Методическая разработка по проведению лекции по дисциплине «управление качеством» на тему «Затраты на качество»


Кислинская М.В.
к.э.н., доцент кафедры экономики и управления
Сызранского филиала ФГБОУ ВО
«Самарский государственный экономический университет»
Методическая разработка по проведению лекции по дисциплине «управление качеством» на тему «Затраты на качество». 2016 г.
Конспект лекции:
Вопрос № 1. Понятие и структура затрат на качество«Нельзя экономить на качестве,
поскольку качество само является экономией»
Каору ИсикаваВ условиях рыночной экономики, когда качество продукции наряду с ее стоимостью являются основными факторами успешного существования организаций, всё большее внимание уделяется учету, анализу и управлению затратами на качество.
Для любой организации финансовый контроль является жизненно важным. Знание и анализ затрат, связанных с деятельностью предприятия, оказывают большую помощь в успешном руководстве. Информация о затратах, в т.ч. на качество, создает предпосылки для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих затрат с учетом требований всех заинтересованных лиц. А это в свою очередь способствует повышению эффективности и рентабельности производства, росту конкурентоспособности продукции.
В случае, если организация не занимается коммерческой деятельностью, её руководство всё равно должно быть заинтересовано в детальном анализе затрат с целью их снижения.
На некоторых ведущих предприятиях затраты на удовлетворение ожиданий потребителей в области качества составляют значительные суммы. Однако они вовсе не снижают величину прибыли, а наоборот, способствуют её увеличению.
В связи этим затраты на качество на каждом предприятии должны быть выявлены, сгруппированы и проанализированы подобно другим затратам.
Анализ затрат на качество начали проводить ещё в 1950-е годы.
Наиболее распространенной и широко применяемой в компаниях по всему миру является классификация, предложенная в этот период А. Фейгенбаумом.
Он предложил разделять затраты на 3 категории:
I – расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждение ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий). Данные затраты принято называть превентивными.
II – расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям. Их принято называть затратами на оценку качества.
III – потери от брака (несоответствий). Они обычно делятся на:
1) внутренние, возникающие на самом предприятии в процессе производства (или оказания услуг) вследствие несоответствия показателей качества продукции (услуг) предъявляемым требованиям;
2) внешние, возникающие в процессе эксплуатации изделия потребителем (или оказания услуги) из-за несоответствия показателей качества установленным требованиям.
Данная классификация лежит в основе международных стандартов в области экономики качества. Кроме того, она является универсальной, т.е. применимой (при соответствующей переработке) любыми организациями, независимо от их вида экономической деятельности. Она используется в промышленности, сфере услуг, деятельности административных органов и других областях экономики.
За рубежом данный метод, ориентированный на конечный результат, назван PAF-моделью по первым буквам 3-х категорий затрат на качество:
I. Prevention - «предупреждение»;
II. Appraisal - «оценивание»;
III. Failure - «дефект».
Через некоторое время другой известный американский специалист в области качества Ф.Кросби предложил иной подход, связанный с разделением всех затрат на 2 группы:
1) «затраты на соответствие» - все затраты, которые необходимо нести, чтобы сделать всё с первого раза;
2) «затраты на несоответствие» - все затраты, которые приходится нести из-за того, что не всё делается правильно с первого раза.
Обобщая приведённые классификации, можно провести между ними параллель.
Можно принять, что 1 и 2 группы затрат по А. Фейгенбауму (затраты на профилактику и затраты на контроль) соответствуют категории «затраты на соответствие», вычисленные по методу Ф.Кросби. Данные невозможно свести к нулю, т.к. не оценивать качество и не проводить предупредительных мероприятий – значит пустить качество на самотёк.
«Внешние потери» и «внутренние потери» соответствуют «затратам на несоответствие», т.к. любой обнаруженный брак – это всегда потери, за которые приходится платить. Данные затраты можно и нужно стремиться сделать как можно меньше, в идеале довести до нуля.
Типичная структура затрат на качество в области машиностроения выглядит следующим образом:
70 % - затраты на брак;
25 % - затраты на контроль;
5 % - затраты на предупредительные мероприятия.
В современных отечественных организациях процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж должно стать важнейшим объектом анализа. В этом случае возможно снизить затраты на качество, а следовательно, снизить общие затраты организаций, а в некоторых случаях и увеличить получаемую прибыль. Вопрос № 2. Примерный перечень элементов затрат на качествоСумма всех затрат составляет общие затраты на качество, которые подразделяются на следующие категории.
I. Затраты на предупредительные мероприятия включают в себя:
1. Управление качеством:
затраты на планирование системы качества;
затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технические характеристики материала, процесса, продукта.
2. Управление процессом:
затраты на установление средств управления процессом;
затраты на изучение возможностей процесса;
затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.
3. Планирование качества другими подразделениями:
затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по качеству/ Уполномоченному высшего руководства по качеству.
4. Контрольное и измерительное оборудование:
затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов);
затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов);
затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.
5. Обеспечение качества поставок:
затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки;
затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов;
затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь в достижении ими требуемого качества.
6. Аудит системы качества:
затраты на внутренний аудит системы качества;
затраты на аудит системы качества потребителем;
затраты на аудит системы качества третьей стороной (сертификация).
7. Программа улучшения качества:затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.
8. Обучение вопросам качества:
затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.
9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как:
заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.
II Затраты на контроль и оценку достигнутого уровня качества включают в себя следующие элементы затрат:
1. Проверки и испытания:
оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.
Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т. д. не включаются.
2. Проверки и испытания поставляемых материалов:оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня;
затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов;
затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.
3. Материалы для тестирования и проверок:стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях;
стоимость материалов, образцов и т. п., подвергнутых разрушающему контролю.
Стоимость испытательного оборудования не включается.
4. Контроль процесса:оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.
5. Прием продукции заказчика:затраты на запуск и Тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой;
затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.
6. Проверка сырья и запасных частей:затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т. п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.
7. Аудит продукта:затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту;
затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях;
затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т. д.
III. Внутренние потери включают в себя:
1. Отходы:стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.
Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.
Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.
2. Переделки и ремонт:затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим;
затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.
3. Анализ потерь:затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.
4. Взаимные уступки:затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.
5. Снижение сорта:затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.
6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков:затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.
IV. Внешние потери включают в себя следующие элементы затрат:
1. Продукция, не принятая потребителем:затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию;
затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.
2. Гарантийные обязательства:затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода;
затраты на ремонт неудовлетворительной продукции, на восстановление требуемого качества, на компенсации.
3. Отзыв и модернизация продукции:затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.
4. Жалобы:затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции;
затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя;
затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.
Таким образом, невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню.
Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время как некоторых других можно избежать. Последние – это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится.
Вопрос № 3. Определение величины затратЦель сбора данных по затратам на качество – обеспечить руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе:
для подразделения;
для какого-либо участка;
для типа продукта;
для какого-либо рабочего места;
для какого-либо типа дефекта.
Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения других видов анализа.
Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями, имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию.
Для того, чтобы иметь возможность определить величины затрат на качество, необходимо достичь следующих задач:
1. Определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.
2. Назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.
3. Назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.
После того как установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо выявить источники данных о затратах. Некоторая часть информации уже может существовать; определенную часть можно достаточно легко получить. Другие данные определить будет значительно труднее.
Основной объем затрат на контроль составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.
Оставшиеся затраты в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.
Определение элементов затрат на внутренние потери немного сложнее. Это, прежде всего:
• оплата труда, связанного с возвратом товара;
• стоимость материалов (напрасная работа);
• накладные расходы;
• оплата труда, связанного с исправлениями;
• стоимость материалов (ошибки в работе);
• накладные расходы;
• оплата труда, связанного с повторными испытаниями и контролем;
• стоимость материалов;
• накладные расходы;
• оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени;
• недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.
Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности.
Труднее будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с:
• анализом причин возникновения дефектов;
• работой над возвращенным продуктом;
• подготовкой производства к исправлениям. Эта деятельность связана со штатом:
• производственного контроля;
• отдела поставок;
• контролеров;
• отдела обеспечения качества.
Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна производиться с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям. Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.
Часть внешних потерь связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь. Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие:
оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием жалоб потребителей;
оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя;
дополнительные транспортные расходы;
издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.
Перечисленные затраты могут быть обусловлены ошибками персонала различных отделов, таких как:
проектный;
технологический;
экономический;
сбыта;
технического обслуживания;
транспортный;
юридический;
обеспечения качества.
Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.
Один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить – это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия потребителя по отношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% общих затрат на качество. Однако, многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой либо степенью точности – они только предположительны.
Затраты на предупредительные мероприятия наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени.
Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:
• производство;
• продажа и маркетинг;
• проектирование и разработка;
• материальное обеспечение;
• планирование процесса;
• исследования;
• лабораторные испытания;
• финансово-экономическое обеспечение;
• обработка данных;
• обучение.
Большинство затрат данной категории связано с работой персонала отдела обеспечения качества. Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.
Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за:
обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудования;
консультации;
курсы обучения.
Вопрос № 4. Источники информации о затратах на качество.При определении затрат на качество источниками информации о затратах на качество могут быть следующие элементы:
затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т. п.;
выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;
стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;
объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником;
В том случае, если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению;
Классификация затрат на качество, распределение их по элементам и управление ими должны стать частью повседневной работы внутри организации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:
Охарактеризуйте структуру затрат на качество, предложенную А.Фейгенбаумом.
Опишите подход к классификации затрат на качество, предложенный Ф.Кросби
Соотнесите между собой подходы Ф.Кросби и А.Фейгенбаума к классификации затрат на качество
Приведите примерный перечень элементов затрат на качество
В чем суть и значение «PAF-модели»?
Какие задачи необходимо решить, чтобы иметь возможность определять величину затрат на качество?
Каким требованиям должна удовлетворять система учета и анализа затрат на качество?
Что может служить источником информации о затратах на качество?
Как Вы считаете, как обучение вопросам качества и затраты на данные мероприятия могут способствовать улучшению процесса управления затратами в целом?
Какой тип затрат при своем росте может способствовать увеличению получаемой прибыли? Почему? Приведите примеры.
С чем могут быть связаны внешние потери производителя?
На каких этапах деятельности коммерческой организации могут появляться затраты на предупредительные мероприятия?
Какие условия, Ваш взгляд, необходимы, чтобы важнейшим объектом анализа на современных отечественных предприятиях стало процентное соотношение общих затрат на качество и объема продаж?
Какие затраты необходимо стремиться свести к нулю?
Какой тип затрат на качество Вы считаете наиболее важным в проведении общего анализа?

ЗАДАНИЯ:
Задание 1
Как Вы считаете, нужно ли заниматься управлением качеством организациям, которые не занимаются коммерческой деятельностью? Ответ обоснуйте. Приведите примеры.
Задание 2
Можно ли, на Ваш взгляд, полностью исключить затраты на качество? В каких случаях это возможно?
Задание 3
На основе данных, представленных в таблице 1, по затратам на качество высшему руководству необходимо:
1) вычислить общие затраты на качество;
2) построить график зависимости каждой из категорий затрат по периодам и изучить их динамику;
3) рассчитать экономию, которая возникла в результате усиления предупредительных мер и за счет снижения затрат на брак: Экономия = снижение затрат на брак - увеличение затрат на предупредительные меры;
4) построить график изменения экономии по периодам;
5) сделать выводы об эффективности предупредительных мероприятий, которые предприняло высшее руководство (снижение затрат на контроль, на рекламации, увеличение уровня качества и т.д.).

Приложенные файлы

  • docx file12
    Размер файла: 59 kB Загрузок: 6