью этих систем является прежде всею сбалансировать гос. бюджет. Однако мировая практика показывает, что если планка налогов суммарно превышает 30 - 40 % в производстве начинается спад, угасание деловой активности. Часть предприятий не выносит налогового бремени и уходит с рынка.
Государственная политика в этом отношении должна обеспечить переход от примата интересов государства к примату интересов предприятий.
Экономика. Особое значение для Маркетинга имеют представления потребителей о перспективах развития экономики. Если они полагают, что перспективы благоприятны, то будут увеличивать расходы, и наоборот.
Ряд издержек предпринимательской деятельности находится вне контроля фирмы: цены на сырье; ставки заработной платы, устанавливаемые профсоюзами; процентные ставки; стоимость оборудования и аренды служебных помещений. Если издержки существенно возрастают, то гибкость маркетинга уменьшается, что может заставить снизить уровень прибыли. Когда издержки стабильны, маркетологи располагают гораздо большими возможностями в дифференциации своих предложений и расширении сбыта.
Когда повсеместное повышение издержек приводит к росту цен, существенно усиливается инфляция; цены некоторых товаров и услуг могут выходить за пределы возможностей многих потребителей или потребители вынуждены менять структуру, формы и методы покупок.
Уровень успеха или неудачи фирмы в достижении целей зависит от того, насколько хорошо она управляет контролируемыми ею факторами и учитывает воздействие неконтролируемых факторов на план маркетинга. Как показано на рис. 19 именно взаимодействие общего предложения фирмы и неконтролируемой окружающей среды определяет ее успех или неудачу.
Чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное существование, фирма должна располагать обратными связями (информацией о неконтролируемой окружающей среде, деятельности организации и эффективности ее маркетингового плана). Для этого она должна определять степень удовлетворенности потребителей, изучать тенденции в конкуренции, оценивать взаимоотношения с правительственными ведомствами, наблюдать за состоянием экономики и возможной нехваткой ресурсов, изучать независимые средства массовой информации, анализировать динамику сбыта и прибылей, вести переговоры с различными участниками сбытовых сетей, использовать другие методы получения и оценки информации.
На основе этой информации фирма должна адаптировать свою стратегию к окружающей среде, продолжая одновременно использовать свои отличительные преимущества. Для долгосрочного успеха она должна постоянно изыскивать новые реальные возможности, которые соответствуют общему плану маркетинга, а также реагировать на потенциальные угрозы, пересматривая маркетинговую стратегию.
Любой ценой следует избегать маркетинговой близорукости, краткосрочного и ограниченною взгляда на маркетинг и его среду. Эффективные компании «преуспели главным образом не из-за своих товаров или ориентации на исследования, а благодаря тому, что были всемерно ориентированы на потребителей. Именно постоянный поиск возможное ей применения своих технических знаний для удовлетворения потребителей объясняет большое число удач в производстве новой продукции.
В маркетинговой деятельности существует понятия рыночных исследований.
Рыночные исследования отвечают на вопрос, существует ли рынок определенного товара вообще.
Маркетинговые исследования дают ответ не только на вопрос, существует ли рынок товара, но и на вопрос, как выйти на этот рынок и закрепиться на нем.
Британский институт маркетинга дает такое определение маркетинговых исследований:
«Маркетинговые исследования – это целевой сбор, регистрация и анализ всех факторов по проблемам, касающимся обмена и продажи товаров и услуг потребителям».
Маркетинговые исследования делают рынок товара «прозрачнее», дают информацию о емкости рынка, условиях конкуренции, уровне цен и т. д.
Определение конкретных задач маркетинговых исследований зависит от того, на каком предприятии, в какой сфере общественного производства, с какого момента, в какой экономической среде и ради достижения какой конкретной цели проводится маркетинг. Обычно каждое маркетинговое исследование специфично, а подчас и оригинально, и не может совпадать с другими. Тем не менее, существует постоянный набор целей исследований, выраженных либо количественно, либо качественно.
Количественным ориентиром обычно является рост объема продаж в стоимостном выражении, повышение уровня доходности и увеличение доли на рынке.
Качественными показателями могут быть повышение технического уровня продукции, ее обновление, устойчивость фирмы и т. д.
Определив задачи исследования, переходят к выявлению потенциальных источников информации, организуют сбор и изучение различных данных. Полученная информация классифицируется и подвергается всестороннему анализу.
Затем разрабатывается варианты рыночной стратегии фирмы, выявляются меры, которые следует принять для улучшения ее производственной и сбытовой деятельности.





























Рис. 4.4. Порядок маркетинговых исследований

Результаты маркетинговых исследований имеют характер рекомендаций. Они учитываются при принятии решений в различных сферах, касающихся как производства, так и реализации продукции.
С учетом рекомендаций осуществляется:
разработку новой продукции;
определение оптимальной структуры производства;
оптимизация ассортимента товаров и их усовершенствование;
повышение качества товаров;
нахождение оптимального уровня издержек производства;
определение эффективных каналов реализации;
оптимизации сбытовой политики;
проведение эффективности рекламы и т. д.
В зависимости от характера предприятия и от проблем, стоящих перед ним, предпочтение отдается углубленной переработки тех или иных конкретных вопросов.
Например, при изучении возможностей реализации продукции в качестве важнейшей задачи выступает определение условий, при которых достигается оптимальное соотношение между предложением выпускаемых товаров и спросом на них.
Исследуя спрос, маркетолог стремиться решить следующие задачи:
оценка реального состояния спроса;
прогноз спроса;
управление спросом, и его стимулирование;
опережение конкурентов.
Маркетинговые исследования рынка включают в себя три этапа:
1. Анализ рынка – глубокие однократные исследования сегментов рынка на данный момент времени. Они обычно предшествуют продвижению нового изделия на рынке.
2. Наблюдения за рынком – непрерывное отслеживание изменений и динамика рынка, регистрация рыночных процессов, а затем выявление перемен и тенденций развития.
3. Прогнозирование динамики рынка, основанное на результатах анализа и наблюдений за рынком.
Перед разработкой новой модели изделия оценивается динамика доходов и требования предполагаемых покупателей к потребительским качествам товара. При этом используется как собственный опыт фирмы, так и опыт конкурентов.
Маркетинг реализуется в единстве трех моментов – прошлого, настоящего и будущего. Его нельзя рассматривать как решение сиюминутных задач, наоборот, это средство слежения за воспроизводством, его текущей и перспективной организацией.
Маркетинговые исследования – это непрерывный всесторонний анализ прошлого, настоящего и будущего, способ генерирования идей и решений.
Маркетинговые исследования направлены на поиск наиболее эффективного сочетания традиционной, новой и новейшей продукции. Они служат основанием для решения вопросов освоения нового товара, расширения или сужения объемов его производства, модернизации или снятия с производства.
Эффективность маркетинговых исследований возрастет, если планирование и управление фирмой осуществляется с учетом маркетингового анализа.
Если же руководство фирмы игнорирует маркетинговые подсказки, то обращение к маркетингу теряет смысл.
Систематический и эффективный маркетинг – лучшее свидетельство культуры предпринимательской деятельности.
В процессе проведения исследовательских маркетинговых работ особое внимание уделяется исследованию положения продукта на рынке, которое дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами. Результаты исследования служат основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, для обоснования конкретных шагов по завоеванию рыночных позиций (рис.4.5.).































































Рис.4.5. Место анализа продукта и рынка в стратегических проблемах предприятия.
Таблица 4.1.
Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно привести сравнительный анализ по схеме 1.

Показатель
Измерители
Оценка
Измерители

1. Потребность в продукте
Стандартный продукт

Современная модель

2. Значение цены для покупателя
Не имеет значения

Имеет большое значение

3. Функции, выполняемые продуктом
Покупатель удовлетворен

Покупатель хотел бы иметь лучшее качество выполнения функций

4. Наличие заменителей на рынке
Нет

Есть

5. Сравнение с конкурентным продуктом
По крайней мере аналогичен

Конкурентный продукт лучше

6. Число конкурентов на рынке
Мало

Много

7.Импорт продукта
Незначительный

Существенный

8. Готовность потребителя платить большую цену, чем средняя рыночная
Высокая

Низкая

9. Возможность повышения цен в случае предложения продукта более высокого качества
Значительное повышение цены

Прежние цены

Показатели схемы могут быть изменены, дополнены, приспособлены к конкретной ситуации, характерной для данного предприятия и выпускаемого им продукта.
Заполняет схему обычно группа специалистов, в которую входит руководитель отдела продаж, ответственный за сбыт, а также сотрудники, занимающиеся планированием, проектированием и созданием технологии изготовления продукта.
Производимый предприятием продукт всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели, как доля рынка, качество продукта, относительная цена, относительные издержки, в сравнении с этим показателями главных конкурентов. Успех предприятия на рынке оценивается финансовыми показателями – рентабельностью инвестиций, оборотом средств (объемом продаж) и т. д.
Важнейшим показателем, влияющими на рентабельность, является доля рынка.
Количественная зависимость этих величин следующая: при росте доли рынка на 10% рентабельность увеличивается на 3,5%.
Вторым показателем, влияющим на рентабельность, является качество продукта.
Оба эти показателя могут, как взаимно дополнять друг друга, так и замещать друг друга. Например, низкое качество может быть частично компенсировано увеличением доли на рынке, что позволяет предприятию поддерживать прибыль на достаточно высоком уровне.
Существует определенная зависимость между качеством продукта и затратами на маркетинг. Рентабельность зависит от воздействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг (примерно 6% от объема товара продаж). Более того, увеличение затрат на маркетинг лишь незначительно влияет на прибыль.
Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% стоимости общего объема продаж, поскольку это может привести даже к снижению прибыли предприятия. Ну а с продуктом низкого качества вообще не стоит тратится на маркетинговые исследования.
Маркетинговые исследования обеспечивают до 80% рыночного успеха, однако не сами по себе, а при условии, что решения, определяющие хозяйственную деятельность, осуществляются на их основе. Сами по себе они не заменяют ни качества продукции, ни уровня производственной деятельности. Они полезны вкупе со всеми остальными мероприятиями по организации и совершенствованию деятельности фирмы.




4.3. Организация маркетинговой деятельности на предприятии. Управление маркетингом. Планирование и контроль маркетинговой деятельности предприятия

Комплексные маркетинговые исследования создают обоснованную базу для приятия решения о стратегии и программе развития предпринимательской и сбытовой деятельности фирмы. Прогнозирование рынка, разработка стратегии и планирование своих действий на рынке, формирование рыночного спроса – основные принципы маркетинговой концепции внутрифирменного управления. В отличие от других концепций управления, именно стратегическое планирование, предвиденье последующих действий фирмы соответственно изменяющимся требованиям рынка, работа в определенной степени на уже известный рынок, разработка комплекса взаимоувязанных мер в области товарной, ценовой, сбытовой стимулирующей политике с учетом возможной реакции конкурентов и т. д. представляет значительные преимущества маркетингового подхода к управлению производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы. Проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов позволяют программы маркетинговой деятельности (маркетинговой программы)
Комплексное исследование рынка и изучение собственных производственно-сбытовых возможностей позволяют фирме отобрать наиболее оптимальные для ее работы целевые рынки сбыта, по которым и разрабатываются соответствующие маркетинговые программы. Руководство фирмы вправе одобрить или не одобрить содержание программы и ее выводы. Программы носят индикативный, рекомендательный характер.
Программа маркетинговой деятельности – своего рода венец работы маркетинговых служб фирмы, основной итог их деятельности. Если высшее руководство фирмы согласится с содержанием маркетинговой программы и примет ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, которому уже придается сила директивного, обязательного к исполнению документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа, и включает дополнительно такие вопросы, как финансовая, кадровая политика и др. Однако некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз, основу полного плана работы фирмы, определяющего его деятельность во всех хозяйственных и социальных сферах.
Итак, маркетинговая программа – это разработанный на основе маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный дать оптимальный вариант ее будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии.
В процессе разработки маркетинговых программ учитываются множественные условия, перспективы и ограничения, как в развитии рынка, так и во внутрифирменном развитии, а также действия прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса. Маркетологами, составителями программы рассчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рынка, а также оказать активное воздействие на формирование новых потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из условия обеспечения долговременной, перспективной эффективности деятельности фирмы. Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и заставляет переосмысливать его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета главным образом внутрифирменных условий развития.
Использование методов стратегического планирования фирмой в современный период обусловлено стремительными развитием научно-технического прогресса, повышением степени риска в предпринимательской деятельности, множественностью факторов, определяющих ее успех или неудачу, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, осложнением организационной структуры управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлений.
Американский экономист профессор Ларри Розенберг отмечает, что в настоящее время «весь управленческий процесс концентрируется вокруг функции планирования, которая становится краеугольным камнем маркетинга».
Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедрение маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается, прежде всего, со стратегическим, долгосрочным планированием (свыше пяти лет).
Планирование на основе маркетинговых исследований имеет следующие преимущества:
позволяет координировать усилия большего числа структурных служб, подразделений и лиц, чья деятельность взаимосвязана в производственно-сбытовом цикле во времени и пространстве;
обеспечивает четкое взаимодействие между исполнителями в целях решения главных, приоритетных задач компании в целом;
помогает свести к минимуму конфликты, возникающие в результате не правильного или различного понимания и толкования целей фирмы;
делает возможным определение изменения развития рыночной ситуации и внешней среды и обеспечивает готовность фирмы к соответствующей и оптимальной реакции фирмы на эти изменения.
Планирование в маркетинге – это непрерывный, циклический процесс. Маркетинговые исследования и маркетинговые программы осуществляются и составляются не от случая к случаю и не только в периоды, когда руководству фирмы кажется, что настала необходимость в решении особых задач, а постоянно, перманентно. Только при непрерывном планировании может быть достигнута его эффективность, действенность и оптимальность.
В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку программных показателей.
Маркетинговые программы, как и маркетинговая концепция в целом, являются весьма гибким инструментом регулирования, чутко реагирующим на меняющиеся условия внешней и внутренней среды развития предпринимательской деятельности фирмы, и предполагают включение в содержание планов некоторых финансовых и ресурсных резервов – так называемых «подушек». Гибкость маркетингового программирования обеспечивается также специальными целевыми программами, разрабатываемыми для срочного решения текущих и наиболее насущных задач.
При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используют принцип многовариантности.

Виды и структура маркетинговых программ

Разработка маркетинговых программ и стратегических планов, определяющих пути развития предприятия, осуществляется в следующей последовательности:
определяются цели и задачи компании, чаще всего в количественных показателях, и реальные сроки их достижения;
оцениваются путем анализа и прогноза рыночных условий реально достижимые показатели на соответствующий период;
сравниваются показатели, желательные для фирмы, и показатели, наиболее реальные с позиции квалифицированного учета тенденции развития конкретных рынков и действий фирм-конкурентов;
анализируются основные причины, вызывающие их различие, и составляется перечень этих причин и факторов;
разрабатываются и анализируются средства управленческой политики, которые способны свести к минимуму возникшую разницу желаемого и реального уровней развития;
устанавливаются порядок и очередность применения наиболее эффективных мер для достижения желаемых результатов, а также предлагаются возможные альтернативные меры, которые могут сыграть важную роль в случае непредвиденной ситуации на рынке или неэффективности реализации намеченных в программе мер;
формулируются главные, скорректированные на реальной основе цели программы и перечисляются конкретные меры управленческой политики, в частности меры «маркетинг-микс», т. е. воедино сводится вся программа маркетинга.
Фирмы разрабатывают различные маркетинговые программы. В зависимости от адресата маркетинговые программы могут быть для высшего руководства или низовых звеньев. Если программы для высшей администрации, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы, то для низовых звеньев фирмы они детальны, подробны и включают конкретные вопросы, например, сколько раз в квартал данному торговому коммивояжеру следует посетить дома потенциальных покупателей с предложением данного товара и т. д. Такие программы представляют собой объемные папки с детальными графиками и системами мер.
Маркетинговые программы различаются по срокам, на которые они рассчитаны. Краткосрочные (один-два года) программы относятся к оперативному планированию и не открывают стратегических перспектив для работы фирмы. Среднесрочные программы рассчитываются на период от двух до пяти лет. Для долгосрочных программ маркетологи рекомендуют сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов (пять и более лет).
Некоторые фирмы составляют двойные планы – и долгосрочные, и краткосрочные.
В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем функциям производственно-сбытовой деятельности фирмы, а целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи, например, разработку нового продукта, освоение нового сегмента рынка или повышение эффективности стимулирующей политики и т. д.
В зависимости от объекта составления маркетинговые программы могут быть подразделены на программы по производственному отделению. Программы по продукту предусматривают составление маркетинговых программ для каждого вида продукции, выпускаемой фирмой. В них указывается комплекс производственно-хозяйственных и организационно-управленческих мероприятий в целях обеспечения высокой эффективности производства и продаж этого товара и его конкурентоспособности. Маркетинговые программы по производственному отделению основываются на маркетинговых программах по продукту и представляют собой основу для координации и планирования производственно-сбытовых действий центральных служб аппарата управления компании.
В зависимости от методов составления маркетинговые программы могут быть централизованными (жестко формализованы), децентрализованными (гибкими) и смешанными (встречными).
В зависимости от сроков, трудоемкости разработки и общего круга поставленных и решаемых вопросов программы маркетинга могут быть простыми, которые возможно составить в течение нескольких дней одного-двух месяцев, и сложными, для разработки которых требуются более длительные сроки – до полутора лет.
В целях достижения намеченных показателей по прибыли и рентабельности производства и сбыта разработка маркетинговой программы предполагает обоснованный выбор «плодоносных», оптимальных целевых рынков для активации последующей деятельности, а так же эффективных технологий и ассортимента продукции.
Структура маркетинговых программ может быть различной, однако суть ее, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги производственно-сбытовой деятельности фирмы за предыдущий период. Например, указывается, насколько возрос экспорт продукции в целом и по отдельным рынкам, по наиболее представительным товарным группам. Затем приводится краткий анализ и прогноз отработанного в результате маркетинговых исследований целевого или «плодоносного» рынка на плановый период с детальной характеристикой отдельных его сегментов. Далее указывается основная цель или цели фирмы на последующий плановый период деятельности, а также основная стратегическая линия ее поведения на рынке.
Наибольшую часть маркетинговой программы занимает описание инструментария реализации поставленных стратегических целей, т. е. набор маркетинговых мероприятий или составляющих маркетинговой политики по каждому товару, рынку и производственному отделению: товарной политики, предусматривающей оптимизацию товарного ассортимента управление инновационными процессами;
сбытовой политики или политики формирования сбытовой сети, каналов сбыта;
стимулирующей или коммуникационной политики, предусматривающей меры области рекламы, сервисной политики, участия в выставках и т. д.;
ценовой политики, предполагающей выбор основных ценовых стратегий и их комбинирования и соотношения.
В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения и построения банков данных, план подготовки и повышения квалификации персонала фирмы, в том числе и в области маркетинга. Определяются также потребности в ресурсах по реализации поставленных задач (денежных, материальных, людских и др.).
В заключительной части программы приводится смета расходов на ее реализацию в целом и по отдельным статьям, видам маркетинговой деятельности; дается предварительная оценка ее эффективности. Предусматриваются также меры контроля за ходом выполнения программы.

Глобальные направления маркетинговой стратегии

Для реализации поставленных задач в маркетинговой программе формулируется маркетинговая стратегия – основа действий фирмы в конкретных условиях развития рынка и его спроса. Конечно, главные цели предпринимательской деятельности сводятся к активизации, расширению бизнеса.
В зависимости от конкретных условий функционирования фирмы маркетологи предлагают различные направления стратегий предпринимательской, производственно-сбытовой и научно-технической деятельности. Остановимся на основных из них.















Диверсификация





Сегментация




Интернационализация


Рис. 4.6. Глобальные направления маркетинговой стратегии

Глобальными направлениями маркетинговой стратегии (рис. 41) являются:
стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, заводы и фабрики, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах, товары, минуя ограничительные торговые барьеры и используя преимущества дешевой рабочей силы и богатство местного сырья;
стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, товарных рынков, а также товарных услуг, включая не просто дифференциацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;
стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.
Следует учитывать, что стратегии расширения рыночной деятельности фирм включают и четвертое измерение рыночных действий – ритм (темп, скорость) данных процессов. И естественно более быстрый темп при прочих равных условиях дает большие результаты и приносит значительные успехи.
Различаются так называемые векторы расширения деловой активности фирмы (рис.4.7.):
«старый рынок – старый товар» (стратегия глубокого внедрения на рынок). Предполагается относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный, освоенный продукт продолжает продаваться в рамках неизменного существующего рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных кампаний, изменения ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования производимого товара: увеличения частоты и объема его потребления, выявления новых способов его применения, расширения комплекса сопутствующих продаже товара услуг и т.д.;
«старый рынок – новый товар» (стратегия разработки нового товара). Предполагается расширение предпринимательской активности главным образом за счет товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, разработки, освоения и выпуска качественно новых товаров для данного рынка;
«новый рынок – старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы как новых рынков в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, т.е. осуществляется углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы;
«новый рынок – новый товар» (стратегия активной экспансии, или стратегия диверсификации). Наиболее динамичная и сложная линия поведения фирмы, поскольку требует значительных усилий со стороны ее руководства и персонала, а также значительных объемов финансовых средств для реализации.






Новый товар


Новый рынок

Старый товар

Новый товар


Старый рынок

Старый товар
Рис. 4.7. Векторы расширения деловой активности фирмы

Несмотря на трудности, это – наиболее распространенная маркетинговая стратегия. Она позволяет осуществлять поиск рынков в новых регионах, предъявляющих спрос на новые товары, их виды и модели, новый ассортимент продукции, поиск новых сегментов на старых рынках, также предъявляющих спрос на новые товары, модели, новый ассортимент продукции. В значительной степени эта стратегия связана с группами потребителей-новаторов, со сложными и рисковыми инновациями.
Если объединить основные направления маркетинговых стратегий, предложенных американским маркетологом Филиппом Котлером и экономистом Михаилом Портером, строящими свою модель на базе двух концепций планирования маркетинговой деятельности: выборе целевого рынка (в рамках своей отрасли или отдельных сегментов) и стратегического преимущества (уникальность товара или его цена), то можно выделить следующие основные стратегии фирмы.
Стратегия массового, недифференцированного, стандартизованного маркетинга, или стратегия преимущества по издержкам производства. В этом случае фирма-продавец пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром, т.е. занимается массовым производством и продажей одного и того же товара для всех покупателей сразу. Фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.
При этом фирма-продуцент концентрирует свое внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Она разрабатывает товары и маркетинговую программу, которые будут восприняты положительно максимально широким кругом покупателей.
Примером тому может служить стратегия американской фирмы прохладительных напитков «Кока-кола», выпускавшей ранее только один вид напитка и продававшей его на всех рынках всем потребителям, считая, что он приходится по вкусу им всем.
Значительное преимущество такой стратегии – низкий уровень затрат за счет массового производства (минимальные удельные издержки и низкие цены) и единой маркетинговой концепции.
Это позволяет повысить норму прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкий уровень цен. А кроме того, эта стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка. Нет необходимости осуществлять дорогие маркетинговые исследования сегментов рынка и планирование в разбивке по ним. Расходы по производству товара, поддержанию его запросов и транспортировке находятся на низком уровне. Расходы на рекламу также невысоки. Фирма стремится создать товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка.
Однако если аналогичную стратегию на тех же сегментах рынка проводят другие фирму, то возможны ужесточение конкурентной борьбы и снижение прибыльности операций. Кроме того, более мелкие сегменты рынка оказываются забытыми и не получают должного внимания и заботы со стороны продавцов.
Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам. Фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т. д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т. е. для множества сегментов. Так выпускаемые Японской фирмой «Моринага» сливки имеют различную степень жирности, включают добавки фруктовых соков, имеют различную емкость упаковки т. д., что удовлетворяет запросы различных групп потребителей сливок на рынке.
Таким образом, фирма решает работать на многих сегментах и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Предлагая разнообразные товары, фирмы-продавцы предлагают добиться увеличения сбыта более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Фирмы рассчитывают также на рост повторных закупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям.
Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество, индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товаров, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, технико-экономическим характеристикам, надежности, безопасности и т. д. Поэтому, не смотря на то, что товар стоит дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они приобретают достаточную лояльность к товарной марке.
Стратегия концентрированного, целевого маркетинга. Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые походы и производит товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей.
Согласно этой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы покупателей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.
Фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле «рыночное окно».
Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентраций усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запроса потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.
Однако такая стратегия уязвима и рискованна, поскольку ориентированна на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов фирмы или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга. И фирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах и даже диверсифицировать области своей предпринимательской деятельности. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга возможна на определенный период как временная или стратегия по одному товару или товарному рынку, обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарным группам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для конкретного товара.
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит «U – образную форму» (рис. 4.7.).
Доход от
инвестиций










Доля на рынке
Рис. 4.8. Стратегическая модель Портера

Фирма с небольшой долей рынка может преуспевать, имея четко сконцентрированную стратегию и концентрируя свои усилия на одной конкретной «нише», даже если ее общая доля на рынке незначительна (это отличает модель Портера от выводов матрицы Бостонской консультативной группы).
Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии.
Однако фирма может «завязнуть в середине» («попасть в болото»), если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

Виды маркетинговой стратегии в зависимости от доли на рынке, рыночного спроса, товарной политики

В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой стратегии.
Атакующая, созидательная стратегия, или стратегия наступления, предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого данной фирмой.
Однако если доля опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Фирма может выбрать атакующую стратегию в нескольких случаях: если доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей; если она выпускает новый товар на рынок; если осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.
Практика показывает, что расширение рыночной доли и проведение агрессивной маркетинговой стратегии на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации, очень осложнено.
Оборонительная, или удерживающая (holding), стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или фирма опасается ее проводить из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства. Такую политику часто проводят солидные фирмы на известных для них рынках.
Подобный тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов и т. д. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющейся компании.
Стратегия отступления. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически и структурно устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
постепенное сворачивание операций. В этом случае важно не нарушать связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;
ликвидация бизнеса. В этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса.
Стратегия отступления предполагает, как правило, сокращение рыночной доли, в возможно короткий срок в целях резкого увеличения прибылей (их нормы и массы). Фирма может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства (для покрытия задолжностей, выплата по дивидендам) и она «продает» часть своей рыночной доли конкурентам.
По мнению французских маркетологов Школы бизнеса г. Бордо, стратегия наступления и обороны включают девять видов стратегических вариантов в случае концентрированного и дисперсного выхода на рынок (рис.4.9.).

Тип рынка
Концентрированный выход на рынок
Дисперсный выход на рынок


Цель
цель


Наступление
Оборона
Наступление
Оборона

Внутренний
Накопление боевого снаряжения
Крепостная оборона



Нейтральный зарубежный
Завоевание плацдарма
Удержание периметра обороны

«Тиски»
«Бой в арьергарде»

Зарубежный рынок высокой конкуренции
Фронтальный штурм, атака


«Грабли»
«Партизанская война»


Рис. 4.9. Стратегические варианты наступления и обороны при концентрированном и дисперсном выходе на рынок.
При выходе на рынок фирмы предпочитают идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а за тем уже выходить на сложные и трудно доступные рынки. В частности, в начале рекомендуется работать на внутреннем рынке, затем внедряться на зарубежные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей данного товара, и только потом выходить на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм. Это правило соблюдается и при концентрированном, и при дисперсном выходе на рынок. Такая стратегическая линия расширения предпринимательской деятельности у маркетологов получила название «стратегии лазерного луча».
При поиске оптимального сегмента рыночной ниши рекомендуется пользоваться двумя методами:
концентрированным, или методом «муравья» (рис. 45), когда ведется последовательная, от одного сегмента к другому, поисковая работа маркетологов. Этот метод не столь быстрый, однако не требует значительных затрат средств. Осваивается один сегмент рынка, затем следующий и т. д.;
дисперсным, или «методом стрекозы, «методом метания стрел» (рис. 4.10.), представляющим собой метод проб и ошибок. Он предполагает выход фирмы сразу на максимально возможное количество сегментов рынка с тем, чтобы впоследствии постепенно осуществить отбор наиболее выгодных, «плодоносных» рыночных сегментов.














Рис.4.10. Концентрированный метод поиска оптимального рыка («метод муравья»)

Количество рынков
(сегментов)













Рис.4.11. Дисперсный метод поиска оптимального рынка («метод стрекозы»)

Итак, придерживаясь стратегии концентрированного наступления, фирмы могут осуществлять три вида стратегии в такой последовательности:
«накопление боевого снаряжения» - готовит атаку на внешние рынки, занимает выжидательную позицию и отрабатывает «торговую технологию» на освоенном внутреннем рынке, концентрируя на нем все свои предпринимательские усилия;
«завоевание плацдарма» для последующих рыночных действий – фирма постепенно осваивает зарубежный нейтральный рынок, тех стран, где нет со стороны местных, национальных фирм конкуренции (например, если хотим проникнуть с автомобилями на западано-европейский рынок, то предпочтительнее торговую атаку начинать на нейтральных рынках Северной Европы, где нет активного национального производства автомобилей);
«атака», «штурм» - нарушаются границы труднодоступных рынков с активной конкуренцией национальных фирм, и при этом предполагается применение жестких методов рыночной борьбы; требуются большие средства и предусматривается условие, чтобы рынок проникновения не придерживался жесткой оборонительной стратегии (примером подобной стратегии могут служить торговая война американской фирмы «Жилет» и французской фирмой «Биг» или действия японских автомобилестроительных компаний на рынке США).
В случае проведения стратегии обороны концентрированной возможны два стратегических направления в рыночной деятельности фирм:
«крепостная оборона» - предполагает небольшой уровень интернационализации внутреннего производства и активное применение мер протекционизма в качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных фирм, как с товарами, так и с капиталами, что, как правило, свойственно для развивающихся стран;
«удержание периметра обороны» - предполагает определенный уровень интернациональных экономических отношений фирмы с другими странами и расширение оборонительных действий за пределы рынка собственной страны до границ так называемых нейтральных с рынками основных конкурентов, где данная фирма уже закрепила свои позиции и активно работает, т. е. нейтральный рынок превращается в своеобразный санитарный кордон (например, для Франции – это рынки стран Африки, бывших ее колоний, куда сложно проникнуть не французским фирмам).
При дисперсном типе проникновения на рынки стратегия наступления предусматривает следующие виды:
«тиски» - фирма принимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов (но, не выходя на них). Такая стратегия предполагает относительно высокий уровень интернационализации деятельности фирмы;
«грабли» - активные наступательные и агрессивные действия фирмы на рынках основных конкурентов. Эту стратегию также можно назвать стратегией мирового лидерства – наиболее распространенной стратегией маркетинговой деятельности большинства фирм.
При дисперсном типе рыночных действий оборонительной стратегии можно выделить следующие ее подвиды:
«бой в арьергарде», т. е. ближайших тылах, когда торговая оборонительная война выходит на ближайшие, нейтральные виды;
«партизанская война» - предполагает осуществление торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках, т. е. в их тылах, тем самым делая им как бы своеобразные предупреждения о своей экономической силе, чтобы у конкурентов не возникало желание атаковать наши позиции на нейтральных и внутренних рынках, побуждая конкурентов идти на договоренности с нами (компромиссы, координацию торговых действий, разделение рынков сбыта).
Выбор стратегии также зависит от состояния рыночного спроса.
Стратегия конверсированного маркетинга предусматривается в случае негативного, отрицательного спроса на товар на рынке. Маркетологи должны превратить негативный спрос в позитивный, разработав и применив меры, направленные на изменение отрицательного отношения потребителя к данному товару.
Стратегия креативного, разрабатывающего маркетинга - спрос на рынке низкий, и его следует оживить.
Стратегия ремаркетинга – спрос снижется, следует принять меры к его оживлению и восстановлению.
Стратегия синхромаркетинга, или стабилизирующего маркетинга – спрос на рынке поврежден резким колебаниям, и необходимо предпринять меры, направленные на стабилизацию.
Стратегия поддерживающего маркетинга – спрос на рынке находится на оптимальном для фирмы уровне, и ее задачи входит поддержание данного уровня спроса.
Стратегия демаркетинга – спрос на рынке чрезмерный, в значительной степени перекрывающий предложение. Задача маркетолога добиться его снижения, для чего, в частности, используют политику повышения цен, снижение уровня сервиса и др.
Стратегия противодействующего маркетинга – спрос носит с общественной, здравоохранительной, правовой или другой точки зрения иррациональный характер, и маркетинг преследует цель ликвидировать такой спрос.
Следует иметь в виду, что маркетинговые стратегии могут различаться и по отношению к продукту, выпускаемому фирмой. Исходя из задачи оптимизации общего товарного ассортимента фирмы, маркетологи учитывают следующие направления маркетинговой стратегии: дифференциацию, вертикальную интеграцию, диверсификацию, узкую товарную специализацию. Кроме того, маркетинговые стратегии в отношении продукта могут различаться и исходя из задачи оптимизацию экспортного ассортимента товаров.
Горизонтальная стратегия - новый товар является «продолжением» уже выпускаемого; он рассчитан на сформировавшийся круг покупателей, и его производство ведется без серьезных изменений принятой на предприятии технологией.
Концентрическая стратегия – ведется поиск новых товаров, которые в технологическом и рыночном отношении были бы «созвучны» уже производящимся товарам предприятия и привлекали бы новых покупателей.
Конгломератная стратегия – предпринимается выпуск нового товара, не связанного с товарами, производимыми до сих пор предприятиями, а потому требуется разработка новых технологий и освоение новых рынков. Это наиболее трудоемкая стратегия, требующая значительных ресурсных затрат.
Таким образом, образом можно согласится с определением американского профессора Розенберга, что стратегия маркетинга представляет собой сочетание деятельности по формированию спроса с деятельностью по подавлению конкурирующих фирм.
Выбрав для себя на определенный период времени приоритетные цели деятельности, фирма сформулирует стратегию в зависимости от позиции товара на рынке, уровня затрат на маркетинг, в том числе и в их распределении по целевым рынкам, а также от комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии.
Фирма стратегию, если:
несколько лет она не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей;
фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию;
изменились другие внешние факторы для деятельности фирмы;
открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыли фирмы;
изменились или возникли новые предпочтения покупателей, или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;
поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.
Стратегия может меняться за счет переориентации рынка, создания новых товаров, применения новых методов борьбы конкурентной и т. д. Фирма одновременно может придерживаться различных видов маркетинговых стратегий в зависимости от видов товаров, ситуации на рынке, поведения конкурентов и т. д. или видов рынков и их сегментов.


ПРАКТИКА

Тема Спрос, предложение, цена, равновесие, эластичность
Под спросом понимают то количество товара, которое отдельные покупатели готовы купить по некоторой цене.
Закон спроса показывает, что связь между объемом покупок (Q) и ценой (Ц) - обратная. Эта зависимость изображается в виде таблицы или графика. Обобщающей характеристикой спроса является эластичность - отношение скорости возрастания величины спроса (Q) по сравнению со скоростью убывания цены (Ц). Количественно эластичность спроса по цене выражается через коэффициент эластичности:
Кэл по цене = ((Q2 - Q1):Q1( / ((Ц1 – Ц2):Ц1(
где Q1и Q2 - величина спроса соответственно при цене Ц1 и Ц2.
Коэффициент эластичности анализируют по абсолютной величине: если Кэл ( 1,спрос считают эластичным - доход производителя возрастает, так как спрос растет быстрее, чем цена. Спрос эластичен если цена повышается и неэластичен при низких ценах.
Если Кэл. ( 1 - спрос неэластичен по цене, он растет медленнее чем цена - доходы производителя падают.
Если Кэл. = 1 - изменение цен не влияет на спрос.
Знак минус при коэффициенте эластичности показывает, что связь между величиной изменения спроса и изменения цены обратная. Например, спрос снижается на большую величину, чем увеличивается цена. Спрос зависит от дохода потребителей. Эта зависимость выражается в виде таблицы, или графика.
Обобщающей характеристикой спроса по доходу является коэффициент эластичности спроса по доходу.
Кэл спроса по доходу= ((Q2 - Q1) ( Q2( / ((Д2 - Д1) : Д1(
где Д1 и Д2 - величина дохода Q1 и Q2 - величина спроса при доходе Д1 и Д2
Зависимость величины спроса от дохода у разных товаров различна. С ростом дохода люди отказываются от товаров низкого качества и низкой цены. Однако величина спроса на товары первой необходимости остается постоянной.
Люди больше начинают покупать товары длительного пользования, чем их менять, расширяют потребление престижных товаров и предметов роскоши. На товары низкого качества Кэл отрицателен, на товары высокого качества и престижные товары - положителен.

Задача 1
Общий объем спроса на лесоматериалы и общий объем предложения лесоматериалов на Лесной бирже в месяц характеризуется следующими данными:
Спрос, тыс. м3
Цена за 1 м3
Предложение, тыс. м3

500
500
5

250
1000
10

100
1500
20

40
2000
40

20
3000
50

7
5000
80


Определить:
1. Какова будет рыночная (равновесная) цена?
2. Каково равновесное количество материалов? Представить графическое решение задачи.
3. Почему цена 500 руб. За 1 м3 не станет на этом рынке равновесной? Почему ею не станет и цена 5000 руб. за м3?
4. Предположите, что правительство установило потолок цены 1500 руб. за м3. Какие последствия повлечет установление такой цены? Что по вашему мнению могло заставить правительство пойти на этот шаг?
5. Покажите на графике область дефицита и излишка товаров. Что они характеризуют?








Решение:
















1. Равновесная цена =2000 руб.
2. Разновесное количество материалов 40 м3
3. Потому что при цене в 500 руб. Спрос намного (в 100 раз) превышает предложение и наоборот при цене в 5000 руб. предложение более в чем в 10 раз превышает спрос.
4. Производитель потеряет заинтересованность производить товар, и спрос на товар будет неудовлетворен.






Задача 2
Спрос на какой из трех товаров более эластичен?

Хлеб

Жвачка

Видеомагнитофоны

Цена, р.
Спрос

Цена, р.
Спрос

Цена, т. р.
Спрос

5
20 бат.

5
100 шт

3000
100 шт.

10
18 бат.

6
80 шт.

2000
200 шт.

Решение:
Эспроа по цене = ( (Q2 – Q1) / Q1 ( /( (Ц2-- Ц1) / Ц1 (
Э = хлеб = ((18 - 20) / 20( / ((10 - 5) /5 ( =10% / 100% = - 0,1 - связь не эластичная, обратная.
Цена растет быстрее, чем снижается спрос в 10 раз.
Эжвачка = ((80 - 100) / 100 ( / ( (6 - 5) / 5 ( = - 0,2 / 0,2 = - 1 -изменение спроса пропорционально изменению цены. Связь обратная.
Эвидеомагнитафоны= ((200 - 100) / 100 ( / ((2000 - 3000) / 3000 (= 1 / -0,33 = -3 - спрос эластичен по цене ( спрос растет быстрее, чем снижается цена в 3 раза).

Задача 3
Рассчитайте коэффициенты эластичности по доходу и по цене по следующим данным:
А
Доход
Цена
Q спроса
Б
Доход
Цена
Q спроса


1000
400
5

200
3
100


1500
90
10

100
2
150










С
Доход
Цена
Q спроса






500
100
300






600
20
400






Решение:
Эластичность спроса по доходу определяется по формуле:
Кэл. дох.= ((Q1 - Q2) / Q1( / ((d2 - d1) / d1 ( ,где Q1 и Q2 - величина спроса соответственно при доходе d1 и d2.
А. Кэл. дох. = ((10 - 5) / 5( / ((1500 - 1000) / 1000( = 1 / 0,53 = 2 - спрос эластичен по доходу.
Кэл. цена = ((Q2 - Q1) / Q1( / ((Ц2 - Ц1) / Ц2 ( = ((10 - 5) / 5( / ((90 - 400) / 400( =1,11 - спрос эластичен по цене.
Б. Кэл. дох = ((150 - 100) / 100 ( / (( 100 - 200) /200( = 0,5 / -0,5 = -1 -спрос неэластичен по доходу.
Кэл. цене = ((150 - 100) / 100( / ((2 - 3) / 3( = 0,5 / -0,33 =-1,5 - спрос неэластичен по цене.
С. Кэл. дох. = ((400 - 300) / 300( / ((600 - 500) / 500( = 0,33 / 0,2 = 1,65 спрос эластичен по доходу.
Кэл. цене.= ((400 - 300) / 300( / ((20 - 100) /100( = 0,33 / - 0,8 = - 0,41 - спрос не эластичен по цене.

Задача 4
В результате маркетинговых исследований получена следующая зависимость спроса на различные продукты питания за месяц в семьях с различным средне - душевым доходом. Постройте график спроса на эти продукты питания. Сделайте выводы.
Шкала ( таблица ) спроса по доходу
Среднедушевой доход семьи
Q - величина спроса за неделю, кг.

в руб. / мес.
Хлеб
Макароны
Бананы

1000
3
3
0,5

2000
3
2
1

3000
2,5
1
2

4000
2,5
0,5
2

5000
2,5
0,5
3,5

6000
2,5
0,5
5

Вывод: чем больше средне душевой доход в семье, тем меньше в этих семьях потребляется хлеба и макарон и тем больше бананов.

Задача 5
Сегментирование рынка легковых автомобилей «Классика»
Используя данные маркетинговых исследований, проведенных департаментом маркетинга и торговли ОАО «Авто ВАЗ» на рынке легковых автомобилей «Классика» провести:
1.Сегментирование рынка по двум критериям-признакам - возрасту и годовому доходу покупателей.
2.Решение представить графически.
3.Определить границы целевого рынка; и его долю в общем, объеме продаж.
4.Выбрать сегменты, на которые предприятию следует направить максимальные усилия и ресурсы.









Исходные данные для сегментирования рынка (объем продаж, млн. штук )
Годовой доход семьи, тыс.руб.
Возраст покупателей, лет и объем продаж тыс. штук


20 – 25
26 – 30
31 – 40
41 –50
51 – 60
Свыше 60

до – 5
6
7
5
7
7
19

6 – 10
10
15
10
8
8
5

11 – 15
12
32
27
24
13
6

16 – 20
4
19
24
23
10
2

21 – 25
1
6
11
12
5
2

свыше 25


3
3
2



Решение:
На рисунке 3. представлено сегментирование рынка по двум критериям - признакам (годовому доходу семьи и возрасту покупателей). Каждая точка представляет продажу тысячи автомобилей, цифра - объем продаж в тыс. штук.

2. Целевой рынок - включает в себя сегменты с наибольшим объемом продаж. За критерий минимального объема продаж взято 10 тыс. автомобилей. Границы целевого рынка включает 15 сегментов с годовым объемом продаж 261 тыс. штук, что составляет 74,8% общего объема продаж (261 · 100 / 349).
3. Границы целевого рынка выделены на рисунке жирной линией.
4. Максимальные усилия и ресурсы предприятию следует направить на удовлетворение вкусов покупателей возрастных групп от 26 до 50 лет с годовым доходом семьи от 11 до 20 тыс. рублей.



































Итоговые контрольные задания по дисциплине
Тесты по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»

Вариант 1

Дайте определение эластичности спроса?
а) Эластичность спроса – это ответная реакция величины спроса на изменение цены;
б) Эластичность спроса – это ответная реакция величины предложения на изменение цены.

Выберите несколько правильных ответов. При эластичном спросе:
а) Снижение цены приводит к увеличению общего дохода;
б) Повышение цены приводит к увеличению общего дохода;
в) Снижение цены приводит к уменьшению общего дохода;
г) Повышение цены приводит к уменьшению общего дохода.

Предложение является совершенно неэластичным:
а) Когда эластичность равна «0»;
б) Когда процент изменения его величины больше, чем процент изменения цены.

Эластичность спроса по цене:
а) Всегда равна «1»;
б) В большинстве случаев отрицательна.

Фирма решила повысить цену на свою продукцию. Что произойдет с выручкой, если спрос неэластичен?
а) Выручка уменьшится;
б) Выручка увеличится.

В каких случаях государство регулирует цены? Выберите несколько правильных ответов:
а) При ограничении инфляционных процессов в экономике;
б) При необоснованном росте цен на товары первой необходимости;
в) При существовании равновесной цены и отсутствии дефицитов на товары первой необходимости;
г) Когда рыночная система не обеспечивает достаточный уровень доходов определенным группам поставщиков ресурсов или производителей.

Горизонтальные коммуникации (связи):
а) Это связи между подразделениями одного уровня иерархии;
б) Это связи между уровнями иерархии.

Линейные полномочия характеризуют:
а) Полномочия, нарушающие принцип единоначалия;
б) Право непосредственного единоличного принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.





Миссия организации - это:
а) Это управленческая функция, использующая мотивы поведения человека для наиболее успешного функционирования организации;
б) Это процесс взаимодействия людей, направленный на достижение четко поставленной цели;
в) Это предназначение организации, позволяющее сделать организацию единственной, неповторимой, отличной от других.

Назовите основные функции управления:
а) Планирование;
б) Организация;
в) Мотивация;
г) Контроль;
д) Все ответы верны.






































Тесты по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»


Вариант 2

Что вы понимаете под потребностями?
а) Это продукты, удовлетворяющие человеческие желания;
б) Это экономические блага;
в) Это желания людей приобрести разнообразные блага, которые не только полезны, но доставляют удовольствие.

О чем гласит закон предложения?
а) Между ценой и величиной предложения существует прямая связь;
б) Между ценой и величиной предложения существует обратная связь.

Почему кривая спроса имеет направление сверху вниз?
а) При низкой цене люди покупают меньшее количество продукта, чем при высокой;
б) При низкой цене люди покупают большее количество продукта, чем при высокой.

Равновесная цена это:
а) Точка, в которой интересы покупателя и продавца совпадают;
б) Точка, в которой интересы покупателя и продавца не совпадают.

В каких случаях государство регулирует цены? Выберите несколько правильных ответов:
а) При ограничении инфляционных процессов в экономике;
б) При необоснованном росте цен на товары первой необходимости;
в) При существовании равновесной цены и отсутствии дефицитов на товары первой необходимости;
г) Когда рыночная система не обеспечивает достаточный уровень доходов определенным группам поставщиков ресурсов или производителей.

Спрос является неэластичным:
а) Когда незначительное изменение цены приводит к существенному изменению спроса;
б) Когда процентное изменение величины спроса меньше, чем процентное изменение цены.

Товары А и Б являются взаимодополняющими. Как измениться спрос на товар А, если цена на товар Б повысится?
а) Увеличится;
б) Уменьшится.








Линейная организационная структура управления характеризуется:
а) Во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления;
б) Данная организационная структура управления предполагает специализацию по выполнению отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Такая ОСУ базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работ на части.

Такой метод принятия управленческих решений, как метод «мозгового штурма» («мозговой атаки») применяется:
а) Для оценки вариантов управленческого решения и выбора из них наилучшего. Его реализация предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям;
б) Для выявления «пробелов» в организации и управлении, которым не уделили внимание. Суть данного метода сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, выбирая наиболее приоритетный путь (вариант);
в) В тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, и им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения (все высказываются по очереди, высказывания не критикуются и не обсуждаются, все предложения фиксируются).

Какие элементы включает внешняя среда организации? Выберите несколько правильных ответов.
а) Потребители;
б) Конкуренты;
в) Организация производства;
д) Поставщики;
е) Трудовые ресурсы;
ж) Капитал организации.



















Тесты по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»

Вариант 3

О чем гласит закон спроса?
а) При прочих равных условиях величина спроса будет больше при низких ценах и меньше при высоких;
б) При прочих равных условиях величина спроса будет больше при высоких ценах и меньше при низких.

Почему кривая предложения имеет направление снизу вверх?
а) Это объясняется стремление фирм к максимальной прибыли;
б) Потому что фирмы готовы предложить меньше продукта при более высоких ценах.

Фирма решила понизить цену на свою продукцию. Что произойдет с выручкой, если спрос эластичен?
а) Выручка увеличится;
б) Выручка уменьшится.

Товары А и Б являются взаимозаменителями. Как измениться спрос на товар А, если цена на товар Б понизится?
а) Увеличится;
б) Уменьшится.

Равновесная цена это:
а) Точка, в которой интересы покупателя и продавца совпадают;
б) Точка, в которой интересы покупателя и продавца не совпадают.

Функциональная организационная структура управления характеризуется:
а) Во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления;
б) Данная организационная структура управления предполагает специализацию по выполнению отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Такая ОСУ базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работ на части.


Какие элементы включает внутренняя среда организации? Выберите несколько правильных ответов.
а) Потребители;
б) Конкуренты;
в) Организация производства;
д) Поставщики;
е) Трудовые ресурсы;
ж) Капитал организации.

Такой метод принятия управленческих решений, как метод «дерева целей» применяется:
а) Для оценки вариантов управленческого решения и выбора из них наилучшего. Его реализация предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям;
б) Для выявления «пробелов» в организации и управлении, которым не уделили внимание. Суть данного метода сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, выбирая наиболее приоритетный путь (вариант);
в) В тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, и им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения (все высказываются по очереди, высказывания не критикуются и не обсуждаются, все предложения фиксируются).

Основная цель менеджмента:
а) Достижение высокой эффективности организации через лучшее использование ресурсного потенциала в процессе руководства;
б) Получение максимальной прибыли через удовлетворение потребностей потребителей;
в) Достижение высокой эффективности организации через усиление конкурентных преимуществ производимой продукции.

Вертикальные коммуникации (связи):
а) Это связи между подразделениями одного уровня иерархии;
б) Это связи между уровнями иерархии.




























Ключ к тестам по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»


Вариант 1

1-а;
2-а,г;
3-а;
4-б;
5-б;
6-а, в, г;
7-а;
8-б;
9-в;
10-д.

Вариант 2

1-в;
2-а;
3-б;
4-а;
5-а, в, г;
6-б;
7-б;
8-а;
9-в;
10-а, б, д.



Вариант 3

1-а;
2-а;
3-а;
4-б;
5-а;
6-б;
7-в, е, ж;
8-б;
9-а;
10-б.









Контроль знаний по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»
Решение задач
Вариант 1
Задача № 1 Общий объем спроса на лесоматериалы и общий объем предложения лесоматериалов на Лесной бирже в месяц характеризуется следующими данными:
Спрос, тыс. м3
Цена за 1 м3
Предложение, тыс. м3

500
500
5

250
1000
10

100
1500
20

40
2000
40


Определить:
1. Какова будет рыночная (равновесная) цена?
2. Каково равновесное количество материалов? Представить графическое решение задачи.

Задача № 2 Спрос на какой из двух товаров более эластичен по цене?
Хлеб

Жвачка

Цена, р.
Спрос

Цена, р.
Спрос

5
20 бат.

5
100 шт

10
18 бат.

6
80 шт.
















Контроль знаний по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»
Решение задач
Вариант 2
Задача № 1 Спрос на какой из двух товаров более эластичен по цене?
Хлеб


Видеомагнитофоны

Цена, р.
Спрос


Цена, т. р.
Спрос

5
20 бат.


3000
100 шт.

10
18 бат.


2000
200 шт.


Задача № 2 В результате маркетинговых исследований получена следующая зависимость спроса на различные продукты питания за месяц в семьях с различным средне - душевым доходом. Постройте график спроса на эти продукты питания. Сделайте выводы.
Шкала ( таблица ) спроса по доходу
Среднедушевой доход семьи
Q - величина спроса за неделю, кг.

в руб. / мес.
Хлеб
Молоко
Апельсины

1000
3
3
0,5

3000
3
2
1

6000
2,5
1
2




















Контроль знаний по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»
Решение задач
Вариант 3
Задача №1 Общий объем спроса на молоко и общий объем предложения в месяц характеризуется следующими данными:
Спрос, тыс. л
Цена за л
Предложение, тыс. л

500
15
40

250
25
100

100
35
250

40
40
500


Определить:
1. Какова будет рыночная (равновесная) цена?
2. Каково равновесный объем молока? Представить графическое решение задачи.

Задача №2 Рассчитайте коэффициенты эластичности по доходу и по цене по следующим данным:
Товар А
Доход
Цена
Q спроса


1000
400
5


1500
90
10

















Вопросы к экзамену по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»

1. Система управления и её элементы.

2. Принятие решений в менеджменте. Содержание и классификация управленческих решений.

3. Внутренняя среда организации. Внешняя среда организации.

4. Сущность и роль маркетинга.

5. Сущность и роль менеджмента.

6. Решите задачу.

В результате маркетинговых исследований получена следующая зависимость спроса на различные продукты питания за месяц в семьях с различным средне - душевым доходом. Постройте график спроса на эти продукты питания. Сделайте выводы.
Шкала ( таблица ) спроса по доходу
Среднедушевой доход семьи
Q - величина спроса за неделю, кг.

в руб. / мес.
Хлеб
Макароны
Бананы

1000
3
3
0,5

2000
3
2
1

3000
2,5
1
2

4000
2,5
0,5
2

5000
2,5
0,5
3,5

6000
2,5
0,5
5



7. Решите задачу.

Определите, спрос на какой из трех товаров более эластичен по цене?
Хлеб

Жвачка

Видеомагнитофоны

Цена, р.
Спрос

Цена, р.
Спрос

Цена, т. р.
Спрос

5
20 бат.

5
100 шт

3000
100 шт.

10
18 бат.

6
80 шт.

2000
200 шт.



8. Решите задачу.

Общий объем спроса на лесоматериалы и общий объем предложения лесоматериалов на Лесной бирже в месяц характеризуется следующими данными:
Спрос, тыс. м3
Цена за 1 м3
Предложение, тыс. м3

500
500
5

250
1000
10

100
1500
20

40
2000
40

20
3000
50

7
5000
80


Определить:
1. Какова будет рыночная (равновесная) цена?
2. Каково равновесное количество материалов? Представить графическое решение задачи.

9. Решите задачу.

Общий объем спроса на молоко и общий объем предложения в месяц характеризуется следующими данными:
Спрос, тыс. л
Цена за л
Предложение, тыс. л

500
15
40

250
25
100

100
35
250

40
40
500


Определить:
1. Какова будет рыночная (равновесная) цена?
2. Каково равновесный объем молока? Представить графическое решение задачи.

10. Решите задачу.

За счет внедрения компьютерных технологий, обеспечивающих совершенствование документооборота, предприятие достигло сокращение затрат рабочего времени по обработке документов в количестве 30 000 чел./час. в год. Численность работников аппарата управления составляет 300 человек. Годовой фонд рабочего времени одного управленческого работника составил 1830 часов. Среднегодовая заработная плата одного работника составляет 240 000 руб. Отчисления на социальные нужды составили 26%, а затраты на разработку и внедрение компьютерных технологий составили 550 000 руб. Определить:
- относительное высвобождение численности работников;
- годовой экономический эффект от внедрения компьютерных технологий.






























Библиографический список
Основная литература
Бронникова Т. С., Чернявский А. Г. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]. Таганрог: Изд-во [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], 1999.
Глазов М. М., Фирова И. П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика. Учебник. – СПб.:ООО «Андреевский издательский дом», 2007 – 239 с.
Джурабаев К. Т. Производственный менеджмент: учеб. пособие / К. Т. Джурабаев, А. Т. Гришин, Г. К. Джурабаева. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
Егорова Т. А. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг = Marketing: An Introduction. 8-е изд. М.: «[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]», 2007. С. 832. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
Котлер Ф., Вероника Вонг, Джон Сондерс, Гари Армстронг Основы маркетинга, 4-е европейское издание = Principles of Marketing: European Edition 4th. М.: «[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]», 2007. С. 1200
Самойлович В. Г. Организация производства и менеджмент: учебник для студ. Высш. Учеб. заведений / В. Г. Самойлович.- М.: Издательский центр «Академия», 2008.- 336 с.
Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. –М.: ЭКСМО, 2005. – 606 с.

Дополнительная литература
Елизаров Ю. Ф. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю. Ф. Елизаров. – М.: Издательство «Экзамен», 2006.-495, [1] с. (Серия «Учебник для вузов»).
Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организаций (предприятий): учеб. / под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 560 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов. 2-е изд., переработанное и дополненное. / Под ред. А. Е. Карлика, М. Л. Щухгалтер.- СПб.: Питер, 2009.- 464 с.: ил.


Интернет-ресурсы
Федеральный закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 N 948-1 (в редакции от 9 октября 2002 г.) // www. consultant.ru.
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
http://www.aup.ru/management/














Субъект управления

Объект управления

Команды , решения

Информация

Рис.1.1. Система управления


Планиро-
вание

Органи-зация

Мотива-ция

Конт-роль

Цель



1.Формулирование проблемы

2. Определение ограничений и критериев

3. Разработка альтернатив

4.Выбор решения

5.Реализация решения

ЗВЕНО

ВЕРХ-НЕЕ

НИЖНЕЕ ЗВЕНО

1

2

3

4

5

0

0

1

3

5

4

2

9

10

7

8

3

6

2

5



1

2

3

1.1

1.2

2.1

2.2

3.1

3.2

3.3

ПРОБ-ЛЕМА

Внешняя среда

Внешняя среда

Вход
Ресурсы:
-материальные,
-трудовые,
-финансовые,
информационные

Организация:
Процесс преобразования (материальные и информацион-ные процессы).

Выход
Продукция или услуги,
информация,
экономические характеристики выходов.



СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ


ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

1. Ресурсы:
трудовые
материальные
финансовые
информационные
2. Положение в среде
3. Динамика развития
4. Стратегия


Поставленные цели
Полученные результаты


Внешняя
среда

ОРГАНИЗАЦИЯ

Технология

Цели

Структура

Задачи

Люди

Культура организации

Ресурсы:
-трудовые
-материальные
-финансовые и др.

Внутренняя среда

Про-цесс преобразования

Продукция, услуги, идеи.

Вход

Выход


Организация

Охотник

Рыбак

Гончар

Фермер

Гончар

Фермер

Рынок



Гончар



Фермер

Охотник

Рыбак

Рыбак

Охотник

Серий-
ное,
массовое
производство

Рынок внеш-
ний

Рынок внутре-
ний

Опыт-
ное
производство

С
е
р
в
и
с
н
о
е

о
б
с
л
у
ж
и
в
а
ни
е

Послепродажная информация. Поведение покупателя, его основные запросы и т. д.

да

Продолжать?

конец

нет

Исследова-
ние
рынка

да

Продолжать?

конец

НИОКР, конструк –
торская и технологи-
ческая подготовка производства

Продолжать?

да

конец

нет

Комплексный
Предварительный
Анализ воплощения идей

Оптим.
идея

идеи

идеи

идеи

Оценка и подбор идей, банк идей
выбор

Концентрация маркетинга,
Развитие стратегии

Генерирование идей

идеи

нет

Рис. 4.2. Блок-схема процесса создания нового продукта.


Каналы сбыта товаропроводящие сети

В

А

Контроль
Повседневный
Периодический

Выбор целевого рынка
Размер
Характеристики

МАРКЕТИНГ

Цели маркетинга
Образ
Сбыт
Прибыль
Отличительные преимущества

Структура маркетинга
Товары (услуга)
Товародвижение, сбыт
Продвижение
Цена



Организация маркетинга
Типы

Независимые средства
маркетинговой информации
Печать
Телевидение
Радио
Информационные агентства

Технология
Достижения
Патенты
Ограничения по ресурсам

Потребители
Характеристики
Межличностные влияния
Процесс принятия решений
Организации

Факторы, не контролируемые руководством и маркетингом

Экономика
Темпы роста
Издержки
Уровень инфляции
Уровень безработицы

Конкуренция
Структура
Стратегии маркетинга
Взаимоотношения в каналах сбыта
Общие факторы

Государство
Органы управления на местах

Государство
Органы управления на местах

Определение проблем и целей исследования. Постановка задач, стоящих перед фирмой.

Определение потенциальных источников информации

Формулирование целей маркетинговых исследований

Сбор информации и ее классификация

Формулирование результатов исследований, разработка рекомендаций руководству фирмы

Анализ собранных данных










Ситуация на рынке (предложение, спрос)

Рынок сбыта (потенциальный покупатель)
Проблемы покупателя
Потенциальный рынок

Удовлетворение запросов потенциального потребителя

Продукт

Произ-водство

Анализ рынка и прогнозирования развития

Изучение рынка

Планирование и проектирование продукта (ОКР)

Формирование производственной программы

Технология создания продукта

Сбыт и реклама

Маркетинговые исследования

Рис.34. Место анализа продукта и рынка в стратегических проблем предприятия

Сконцентрированная стратегия

Дифференцированная стратегия

Плохо сконцентрированная стратегия или дифференцированная стратегия при отсутствии ценового лидерства («болото»)

(Ценовое лидерство)

Количество рынков (сегментов)

Оптимальное число рынков (сегментов)

Время

Оптимальное число рынков (сегментов)

Время

HYPER13EMBED PBrushHYPER14HYPER15

HYPER13EMBED PBrushHYPER14HYPER15

HYPER13EMBED PBrushHYPER14HYPER15




Приложенные файлы

  • doc file1
    Остудина Татьяна Викторовна
    Размер файла: 3 MB Загрузок: 19